赢的智慧-构建人力资源影响力系统课件.ppt

1、赢的智慧赢的智慧构建人力资源影响力系统构建人力资源影响力系统目录目录人力资源困局深度剖析人力资源困局深度剖析一一精准化角色定位赢得影响力精准化角色定位赢得影响力二二市场化推广实施赢得影响力市场化推广实施赢得影响力四四回顾与总结回顾与总结五五系统化解决方案赢得影响力系统化解决方案赢得影响力三三第一章第一章 人力资源困局深度剖析人力资源困局深度剖析2、三棱镜看HR3、如何破局1、人力资源在企业中的处境 在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉怀中的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门80%的雇员的时间都耗用在日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以

2、让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理人力资源管理部门炸掉算了？”美国财富杂志的专栏作家托马斯斯图（ThomasA.Steward）1 1、人力资源在企业中的处境、人力资源在企业中的处境HR究竟怎么了？HR老板老板顾问顾问2 2、三棱镜看、三棱镜看HRHRHR眼中的HR认为是：重要的、专业的、辛苦的重要的、专业的、辛苦的现实是：没价值、没地位、不认同、不支持没价值、没地位、不认同、不支持做了那么多获得如此评价HR不明白为什么老板眼中的HR认为是：重要的重要的现实是：不懂业务的、

3、不创造价值的不懂业务的、不创造价值的 只会花钱的、制造工作的只会花钱的、制造工作的顾问眼中的HR数据调查 产品产品Products 实施实施Put into effect定位定位Positioning影响力影响力3 3、如何成功破局、如何成功破局构建影响力系统构建影响力系统第二章第二章 精准化角色定位赢得影响力精准化角色定位赢得影响力2、人力资源的角色定位3、核心胜任力1、故事的启示4、破局-自测5、承担责任，创造贡献1 1、故事的启示、故事的启示2 2、人力资源的角色定位、人力资源的角色定位管理战略性人力资源管理业务变革和创新管理公司基本功能管理员工贡献专注于未来专注于未来/战略战略专注于日

4、常经营专注于日常经营流程流程/体系体系人员人员数据调查数据调查启示启示3 3、核心胜任力、核心胜任力 精度精度深度深度高度高度4 4、破局、破局-自测自测自测题自测题角色比喻角色比喻工作单元工作单元成果成果行动行动战略伙伴管理战略性人力资源实施战略、落地执行业务伙伴管理业务变革创新组织的持续盈利职能/行政专家管理公司基本行政职能六大模块的实施运用，搭建运营基础员工后盾管理员工贡献增加员工承诺，提高员工能力5 5、承担责任，创造贡献、承担责任，创造贡献 战略战略/未来未来经营经营/日常日常 员工贡献管理员工贡献管理人力资源部推进、衡量和提高管理质量和团队合作；公司基本行政职能管理公司基本行政职能

5、管理人力资源部提供更多的工具、服务，从而降低成本、提高效率；战略性人力资源管理战略性人力资源管理人力资源部是公司战略的主要贡献者人力资源部是公司战略的主要贡献者设计人力资源战略，与公司目标保持设计人力资源战略，与公司目标保持一致；一致；业务变革和创新管理业务变革和创新管理人力资源部要和一线经理合作，协助人力资源部要和一线经理合作，协助推进变革，并确保并培养成功关键因推进变革，并确保并培养成功关键因素；素；创造相应的价值贡献 是羸得影响力的基础 是胜任角色的根本 是衡量影响力角色的标准小结小结第三章第三章 系统化解决方案赢得影响力系统化解决方案赢得影响力2、全面前瞻性的需求调研需求调研 3 3、

6、专业系统化的产品开发、专业系统化的产品开发1、常见误区1 1、常见误区、常见误区救火救火3.2.4.1.根据上级安排设计产品根据上级安排设计产品根据专业分析设计产品根据专业分析设计产品修补人资模块搭建人资体系根据顾客需求根据顾客需求-战略业务适配战略业务适配设计系统解决方案设计系统解决方案公司的问题、公司的问题、需求、意图需求、意图分析环境分析环境现在现在/未来未来旨在满足公司旨在满足公司需求和意图的需求和意图的人力资源战略人力资源战略分析核心竞分析核心竞争力：现在争力：现在/未来未来实施人力资源实施人力资源战略的方案、战略的方案、举措举措 如何系统性的进行需求和问题的分析，并从中找人力资源的

