绩效管理手册.docx

1、绩效管理手册编制： 审核： 审批： *有限公司年 月目 录第一章 绩效管理总则3第二章 绩效管理组织4第三章 关键绩效指标（KPI）体系建立与使用6第四章 月度绩效考核的实施8第五章 年度绩效实施9第六章 特殊考核10第七章 绩效考核结果运用的形式11第八章 绩效考核申诉机制12第九章 末位警告机制14第十章 考核者训练与责任14第十一章 绩效考核制度修订15第十二章 绩效管理文件使用与保存15第十三章 附则16第一章 绩效管理总则第一条 *为有序开展绩效管理工作，促进*提高经营管理水平，科学、动态地衡量经营绩效，以便及时修正调整*的经营活动；激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质和职业满

2、意度，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力，结合*实际情况特制定本手册。第二条 绩效管理的目的1. 帮助*建立起绩效管理机制：将员工个人绩效和部门、*绩效相联系，促进*整体经营目标的实现，以体现每个部门、每个岗位对*整体战略的支持；2. 改善员工绩效、提升员工能力，使员工获得工作成就感以激励和保留优秀员工；3. 建立高效的*经营团队，为员工提供发展机会和空间，增强*的综合竞争力；4. 为*经营管理活动、人力资源决策提供依据，保持人力资源管理与*经营发展的一致性；5. 体现*激励机制，提供公平的待遇、均等的发展机会，营造公正合理的竞争氛围，强化管理者的责任意

3、识，促进*及员工共同的发展与成长，创造更大的社会经济效益。第三条 绩效考核的基本原则1. 公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开、制度化的；2. 客观原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；3. 反馈原则：考核部门（人）在对被考核部门（人）进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核部门（人），被考核部门（人）可以根据考核标准及事实依据提出反馈意见；4. 公私分明原则：绩效考核是针对工作绩效进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；5. 时效原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，

4、也不能取近期的绩效或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效；第四条 绩效考核周期1. *绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核；2. 月度考核一年开展十二次；绩效考核数据应随时记录，每周统计一次；每月考核时间为当月1日至10日，遇节假日顺延；3. 年度考核一年开展一次，考核时间是本年12月31日第二年1月20日。第五条 绩效考核层级1. 一级考核为公司级绩效考核；2. 二级考核为各部门整体绩效考核；3. 三级考核为个人绩效考核；第六条 考核依据。以在考核期内的部门职责和岗位职责、关键绩效目标、工作目标完成情况以及公司制度、流程执行情况为依据，数据提供部门（人）对所属部门（人）的平时成绩随时

5、记录，严密考核。第七条 绩效考核信息提供责任。任何部门（人）因不提供指定考核信息，或提供的信息不客观，经调查核实，总经理可以在执行力指标中15分范围进行处理，情节特别严重的经绩效管理委员会讨论做出相应处理。第八条 本制度不适用于*下列员工：1. 月度考核期内累计在岗时间未达到1个月以及试用期员工不参与本月度考核；2. 年度考核期内累计在岗时间未达到6个月（包括请假与各种其它原因缺岗）的员工不参与本年度考核；3. 生产一线员工（含班组长及车间副主任）和销售部的绩效管理方案另行制定；4. 公司规定的其他人员；第二章 绩效管理组织第一条 为有效开展绩效管理工作，加强部门与员工的绩效管理，特设在总经理

6、领导下的绩效管理委员会开展相应的绩效管理工作。第二条 绩效管理委员会成员如下：主任：总经理委员：总经理助理、副总经理、各部门负责人（含车间主任）；第三条 绩效管理委员会是*绩效管理与控制的最高机关，主要负责*的绩效管理工作。其具体职责如下：1. 依据*年度经营计划和经营目标，制订*年度绩效目标；2. 依据*年度绩效目标、各部门年（月）度计划，审核各个部门的绩效目标及关键绩效指标表；3. 负责根据*经营计划变化情况调整各部门的绩效目标及绩效指标表；4. 负责组织对影响*经营的关键绩效指标进行检查和控制；5. 负责审核*绩效效工资总额，及其在各个部门以及部门内部各岗位间的分配方案；6. 负责处理绩

