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1、人力资源咨询案例之薪酬体系设计全流程案例分享正文第 2 页薪薪酬设计原则酬设计原则科学、合理的薪酬结构设计为岗位付薪为个人付薪为业绩付薪基于岗位价值的评估，建立岗位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合内部公平性外部公平性薪酬水平的市场定位基于行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位正文第 3 页薪酬体系存在的问题薪酬体系存在的问题1 没有激励作用，也没有约束效果2 该高的不高，该低的不低3

2、有本事的不愿来，没本事的不想走4新老员工薪酬错位的问题5年底奖金发放的问题正文第 4 页 良好的薪资水平 良好的福利 良好的发展机会 良好职业生涯 与同事良好关系 公司良好的声誉 有机会发挥所长 工作稳定有保障 个人因素 工作生活平衡 未来成功可能性 有意义的工作 理想的工作地点 良好的社会责任 适当的工作量 其他 事假不足1小时按1小时计，每小时扣工资7元事假每天扣工资50元，并扣每日误餐补助。事假月累计6至9天，扣发当月奖金的30%，10至14天的，扣发当月奖金的70%；超过15天的，扣发全月奖金加班每小时补助7元职工旷工一天扣除当月工资100元没有激励作用，也没有约束效果没有激励作用，也

3、没有约束效果正文第 5 页 工资福利待遇偏低 专业不对口 个人不能施展才华 对领导不认可 工作生活条件差 受排挤 无法融入公司文化 不胜任本职工作 其他公司更好的诱惑 其他 有本事的不愿来，没本事的不想走有本事的不愿来，没本事的不想走正文第 6 页该高的不高，该低的不低该高的不高，该低的不低问题原因：老员工较多；历史遗留问题；以前工资没有按照职等入级。正文第 7 页06 设计管理制度01 制定薪酬策略02 岗位价值评估03 市场薪酬调查04 薪资分级定薪05 设计薪酬结构薪酬设计薪酬设计“6+16+1”07 员工员工薪酬入薪酬入级级正文第 8 页01：制定薪酬策略：制定薪酬策略薪酬设计“6+1

4、”一般策略p领先策略p趋中策略p落后策略总体思路p为岗位定薪p为能力定薪p为业绩定薪p为市场定薪国企问题p人工总成本p工资总额正文第 9 页正文第 10 页02：岗岗位价值评估位价值评估薪酬设计“6+1”正文第 11 页01 设计和选择岗位价值评估模型02 成立评估小组03 选择标准岗位04 岗位价值评估数据应用05 反馈调整正文第 12 页岗位价值评估主要方法特点介绍岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用

5、的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与职位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织不同职能间的职位价值 比较不同职能部门间的职位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的职位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准职位的放入需要解释 市场数据缺乏 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法 定制因素计分法采用美世国际职位评估体系第二版正文第 13 页13简单排序法简单排序法排序最高的员工排序最低的员工宋

6、江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜正文第 14 页正文第 15 页正文第 16 页5、任职资格、任职资格工作经验教育背景职责大小职责大小职责范围职责范围1、对组织的、对组织的影响影响对组织的影响组织规模2、管理、管理下属的种类下属人数3、职责、职责范围范围业务知识工作多样性工作独立性4、沟通、沟通内外部联系频率能力工作复杂性工作复杂性6、问题问题解决解决创造力操作性7、环、环境条境条件件风险环境美世评估体系的评估要素美世评估体系的评估要素正文第 17 页视频01小技巧岗位评估时如何不被打扰正文第 18 页序号岗位平均得分1前台127 2客户经理助理218 3酒店关系助理220 4接待管理岗232

7、 5出纳234 6行政管理岗237 7系统维护岗254 8在线支持岗254 9离港应用维护岗257 10收入会计261 11代理人客户经理279 12软件工程师284 序号岗位平均得分13人事管理岗302 14区域酒店关系业务经理304 15主管会计347 16汕头办事处主任348 17航空公司客户经理353 18客户服务部副经理（市内）361 19客户服务部副经理（机场）380 20人事行政部经理421 21经营管理部经理438 22技术研发部经理438 23市场部经理454 24客户服务部经理467 评估结果评估结果正文第 19 页评估前评估后GM总经理Director总监Manager经

8、理总分数610590485470445410380330职位级别6362585756555452评估评估前后前后的的差异差异汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间正文第 20 页级别级别岗位岗位65投资中心总经理投资中心总经理63融资中心总经理融资中心总经理59战略研究主管、策划部经理（博览城）战略研究主管、策划部经理（博览城）58规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产）策划部经理（地产）57成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业）成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业）56客服中心经理、运营管理部经理

9、、工程管理部经理、财务经理（财务）、客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任总裁办主任55投资主管投资主管54绩效经理绩效经理、薪酬经理、薪酬经理、物业物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产）服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产）53行政部经理行政部经理、工程采购部经理工程采购部经理、开发报建经理、开发报建经理52工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管51内审顾问、市场开发主管、融资经理内审顾问、市场开发主管、融资经理50市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）

