部门经理的人力资源管理培训(经典实用)课件.ppt

1、人力资源部人力资源部 2012年2月学习的重要性学习的重要性n与时俱进n与时消息n不被淘汰 小乌鸦喝不着瓶里的水，便从地上叼起一根吸管。乌鸦爸爸见了，很不高兴地问：“你怎么不丢一些石子到瓶里啊？”小乌鸦反问：“用吸管喝水不是更好吗？”“可是，我们先辈就是这样做的。”乌鸦爸爸说。“大家还一直夸我们聪明呢！”小乌鸦笑了，说：“不管用什么办法，只要能喝着水就行。”看着小乌鸦美滋滋地喝着水，乌鸦爸爸觉得很惭愧。为什么非人力资源经理要学人力资源管理管理：是指一定组织中的管理者，通过实施计管理：是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、划、组织、人员配备、指导与领导、控人员配备、指导与领导、控制等职能来

2、协调他人的活动，使别人同自己制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。一起实现既定目标的活动过程。管理管理=人的管理人的管理=人力资源管理人力资源管理每一个部门经理都是本部门的人力资源经理每一个部门经理都是本部门的人力资源经理第一个方案：自已把部门目标实现第二个方案：通过他人把部门目标实现管理职责要求与授权管理6n设定目标设定目标满足需要满足需要营养与营养与保健的保健的需要需要训练与休息的需要训练与休息的需要拿奥运冠军拿奥运冠军n经理人的核心任务是：经理人的核心任务是：领导下属团队向明确的目标努力。领导下属团队向明确的目标努力。为何经理人员都应该是HR经理完成任务完成任

3、务建立和领导建立和领导团队团队发展个人发展个人人人我注重“人”吗？l您了解您部门每一个员工的基本情况吗？您了解您部门每一个员工的基本情况吗？l请写出您部门每一个员工的司龄？请写出您部门每一个员工的司龄？l请写出第四季度考核您部门每个人的考核请写出第四季度考核您部门每个人的考核等级？等级？l请说一说您最欣赏的下属有那些兴趣爱好请说一说您最欣赏的下属有那些兴趣爱好和特长？和特长？l直线部门经理在人力资源管理上的通病n善于管事善于管事/管物，不善管人管物，不善管人n不善于处理人事制度不善于处理人事制度n不善于培育部属不善于培育部属n缺乏人力资源全局观缺乏人力资源全局观 -是所谓的是所谓的“业务型管理

4、者业务型管理者”本课程目的n帮助部门经理了解现代企业人力资源管理的理念帮助部门经理了解现代企业人力资源管理的理念和框架。和框架。n让非专职人力资源管理者了解本身在企业人力资让非专职人力资源管理者了解本身在企业人力资源管理中角色扮演的定位。源管理中角色扮演的定位。n了解一些人力资源管理技能，如：招聘，面谈，了解一些人力资源管理技能，如：招聘，面谈，甄选，培训，绩效评估等。有效实施对部门下属甄选，培训，绩效评估等。有效实施对部门下属人力资源的质量控制和管理运用，进而提高效率，人力资源的质量控制和管理运用，进而提高效率，建立优秀的团队。建立优秀的团队。本课程内容本课程内容 一、非人力资源经理对人力资

5、源的认识一、非人力资源经理对人力资源的认识 二、作为经理，你需要知道的一些人力资源管理技能二、作为经理，你需要知道的一些人力资源管理技能 三、问与答三、问与答 本课程内容本课程内容 一、非人力资源经理对人力资源的认识一、非人力资源经理对人力资源的认识 二、作为经理，你需要知道的一些人力资源管理技能二、作为经理，你需要知道的一些人力资源管理技能 三、问与答三、问与答l什么是人力资源什么是人力资源 从广义上说，智力正常的人都是人力资源。从狭义上从广义上说，智力正常的人都是人力资源。从狭义上说，人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳说，人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者

6、说是指能够推动社会和经济发展动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。的具有智力和体力劳动能力的人的总称。l什么是人力资源管理什么是人力资源管理 所谓人力资源管理是指人力资源的所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、保持获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发与激励、控制与调整、开发的过程。的过程。人力资源管理内容人力资源管理内容人人力力资资源源战战略略规规划划组组织织设设计计工工作作分分析析招招聘聘录录用用调调配配培培训训与与开开发发员员工工福福利利薪薪资资管管理理员员工工绩绩效效考考核核员员工工激激励励与与发发展展人人事事档档案案管管理理员员工工关