7、效管理过程中的信息提供责任事件、申诉等事宜。第四条 为推进绩效管理工作，在*绩效效管理委员会下设绩效管理办公室，具体成员为：1. 绩效管理办公室负责人：人力资源部部长；2. 管理员：薪酬绩效专员、人事行政助理、3S秘书组全体成员；第五条 绩效管理办公室是*绩效效管理委员会的常设职能机构，负责绩效管理委员会的日常工作，其具体职责如下：1. 负责拟订绩效管理委员会的工作日程；2. 负责依据*年（月）度经营计划和目标，以及各部门年（月）度工作计划，组织拟订各部门的绩效考核指标，经绩效管理委员会审批后，下发各部门； 3. 负责组织各部门研讨确定部门内部各岗位员工的绩效计划，签批各部门内部各岗位员工的部

8、门员工绩效计划表并下发执行；4. 负责各个部门（人）考核数据收集、汇总、整理、核实、传递和存档；5. 为绩效管理委员会提供各种绩效管理文件、资料；6. 负责下发绩效管理委员会的各种绩效管理通知、文件；7. 负责收集、整理、上报部门（人）绩效考核结果；8. 负责考核前及考核沟通的培训工作；9. 负责对*绩效效管理政策、程序等提供解释和咨询；10. 负责依据绩效管理委员会的指示，开展对影响*经营的关键绩效指标进行检查，并有权要求相关人员提供关键绩效指标的数据；11. 受理考核申诉事件，并负责相应的调查、核实工作；12. 绩效管理办公室负责对收集、整理的部门（人）考核原始资料进行求证，以确保向绩效管

9、理委员会提供真实、可靠的信息；13. 对于数据提供部门（人）和被考核部门（人）弄虚作假、虚报瞒报的，绩效管理办公室报告绩效管理委员会，视情节轻重，给予当事人相应的纪律处分并扣减相应责任部门（人）的绩效考核最终得分1020分；第三章 关键绩效指标（KPI）体系建立与使用第一条 为提高*整体运营效率，确保*经营目标、计划以及相关政策、制度得到严格执行，特运用关键绩效指标（KPI）的绩效考核思想建立*的绩效考核指标，具体见*关键绩效指标管理手册。第二条 *关键绩效指标建立采取由上到下逐级分解的方法，先确定*级关键绩效指标，再依据*级的关键绩效指标逐步分解到各个部门、各岗位，并根据各部门、各岗位职责形

10、成关键绩效指标体系。第三条 *公司级关键绩效指标的建立，依据董事或总经理办公会下达的年度经营计划和目标，确定*公司级关键绩效指标，通过对*历史绩效分析和预测确定指标目标值，*公司级关键绩效指标是部门及岗位关键绩效指标建立的基本依据。第四条 *各个部门、各岗位关键绩效指标的建立，根据*公司级关键绩效指标和目标，充分考虑各个部门、各岗位职能和流程运作，分解建立各部门、各岗位关键绩效指标和目标。第五条 各个部门、各岗位关键绩效指标的初步分解由绩效管理办公室在绩效管理委员会指导下进行，并将拟定的部门指标提交绩效管理委员会审核确认。第六条 *各级关键绩效指标的制定确定必须考虑到指标承担人（被考核对象）对