10、、法务主管、流程管理主管、市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、业务主管（贸易）、编辑业务主管（贸易）、编辑49办公室主任办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、计划管理主管、信息实施主管计划管

11、理主管、信息实施主管正文第 21 页987654321044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 6044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 609876543210评估前后的差异评估前后的差异正文第 22 页职级中位值、级差和带宽职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 45 职级 带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪

12、资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑问题：中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差正文第 23 页03：市市场薪酬调查场薪酬调查薪酬设计“6+1”a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所需要的人？”正文第 24 页人力资源从业人员的薪酬人力资源从业人员的薪酬正文第 25 页04：薪资分级定薪：薪资分级

13、定薪薪酬设计“6+1”正文第 26 页客户岗位分级客户岗位分级职等客户服务部市场部经营管理部人事行政部技术研发部汕头办事处1系统维护岗（初级）客户经理助理行政助理在线支持岗（初级）酒店关系助理离岗应用维护岗（初级）2系统维护岗（中级）代理人客户经理（初级）出纳接待管理岗助理软件工程师在线支持岗（中级）行政管理岗离岗应用维护岗（中级）3系统维护岗（高级）代理人客户经理（中级）收入会计软件工程师（初级）在线支持岗（高级）区域酒店关系业务经理离岗应用维护岗（高级）4代理人客户经理（高级）主管会计人事管理岗软件工程师（中级）5航空公司客户经理软件工程师（高级）办事处主任6副经理软件工程师（资深）7经理

14、经理8经理经理正文第 27 页整体薪酬水平整体薪酬水平职等职等带宽带宽薪酬范围薪酬范围级差级差1234567898级级100%NANANANANANANANANANANA7级级100%NANANANANANANANANANANA6级级100%NANANANANANANANANANANA5级级100%NANANANANANANANANANANA4级级100%NANANANANANANANANANANA3级级100%NANANANANANANANANANANA2级级100%NANANANANANANANANANANA1级级100%NANANANANANANANANANANA正文第 28 页7891

15、0111213141516171819202122231级（最高）2100 22003250 350037505100 5050 54505900 64007100 770083009000975013150142002级1900 20002950 320034504700 4650 50505500 60006600 720078008500925012350134003级1700 18002650 290031504300 4250 46505100 56006100 670073008000875011550126004级1500 16002350 260028503900 3850 4

16、2504700 52005600 620068007500825010750118005级1300 14002050 230025503500 3450 38504300 48005100 5700630070007750 9950110006级1100 12001750 2000225031007级900 10001450 170019502700正文第 29 页薪酬体系薪酬体系带宽带宽（100%）级差正文第 30 页跨区域分子公司如何跨区域分子公司如何处理处理提示：内部公平性外部竞争性正文第 31 页正文第 32 页05：薪酬结构设计：薪酬结构设计薪酬设计“6+1”由员工的岗位、岗位系列、

17、职等、职级决定绩效工资专项奖励奖金固定工资和津贴、福利绩效工资固定收入变动收入长期激励由个人绩效决定由集体和个人绩效决定（公司、部门、个人）由特殊贡献决定由岗位及绩效决定正文第 33 页固定和变动的问题当期和预期的问题白色和灰色的问题010203正文第 34 页正文第 35 页正文第 36 页全面薪酬全面薪酬基本工资绩效工资福利中长期激励关键因素计算方法可选择方案 职位在公司中的相对价值 市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定 领先策略 适中策略 滞后策略 公司盈利情况 业绩 职位薪酬水平浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分 佣金 绩效奖金 利润分享 国家政策 公司规定根据政府和公司具体规

18、定 现金福利 非现金福利 员工业绩 对公司的重要程度根据具体方案 股权 期权 期股总薪酬+=正文第 37 页薪资结构薪资结构薪酬构成示意确定依据和方法实际影响因素基本工资岗位津贴奖金收入总薪酬职位职级职位序列职位序列职位职级职位职级职位序列出勤组织绩效个人绩效个人能力工作态度个人绩效补贴/福利收入职位职级职位序列绩效工资出勤组织绩效正文第 38 页职级职级薪级薪级1级2级3级4级5级6级7级8级基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资123456789薪资结构薪资结构正文第 39 页正文第 40 页视频如何

19、发奖金正文第 41 页06：管管理制度设计理制度设计薪酬设计“6+1”目 录前 言 2第一章 总则 21.1 适用范围 21.2 目的 21.3 原则 21.4 薪酬分配的依据2第二章 薪酬体系42.1 薪酬体系 4第三章 薪酬标准及支付53.1 薪酬结构 53.2 基本工资与绩效工资53.3 福利津贴 83.4 年终奖 83.5 专项奖 93.6 其他事项 103.7 员工薪级的确定10第四章 工资特区114.1 工资特区释义114.2 设立工资特区的目的114.3 设立工资特区的原则114.4 工资特区申请程序11第五章 薪酬调整125.1 薪酬调整的分类125.2 公司整体薪酬调整125