7、关系系管管理理l人力资源管理的内容人力资源管理的内容人力资源管理建设框架图人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析岗位设定与工作分析员工招聘员工招聘根据职务说根据职务说明书的要求明书的要求条件招聘条件招聘职务说明书职务说明书岗位职责、权限、工作内容、岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等任职资格、待遇等员工培训员工培训根据说明书根据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位

8、等级值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度岗位设定年度岗位要实现的目标要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核，根据进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升结果决定奖金、晋升3P3P的核心地位的核心地位岗位管理（岗位管理（PositionPosition）、绩效管理（）、绩效管理（PerformancePerformance）和薪酬管理（）和薪酬管理（PaymentsPayments）工作工作分析分析薪酬薪酬福利福利绩效绩效考核考核 怎么做？怎么做？做什么？做什么？谁来做？谁来做？做做 得得如如 何何

9、价值链价值链激励性激励性再循环再循环价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配人力资源价值链人力资源价值链l人力资源管理的四个层次规章制度与业务流程（基础性工作）规章制度与业务流程（基础性工作）考勤制度、福利制度、人事操作指南考勤制度、福利制度、人事操作指南标准化业务流程的操作（例行性工作）标准化业务流程的操作（例行性工作）招聘、合同、离职，基于经验的重复劳动招聘、合同、离职，基于经验的重复劳动人力资源策略（策略性工作）人力资源策略（策略性工作）人力资源诊断、提供决策人事信息、制定具体人力资源行动计划人力资源诊断、提供决策人事信息、制定具体人力资源行动计划战略人力资源管理（开拓性工作）战

10、略人力资源管理（开拓性工作）增值部分，企业文化建设、个性化职涯规划、薪酬激励、培训开发增值部分，企业文化建设、个性化职涯规划、薪酬激励、培训开发各级管理者的人力资源管理职能分工各级管理者的人力资源管理职能分工两类人力资源管理者两类人力资源管理者 一般人力资源管理者一般人力资源管理者 专业人力资源管理者专业人力资源管理者企业所有的管理者都是人力资源管理者企业所有的管理者都是人力资源管理者包括：包括：总经理总经理 人力资源经理人力资源经理 直线经理直线经理 总经理的人力资源管理职责总经理的人力资源管理职责 制定人力资源战略制定人力资源战略 制定制定/批准制度批准制度 推行政策、制度实施推行政策、制

11、度实施 资源调配资源调配 建立、维持企业文化建立、维持企业文化 执行带头人执行带头人各级管理者的人力资源管理职能分工各级管理者的人力资源管理职能分工人力资源经理：人力资源经理：是专业人力资源管理者是专业人力资源管理者 是人力资源管理程序是人力资源管理程序、方法方法、政策的制定者。政策的制定者。是是HRHR职能专家职能专家 是文化的总结和推广部门是文化的总结和推广部门 是方法论专家是方法论专家 是变革推动者是变革推动者人力资源经理的使命人力资源经理的使命 保证业务对人力资源的需求得到满足保证业务对人力资源的需求得到满足 建立一支适应公司持续高速发展的专业团队；建立一支适应公司持续高速发展的专业团

12、队；营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情；想和价值观，充满激情；提高提高HRHR的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长。内外部合作伙伴共同成长。各级管理者的人力资源管理职能分工各级管理者的人力资源管理职能分工直线经理（直线管理者）：直线经理（直线管理者）：是一般人力资源管理者是一般人力资源管理者 是是HRMHRM实践活动的主要承担者。实践活动的主要承担者。是人力资源部门的有力支持者是人力资源部门的有力支持者 HR HR管理制度制

13、订的参与者、倡导者、推动执行管理制度制订的参与者、倡导者、推动执行者者 部属部属HRHR管理及政策的解释与实施者管理及政策的解释与实施者 企业人力资源管理创新思路的提供者企业人力资源管理创新思路的提供者 企业文化建设的推动与拥护者企业文化建设的推动与拥护者各级管理者的人力资源管理职能分工各级管理者的人力资源管理职能分工 人力资源经理要求直线经理提供信息人力资源经理要求直线经理提供信息,给予更给予更 多的支持多的支持;直线经理要求人力资源直线经理要求人力资源 经理在人力资源管理实经理在人力资源管理实 务上，不光是监控和评务上，不光是监控和评 价的角色，更多的是应价的角色，更多的是应 起到服务与咨