11、该指标项目的结果是否可以直接、有效地控制，不能直接有效控制的指标不能作为独立承担指标。第七条 *公司级和部门关键绩效指标的制定和调整一般每年一次，除因*总目标调整或资源条件不足以支持既定目标达成等原因外，各级绩效指标一旦确立即不得更改。第八条 各部门级指标的更改必须由各部门负责人以书面形式向绩效管理办公室提出申请，表明充足理由，并经绩效管理委员会讨论、确认后方为有效。第九条 部门内部各岗位绩效计划的制定由部门负责人组织部门集中讨论于每月7日前确定，报绩效管理办公室签批后实施，部门员工绩效计划表一经制定中途不得更改；第十条 *各层级关键绩效指标的选用：1. 绩效管理委员会主任组织依据*战略目标和

12、年度经营计划，明确*取得成功的关键成功要素，分析形成*公司级关键绩效指标；2. 对*公司级各关键绩效指标进行分解，并结合各个部门使命及职能提取部门的关键绩效指标，从而形成各部门的关键绩效指标体系；3. 通过对部门的关键绩效指标及各岗位职责分析，形成部门员工绩效计划表；4. 绩效管理委员会对各部门的关键绩效指标进行核定，并审核各个关键绩效指标的目标值，各部门负责人就本部门的关键绩效指标体系进行确认，具体见上海*关键绩效指标表；5. 绩效管理办公室对各部门的部门员工绩效计划表进行核定并审核，每位员工就本人的绩效计划表进行确认，具体见部门员工绩效计划表；第十一条 关键绩效指标的目标确定原则1. 部门

13、目标必须服从于*总体目标，各部门目标之和能够保证*整体经营目标的实现，岗位目标必须服从于部门目标，各岗位目标之和能够保证部门绩效的实现；2. 目标的确定在于能够准确、公正地衡量各部门和各岗位的业务范围和经营管理重心；3. 目标要求以量化方式设定，当确实无法明确定量目标时，才能设置定性目标。4. 所设定的目标应达到如下效果：A. 上下级双方协商达成；B. 目标是可衡量；C. 目标可以适当修正；D. 目标客观实际；E. 目标完成有时间期限；第十二条 关键绩效指标目标值的变更：1. 在变更部门绩效目标时，部门负责人需向绩效管理委员会下设的绩效管理办公室提交关键绩效指标目标值更改申请书，内容必须包括变

14、更指标名称、原目标进展情况、变更目标、变更原因等。2. 绩效管理办公室调查收集部门目标变更的相关资料信息，并连同绩效指标目标更改申请书一并提交绩效管理委员会讨论审定。3. 绩效管理委员会经过讨论，对不同意更改的申请给予回复；对同意更改的目标由绩效管理委员会主任确认后修订、实施。第四章 月度绩效考核的实施第一条 每月7日前部门负责人和员工沟通确认部门员工绩效计划表并报绩效管理办公室审批后，作为本月该员工的考核依据；第二条 考核部门或考核人根据上海*关键绩效指标表随时进行考核记录，每月3日前（遇节假日顺延）向绩效管理办公室统计人员提供上个月的考核数据及记录；第三条 部门负责人根据各岗位的部门员工绩

15、效计划表随时进行记录，每周公布一次，每月月初进行考核统计并就考核结果和本人进行沟通、签字确认并签署绩效考核意见和建议，每月3日前（遇节假日顺延）向绩效管理办公室统计人员提供上个月的考核数据及记录；第四条 绩效管理办公室统计人员根据考核记录进行考核统计，形成考核汇总表，于每月5日前（遇节假日顺延）公开发布；第五条 被考核部门（人）负责人收到考核汇总表，对考核有意见的，请在三个工作日内到绩效管理办公室进行反馈。绩效管理办公室根据反馈意见查询原始数据和记录在三天内给出处理意见并反馈给当事人。如果被考核部门（人）负责人对绩效管理办公室的处理意见不满可以申诉到绩效管理委员会裁决；第六条 绩效管理办公室统