20、.3 员工个体薪酬调整12第六章 薪酬保密原则136.1 薪酬数据的权限136.2 员工保密规定13第七章 附则 14第八章 附表 15正文第 42 页绩效绩效工资工资调整调整制度制度具体计算方法为：以各部门的平均得分作为基础权重10分，然后用其他人的绩效得分与基础得分相比较得出调整后的绩效得分。部门1部门2部门3部门4部门5部门平均得分101110995调整比例10/10=110/11=0.9110/10=110/9=1.1110/9.5=1.05调整后得分109.11011.110.5职级（1）基分（2）人数（3）调整后绩效得分（十分制）（4）积分合计（5）=（2）（4）每人所占比重（6）

21、=（5）/A11110104.55%21.61914.46.55%3238，9,1016，18，207.28%,8.19%,9.1%42.31818.48.37%正文第 43 页奖金设计奖金设计职级基分1121.63242.352.663.173.684.1员工年底奖金的高低取决于个人绩效、组织绩效以及岗位级别三个因素二次分配二次分配权重式结合分布式结合系数式结合权重式结合权重式结合职位级别越高、职责范围越大个人最终绩效得分个人得分所在团队/部门得分20%80%30%70%50%50%70%30%80%20%分布式结合分布式结合机构考核结果机构考核结果各层次职位各层次职位A+等等级人员比例级人

22、员比例各层次职位各层次职位A等级等级人员比例人员比例各层次职位各层次职位B+等等级人员比例级人员比例A+10%28%37%A8%27%36%B+5%25%35%B3%24%33%C2%20%28%D1%15%24%系数式结合系数式结合奖金系数部门绩效水平系数个人绩效考核水平11.522.53卓越（10%）1.5优良（20%）1.22.4中等（30%）1待改进（30%）0.8不合格（10%）0正文第 48 页07：员员工薪酬入级工薪酬入级薪酬设计“6+1”职级带宽最高值最低值ABDCEGFHI中值正文第 49 页职级分位划分及相关说明职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、

23、D、F、G、H、I、J九个分位说明 分位分布规律-原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即（A+B+C）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30%各分位人员特点：-低分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；-中分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；-高分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；职级带宽最高值最低值ABDCEGFHI中值正文第 50 页员工入级员工入级同等职位任职年限同等职位绩效知识/技能水平与任职资格比较02年24年46年6年以上较差一般良好优秀卓越低于要求满足要求超过要求206020 标准 权重12345举例：某职位员工入级前已经

24、在该职位工作了5年，过去绩效一直比较优秀，而且知识/技能水平也基本符合职位要求。那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为3，同等职位绩效得分为4，知识/技能水平得分为2。总分为3204602203.4，入级时应当对应职级的F位值。计算员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分20同等职位绩效60）知识/技能水平与任职资格比较20员工入级得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI正文第 51 页新员工入级新员工入级同等职位任职年限知识/技能水平与任职资格比较02年24年46年6年以上低于要求满足要求超过要求8020 项目 权重12345举例：某职位刚刚录用一名大学硕士毕业生，新员工

25、的学历超过了职位任职资格的要求，那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为1，知识/技能水平得分为3。总分为1803201.6，入级时应当对应职级的B分位。计算新员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分80）知识/技能水平与任职资格比较20员工入级得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI正文第 52 页当员工现有薪酬高于规划薪酬时当员工现有薪酬高于规划薪酬时红圈 的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 将有潜力的员工晋升至上一级别 直接降下来其原因有：1.具有特殊能力或技能的员工2.由于杰出的业绩，薪资增长较快3.薪资过高4.年资较长5.挖来的人6.企业重组或职

26、位调整 40 41 42 43 44 45 职位等级 薪酬曲线 年收入（万元）入级评价结果红圈员工的薪资高于职级最大值红圈正文第 53 页一个车筐引起的思考一个车筐引起的思考正文第 54 页-54-当员工现有薪酬低于规划薪酬时当员工现有薪酬低于规划薪酬时绿圈员工的薪资低于职级最小值其原因有：1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈 的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围40 41 42 43 44 45 职位等级 薪酬曲线 年收入（万元）绿圈入级评价结果正文第 55 页一张卡片引起的思考一张卡片引起的思考正文第 56 页薪酬调整薪酬调整薪酬整体调整薪酬个别调整公司效益外部薪资水平公司发展战略010203绩效考核结果岗位调整0102正文第 57 页p N个好消息要分开发布p N个坏消息要一起发布p 一个大的坏消息和一个小的好消息，分开发布p 一个大的好消息和一个小的坏消息，一起发布