14、询的作用起到服务与咨询的作用.直线部门经理与人力资源经理的相互作用：我擅长我的“角色”吗？l请写出你在人才选、育、用、留上的请写出你在人才选、育、用、留上的任意一项光荣事迹？任意一项光荣事迹？本课程内容本课程内容 一、非人力资源经理对人力资源的认识一、非人力资源经理对人力资源的认识 二、作为经理，您需要知道的一些人力资源管理技能二、作为经理，您需要知道的一些人力资源管理技能 三、问与答三、问与答让我们先看看人力资源管理流程：描述描述用人用人需求需求面试面试应征应征者者培训培训发展发展绩效绩效管理管理离职离职管理管理录用录用定薪定薪组织组织人力人力规划规划 组织设计组织设计 一个组织好比一座房子

15、一个组织好比一座房子 组织结构好比房子的框架组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件上的人应具哪些条件组织设计原则n管理幅度与管理层级适度原则：管理幅度与管理层级适度原则：n因人设岗与因事设岗辩证使用的原则因人设岗与因事设岗辩证使用的原则n执行和监督分设原则执行和监督分设原则n职权和职责明确对等的原则职权和职责明确对等的原则n稳定性与灵活性兼顾原

16、则稳定性与灵活性兼顾原则n分权与控制系统同步建设原则分权与控制系统同步建设原则 n统一指挥与双层领导的科学应用原则统一指挥与双层领导的科学应用原则 n最影响利润的部门直属最高领导人原则最影响利润的部门直属最高领导人原则 部门人力分析部门人力分析1 1、盘点部门现有人员的专业能力和潜力、盘点部门现有人员的专业能力和潜力2 2、分辨部门的核心人力（重要性、可替代性）、分辨部门的核心人力（重要性、可替代性）3 3、寻求最佳的人力组合（新老、男女、个性、专业）、寻求最佳的人力组合（新老、男女、个性、专业）部门人力计划部门人力计划1 1、部门的工作任务在未来会发生什么变化？、部门的工作任务在未来会发生什

17、么变化？2 2、这些变化会导致人员需求发生什么变化？、这些变化会导致人员需求发生什么变化？3 3、确认可取得的资源分配、确认可取得的资源分配4 4、以每季度为一段落，确认各职能的人员分工数目、以每季度为一段落，确认各职能的人员分工数目5 5、及时与人力资源部沟通即将发生的人员需求，预留一个月以上招聘时、及时与人力资源部沟通即将发生的人员需求，预留一个月以上招聘时间。间。1 1、我部门哪些工作没有人做？、我部门哪些工作没有人做？2 2、这些工作对我部门乃至公司业绩表现会起到什么样的作、这些工作对我部门乃至公司业绩表现会起到什么样的作用？用？3 3、这些工作做到多好是一个合理的要求？、这些工作做到

18、多好是一个合理的要求？4 4、要完成这些工作，需要使用什么样的资源？、要完成这些工作，需要使用什么样的资源？5 5、具备什么样的背景和能力的人可以完成这样的工作？、具备什么样的背景和能力的人可以完成这样的工作？业务经理有责任向人力资源部清晰的描述用人需求业务经理有责任向人力资源部清晰的描述用人需求训练：时间训练：时间10分钟，每人必发表分钟，每人必发表我们要招聘什么样的人我们要招聘什么样的人n知识知识n技能技能n背景背景n经验经验n谈吐谈吐n外貌外貌n待遇期望待遇期望n个性个性n动机动机n志向志向人岗匹配人岗匹配关于工作动机 动机引发行为动机引发行为需要考察为什么选择利海，为什么离开原公司需要

19、考察为什么选择利海，为什么离开原公司理性的选择还是一时的冲动理性的选择还是一时的冲动喜欢什么：安定？挑战？收入？地位？喜欢什么：安定？挑战？收入？地位？厌恶什么：加班？路途遥远？事务性工作？收入不稳厌恶什么：加班？路途遥远？事务性工作？收入不稳定？定？提防的误区提防的误区 不要假设应聘者真实地描述了自己的能力不要假设应聘者真实地描述了自己的能力 （应聘者不一定能（应聘者不一定能具备自我分析的能力）；具备自我分析的能力）；不要假设所提出来的某些问题一定与要评价的素质相关；不要假设所提出来的某些问题一定与要评价的素质相关；不需要跨情境联系；不需要跨情境联系；不要假设经验不要假设经验=能力。能力。提

20、问一些什么样的问题？提问一些什么样的问题？“请说明您曾经处理过的一个挑剔的客户的例子，您当时请说明您曾经处理过的一个挑剔的客户的例子，您当时采取了什么行动采取了什么行动”、“请说明一个您曾经处理过的挑剔请说明一个您曾经处理过的挑剔客户，他对组织提出了理由充分的投诉客户，他对组织提出了理由充分的投诉”1 1、请应聘者谈一谈在一个具体情形中是怎样行动的；、请应聘者谈一谈在一个具体情形中是怎样行动的；2 2、如果此人没有遇到过这种情形，请他谈一谈在类似的情、如果此人没有遇到过这种情形，请他谈一谈在类似的情景中的行为表现；景中的行为表现；3 3、如果此人也没有遇到过类似的情形，就请他谈一谈在此、如果此