16、计人员及时进行统计，交绩效管理办公室主任审核，总经理签字后，于每月10日前（遇节假日顺延）发布统计结果：1. 各部门绩效考核得分及考核系数汇总表；2. 部门员工个人的绩效考核得分及考核系数汇总表；3. 所有部门的上海*关键绩效考核表；第七条 个人绩效考核系数的确定1. 部门负责人绩效考核系数的确定1） 生产管理部、熔铸车间、挤压车间、精切车间、设备管理部、品质管理部的部门负责人的绩效考核系数=部门考核得分/1002） 行政部、人力资源部、财务部、督导部、工程技术部、仓储物流科、采购科的部门负责人绩效考核的确定；首先根据绩效考核得分，按照从高到低进行排列；具体的考核系数按照下表得出绩效考核分数排

17、名第一名第二名第三名第四名第五名第六名第七名绩效考核系数1.31.21.110.90.80.72. 其他员工的绩效考核系数=部门其他员工考核实际得分*部门考核得分/部门其他员工考核平均分第八条 绩效工资的计算1. 每个岗位绩效工资基数根据公司的薪酬制度确定；2. 实际所得绩效工资的计算如下：绩效工资岗位绩效工资基数*个人绩效考核系数；第五章 年度绩效实施第一条 年度绩效奖金的确定年度绩效奖金及参与年度绩效奖金分配的人员由公司董事会根据年度经营利润和战略目标达成情况讨论确定，部门一般员工不参与年度绩效奖金的分配；第二条 部门（人）年度绩效成绩的计算；1. 既有月度绩效指标也有年度绩效指标的部门（

18、人）：年度绩效考核总成绩=月度绩效实际分数的平均分*70%+年度关键绩效分数*30%+绩效管理委员会领导评价加减分；2. 只有年度绩效指标的部门（人）：年度绩效考核总成绩=年度关键绩效分数*100%+绩效管理委员会领导评价加减分；3. 只有月度绩效指标的部门（人）：年度绩效考核总成绩=月度绩效实际分数的平均分*100%+绩效管理委员会领导评价分；第三条 绩效管理委员会领导评价加减分的确定：每年年初每个部门负责人根据本年关键绩效、关键管理活动结果及其他重大工作完成情况进行述职。绩效管理委员会根据部门负责人的述职情况对各部门年度评价等级可以分为A、B、C、D、E五个等级，等级的划分可以参照下列标准

19、进行确定，见下表：等级等级表现描述A级卓越，达到部门挑战目标，提供的服务始终超越接受服务部门（人）的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成各项任务，在任务的数量、质量、时间、成本等方面超出预订的目标；能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通、态度热情，给予接受服务部门的工作带来极大方便。B级非常满意，超越部门基本目标，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成各项任务，在任务的数量、质量、时间、成本等方面超出预订的目标；能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通、态度热情，给予接受服务部门的工作带来方便。C级比较满意，超越部门基

20、本目标，提供的服务时常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：按规定的时间要求完成任务，在任务的数量、质量、时间、成本等方面达到预订的目标；能够了解接受服务部门的要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带来一定的方便。D级可接受，达到部门基本目标，提供的服务基本能符合接受服务部门的常规标准要求，但不影响*级目标的完成，以及不影响接受服务部门的正常工作。E级不满意，未达到部门基本目标，提供的服务不能满足接受服务部门的常规标准要求，以至影响到*目标的完成或影响到接受服务部门的正常工作进展。获得A级评价的部门加1520分，获得B级评价的加1510分，获得C级评价的加1010分，获得D级评价

21、的加1510分，获得E级评价的加15-20分；第四条 年度绩效奖金的计算年度绩效奖金核定的绩效奖金基数*年度绩效考核成绩分数/100第六章 特殊考核第一条 试用考核1. 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；2. 对试用优秀者，在转正定级时可适当提高薪酬等级；3. 该项考核负责人为试用员工部门负责人，并会同绩效管理办公室进行考核，报*领导批准。第二条 个案考核1. 对员工日常工作的重大事件及时提出考核意见，决定奖励或处罚；2. 该项考核负责人为员工所属部门负责人和绩效管理办公室；3. 该项考核可采用专案报告形式。第三条 晋升调配考核1. 绩效管理办公室考虑晋升调配人员候选资格时，该部

22、门负责人可提出考核意见；2. 绩效管理办公室确认晋升与调配事项后，该部门负责人提出当事人在本部门工作评语供新部门负责人参考；3. 该项考核负责人为员工部门负责人，但必须经过绩效管理办公室审核，并报*领导批准；4. 对*中层人员的晋升与调配由*绩效管理委员会进行。第四条 离职考核1. 员工离职时，须对其在*工作情况做出书面考核；2. 该项考核须在员工离职前完成；3. *可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；4. 该项考核由绩效管理办公室进行，并需部门负责人协办。第七章 绩效考核结果运用的形式第一条 绩效工资和年终效益工资，在月度、年度考核结束后，绩效考核结果紧密地与各部门、职位绩效工资和年

23、终效益奖挂钩体现激励与鞭策。第二条 员工晋升1. 绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的重要依据，对考核成绩优秀的员工，绩效管理办公室通过该员工绩效考核结果并交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报；2. *领导根据公司发展需要和职位空缺情况，讨论员工晋升提案，最终决定员工晋升名单，及员工晋升职位；3. 绩效管理办公室以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者。第三条 薪酬升降：根据*战略规划对各部门（人）绩效与管理标准的要求，经年度综合考核不能顺利完成绩效目标的员工给予职位等级降级的人事处理，其工资水平按标准随之下调；绩效优秀的员工，经能力资格考核合格，员工可获得职位

24、或等级晋升机会，其工资水平按标准随之上调。第四条 职位调配：通过绩效考核，可以发现存在着一些员工工作能力与其职位不匹配的现象，对这样的员工直接上级可与员工沟通并查找原因并参照个人选择，向绩效管理办公室提出建议，以有组织、有计划地将其调配到新的职位，使得人适其岗，岗得其人。第五条 员工培训：通过分析积累的考核结果记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距、员工任职资格的差距，从而及时针对该员工制定适当的培训需求计划，并报绩效管理办公室统筹安排，组织培训课程。第六条 个人发展：考核结果反馈给个人，经过面谈与沟通考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不

25、断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，同时有助于个人职业发展目标，有助于个人职业生涯的发展。第八章 绩效考核申诉机制第一条 各部门对考核结果或对造成考核结果的原因有异议时如本部门（人）绩效受其它部门（人）工作影响或受*资源、环境条件影响较大时，可向绩效管理委员会提出申诉。第二条 部门的申诉均由绩效管理委员会进行处理。绩效管理办公室负责收集相关的事实材料供决策依据。部门申诉的处理都必须以客观事实为依据。第三条 部门申诉的处理一般不超过5个工作日。第四条 经过申诉处理不再申诉或虽再次申诉但绩效管理委员会处理结论相同时其结果为最终结论。申请人如拒不接受，*应考虑降低其考核评价。第五条 部

26、门员工对绩效考核结果有异议是，可以向绩效管理办公室提出申诉，绩效管理办公室根据收集的相关事实材料，进行申诉处理。处理时间一般不超过3个工作日；如申诉人对处理结果不接受，可以申诉到绩效管理委员会进行处理，绩效管理委员会处理结果为最终结果；绩效考核申诉表月度 年度申诉人所在部门申诉时间申诉事由签名： 年 月 日绩效管理办公室调查的情况签名： 年 月 日绩效管理委员会的处理意见总经理确认签名： 年 月 日备注第九章 末位警告机制第一条 末位警告机制是*绩效考核结果的运用，其依据是每月绩效考核结果。第二条 部门（人）在绩效考核中处于末位者即纳入绩效管理委员会末位警告名单的确定范围，具体名额每年由绩效管