21、人也没有遇到过类似的情形，就请他谈一谈在此情形下应该怎么办。情形下应该怎么办。提问一些什么样的问题？提问一些什么样的问题？可以要求应聘者描述过去行为与预期业绩之间的关系；可以要求应聘者描述过去行为与预期业绩之间的关系；“您能否举例说明为什么您的工作经历使您能够胜任此项职位？您能否举例说明为什么您的工作经历使您能够胜任此项职位？”可以要求描述成就；可以要求描述成就；“请举例说明您对细节的关注曾给您的组织带来过的好处？请举例说明您对细节的关注曾给您的组织带来过的好处？”避免有可能会被认为是歧视的问题（即使你真的歧视）。避免有可能会被认为是歧视的问题（即使你真的歧视）。招聘合适的人才招聘合适的人才“

22、优才优才”未来发展空间大，潜力好未来发展空间大，潜力好但是面临如下危险：但是面临如下危险：不安于现状，容易跳槽不安于现状，容易跳槽如果快速提升，也会造成岗位再次空缺如果快速提升，也会造成岗位再次空缺需要付出额外的成本，容易打破内部平衡需要付出额外的成本，容易打破内部平衡如何做出聘用决定？如何做出聘用决定？在面试期间，要克服做出决定的欲望；在面试期间，要克服做出决定的欲望；对每名应聘者面试时间不应少于对每名应聘者面试时间不应少于30分钟，分钟，一定不能当场答复或有任何暗示；一定不能当场答复或有任何暗示；个人印象与直觉本身不能帮助我们选拔到合适的人；个人印象与直觉本身不能帮助我们选拔到合适的人；“

23、我喜欢积极向上的人我喜欢积极向上的人”、“他是如此吸引我他是如此吸引我”不要做过多本没有关系的联想。不要做过多本没有关系的联想。“喜欢特技跳伞与经营活动中冒险没有必然联系喜欢特技跳伞与经营活动中冒险没有必然联系”定薪原则n参照市场参照市场50%-75%之间定薪之间定薪n个人定薪根据个人定薪根据岗位评估岗位评估级别和级别和个人胜任度个人胜任度n调薪的时候考虑调薪的时候考虑p公司业绩公司业绩p个人绩效个人绩效p相对薪金水平相对薪金水平p调薪矩阵调薪矩阵定薪范围定薪范围岗位级别岗位级别培训是最好的下属激励方式培训是最好的下属激励方式业务经理有责任去了解每位下属在工作技能各方面的表现。业务经理有责任去

24、了解每位下属在工作技能各方面的表现。充分利用公司资源，给下属提供尽可能多的培训机会。充分利用公司资源，给下属提供尽可能多的培训机会。工作与培训的时间矛盾永远存在，要善于平衡。工作与培训的时间矛盾永远存在，要善于平衡。个人发展计划应该由经理与下属共同制定。个人发展计划应该由经理与下属共同制定。培训结束后，花些时间观察下属的行为是否有改进。培训结束后，花些时间观察下属的行为是否有改进。公司的培训资源公司的培训资源新员工培训新员工培训职业化培训职业化培训各专业系统方面培训各专业系统方面培训各种职业技能培训各种职业技能培训OA、E-mail等网上学习资料等网上学习资料上司的在职辅导是有效的培训方式上司

25、的在职辅导是有效的培训方式以身作则，为下属树立工作表率以身作则，为下属树立工作表率有效的工作计划需要及时的跟进、检查、监督、指导；有效的工作计划需要及时的跟进、检查、监督、指导；对职员好的业绩表现和差的业绩表现需要用不同的方法来激励；对职员好的业绩表现和差的业绩表现需要用不同的方法来激励；在高度压力下工作的员工，仍然需要用一贯的绩效标准来要求。在高度压力下工作的员工，仍然需要用一贯的绩效标准来要求。通过对基层员工进行本职工作相关的职业技能培训，在提升员工工作技能的同时，培养其适应于各外部就业岗位的通用职业化技能。为员工发展铺平道路，使员工掌握更多的劳动技能与谋生手段，提高就业能力和适应职业转换

26、的能力，使其不至于为自己所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有计划、有目的地理性择业。这样，即可以解决基层员工的职业发展需求问题，尽到帮助和使其获得稳定生活和职业发展的社会责任。又可以切实避免基层员工的非理性跳槽，延长服务年限，有效降低员工流失率。绩效是公司和员工之间共同的语言绩效是公司和员工之间共同的语言 将目标及行为与战略连接，员工一开始就知道该做将目标及行为与战略连接，员工一开始就知道该做什么才能对企业有贡献，有可衡量的指标，使行为什么才能对企业有贡献，有可衡量的指标，使行为和表现有所依据和表现有所依据企业发展战略企业发展战略人力资源管理战略人力资源管理战略 组织架组织架构构岗位说明书岗

27、位说明书关键绩效指标关键绩效指标衡量衡量指标标准指标标准绩效考核表制作绩效考核表制作实施绩效考实施绩效考核核绩效考核面谈绩效考核面谈绩效辅导与培训绩效辅导与培训我们的环节缺失？我们的环节缺失？绩效管理的体系架构绩效管理的体系架构绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核教练教练/辅辅导导考评考评/检检查查目标目标/计计划划回报回报/反反馈馈沟通沟通观察观察计划改进计划改进面谈面谈绩效绩效管理管理我的环节缺失？我的环节缺失？绩效面谈n避免：避免：p谈不谈不重要，工作太忙就算了谈不谈不重要，工作太忙就算了p平时经常指导工作，已经没什么好谈的了平时经常指导工作，已经没什么好谈的了n一定要坚持一定要坚持p员工希

28、望了解对工作的总体评价、发展方向员工希望了解对工作的总体评价、发展方向p对员工的肯定和激励对员工的肯定和激励p除工作本身以外的，有很多需要谈的，比如行为、除工作本身以外的，有很多需要谈的，比如行为、态度态度绩效面谈的汉堡原理绩效面谈的汉堡原理 第层：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励;第层：然后提出需要改进的“特定”的行为表现;第层：最后以肯定和支持结束。直线经理的工作直线经理的工作岗位岗位KPIKPI指标的提炼指标的提炼做好绩效辅导员、记录员、公证员做好绩效辅导员、记录员、公证员运用好考核结果运用好考核结果“加入公司，离开经理加入公司，离开经理”可能有些绝对，但你不妨这样理解可能有些绝对，但你

29、不妨这样理解直接上司给了让员工留下来的理由直接上司给了让员工留下来的理由1.1.做事方法做事方法2.2.思考方式思考方式3.3.人格魅力人格魅力4.4.企业文化的传承（发扬传统）企业文化的传承（发扬传统）5.5.部门文化部门文化6.6.职业发展机会职业发展机会 如果您在以下方面做得不好，即便员工认同公司，也会无奈地如果您在以下方面做得不好，即便员工认同公司，也会无奈地选择离开：选择离开：1.1.不公平、对待下属尺度不一，表现出明显好恶；不公平、对待下属尺度不一，表现出明显好恶；2.2.员工工作出现有问题时，不及时当面指出；员工工作出现有问题时，不及时当面指出；3.3.独揽功劳；独揽功劳；4.4

30、.向下属推卸责任。向下属推卸责任。离职的成本n离职前离职前1-2个月个月p长夜漫漫，无心睡眠长夜漫漫，无心睡眠n离职交接离职交接p难以尽责难以尽责n离职前离职前1-21-2个月个月p工作效率低下工作效率低下p寻找接班人寻找接班人n离职以后离职以后p交接遗漏交接遗漏p新人的培养新人的培养 替换一个人的成本相当于其全年薪酬的替换一个人的成本相当于其全年薪酬的30%；不必不必“喜新厌喜新厌旧旧”，老员工也可以开发。，老员工也可以开发。关于离职n注意员工的反常表现注意员工的反常表现n是否应该挽留是否应该挽留n能否挽留能否挽留n有关机密资料、借款等有关机密资料、借款等n避免离职前后的避免离职前后的“谣言

31、谣言”n不要让员工觉得意外不要让员工觉得意外n如果可能，尽量站在帮如果可能，尽量站在帮助员工的立场上助员工的立场上n有关机密资料、借款等有关机密资料、借款等n避免离职前后的避免离职前后的“谣言谣言”有关法律问题n劳动合同终止与解除以及条件劳动合同终止与解除以及条件n法定医疗期与女职员三期法定医疗期与女职员三期 本课程内容本课程内容 一、非人力资源经理对人力资源的认识一、非人力资源经理对人力资源的认识 二、作为经理，你需要知道的一些人力资源管理技能二、作为经理，你需要知道的一些人力资源管理技能 三、问与答三、问与答平时，您作为经理会遇到一些什么与人力资源有关的问题？对于公司的各种人力资源管理制度或者规定，您有哪些方面觉得不理解？问题：谢谢大家！谢谢大家！