27、理委员会确定。第三条 对末位警告部门负责人和普通员工的处理。每个季度连续两次处于末位的，绩效管理委员会给予书面警告，同时降低工资一级。第四条 对于连续两次进入末位警告的部门负责人和普通员工，由绩效管理办公室依据其具体情况提出工作职位调整或待岗建议，报*领导批准。第十章 考核者训练与责任第一条 考核者要求1. 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解；2. 要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务；3. 要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流；第二条 培训考核者1. 绩效管理办公室应制订相应计划并实施；2. 考核者应通过学习、讨论、集训等各种方式培训，达到所需标准；

28、第三条 各级考核人员在评定考核时应注意事项1. 考核必须根据事实，实事求是，不明事项必须核实，不能主观猜想或臆断；2. 考核期之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内；新近发生的偶然事件或例外事件，不得作为评分的主要依据，须考虑整个考核期的绩效；3. 如被考核部门（人）的绩效方面有过错事项，应随时记录并毫不保留地记入考核并即时知会被考核部门负责人（人）；第四条 各级考核人员必须按规定要求，实事求是地进行考核；对考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，视情节轻重，给予当事人相应的纪律处分并扣减相应责任部门（人）的绩效考核最终得分1020分。第十一章 绩效考核制度修订第一条 绩效考核修订内容在年

29、度绩效考核过程中，绩效管理委员会通过把握考核者与被考核者对考核体系的意见,在限定时间内,对现有考核体系内容进行修改,以适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括：a) 本年度该部门（人）绩效考核中考核指标、考核流程；b) 本年度该部门（人）绩效效考核指标的权重分配、目标值的设定、考核方式；第二条 绩效考核修订程序绩效考核修订形式为定期修订，日期为年度考核结束后1个月内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由绩效管理委员会决定，程序同定期修订：a) 目前绩效管理体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；b) *发生重大变更，必须改变绩效管理体系；c) 绩效管理委员会中1/3以上人员提议；

30、1. 修订议案的提出任何对公司绩效管理制度有疑问的部门负责人都有权向绩效管理委员会提出修订提案，提案发起人可以按照以下方式提出修订提案：在修订期内提交修订建议的书面报告给绩效管理办公室并由其统一转交绩效管理委员会讨论。2. 修订议案的受理绩效修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由绩效管理办公室集中转交委员会，绩效管理办公室针对修订提议收集基础资料；绩效管理办公室将在随后的一周时间内组织委员会成员讨论修订提议，最终通过投票方式决定是否按照修订议案修订绩效管理体系。3. 制度修订过程在年度绩效管理制度修订会议上讨论该制度的修订，会后绩效管理办公室负责整理通过修订提案，并根据修订提案修

31、订绩效管理制度，由总经理签发后生效。第十二章 绩效管理文件使用与保存第一条 绩效管理文件保存方法1. 由绩效管理办公室统一保管绩效管理文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档；2. 在月度绩效考核完成后10天内，绩效管理办公室必须将所有绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；3. 在年度绩效考核完成后20天内，绩效管理办公室必须将所有的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；4. 绩效管理办公室需要妥善保存绩效考核文件以便相关部门（人）查阅。第十三章 附则第一条 本管理手册经绩效管理办公室起草，提交绩效管理委员会讨论通过，总经理签发实施。从发布之日起，旧有制度废止。其它相关制度与本制度相抵触的，以本制度为准。 第二条 本管理手册由绩效管理办公室负责解释。第三条 本管理手册部分章或条款修订时，须提交绩效管理委员会讨论通过，报经总经理签发后实施。第四条 本绩效管理方案自*年 *月*日开始正式试运行，试运行期间的绩效奖金的发放按照原来方案执行，绩效管理办公室广泛征集对该方案的意见和建议，于*年*月*日前组织绩效管理委员会讨论修改后，于*年*月*日正式实施；附件： 上海*关键绩效指标表部门员工绩效计划表各部门绩效考核得分及考核系数汇总表；部门员工个人的绩效考核得分及考核系数汇总表；