7、关键突破点，如何才能从人力资源日常繁锁、细节的工作中跳出来，具备格局、做出战略和业务适配的产品呢？2、全面前瞻性的需求调研需求调研 设计影响力产品的8S需求模型诊断及行动工具战略战略技能技能共有共有价值观价值观人员人员风格风格组织组织结构结构制度制度流程流程环境环境结构结构共有价值观共有价值观技能技能制度流程制度流程风格风格招聘招聘10名名储备储备品牌品牌经理经理案例分析：案例分析：8S需求模型应用需求模型应用战略战略环境环境人员人员品牌管理人员补强品牌管理人员补强类别类别工作项目工作项目时间规划时间规划2011201120122012技能技能结构结构制度流程制度流程人员人员品牌人员补强品牌人

8、员补强外外聘聘1010名名外外聘聘1010名名,内部招聘内部招聘2 2名名风格风格共有价值观共有价值观工作项目分解（举例）工作项目分解（举例）序号序号开发的产品及工具开发的产品及工具产品大类产品大类细分产品方法及工具细分产品方法及工具1战略战略战略地图、战略地图、BSC、KSF等等2项目管理项目管理甘特图等相关项目管理工具等甘特图等相关项目管理工具等3部门职能及部门职能及流程规划流程规划VCA、所有业务部门的专业知识等、所有业务部门的专业知识等3 3、专业系统化的产品开发、专业系统化的产品开发序号序号开发的产品及工具开发的产品及工具产品大类产品大类细分产品方法及工具细分产品方法及工具4招聘招聘

9、胜任力模型、面试评估工具等胜任力模型、面试评估工具等5培训培训培训课程体系设计工具、培训课程开培训课程体系设计工具、培训课程开发工具、需求调查表、效果评估表等发工具、需求调查表、效果评估表等6绩效绩效BSC、KPI、PBC等等7薪酬福利薪酬福利职位价值评估工具、薪酬设计工具职位价值评估工具、薪酬设计工具（宽带薪酬等）（宽带薪酬等）8员工发展员工发展职业发展通道、任职资格标准、任职职业发展通道、任职资格标准、任职资格测评等资格测评等9DMAIC DMAIC 主动管理主动管理由数据由数据 和事实驱动和事实驱动的管理的管理无界限无界限的合作的合作对流程的对流程的关注、管理、关注、管理、提高提高对完美

10、的对完美的渴望及对失败渴望及对失败的容忍的容忍对顾客对顾客真正的真正的关注关注DMAICDMAICDFSSDFSS工作方法工作方法追求卓越追求卓越态度态度人力规划人力规划招聘招聘考核考核培训发展培训发展外部供给外部供给内部供给内部供给人才需求人才需求薪酬薪酬激励激励晋升晋升发错工资发错工资;提拔的人员不适合提拔的人员不适合;考核取数成本过高考核取数成本过高.招聘周期过长；招聘周期过长；招聘费用过高；招聘费用过高；招聘人员质量不够招聘人员质量不够.重复培训重复培训;人才流失人才流失;次次品品六西格玛六西格玛核心改进方法的框架核心改进方法的框架DMAICDefine定义定义Measure测量测量A

11、nalyze分析分析Improvement改进改进Control控制控制客户需求 Control 控制控制 Improvement改改进进 Analysis 分析分析 Measure测测量量 Define定定义义目的目的识别客户要求，确定影响客户满意度的关键因素识别客户要求，确定影响客户满意度的关键因素执行执行内容内容站在顾客的立场站在顾客的立场，什么是问题，什么是问题?期待的目标期待的目标/努力的效果努力的效果?Q Q（qualityquality）、）、C C（costcost）、）、D D（deliverdeliver）、）、I I（imageimage）Control 控制控制 Imp

12、rovement改改进进 Analysis 分析分析Define定定义义 Measure测测量量 目的目的度量现有水平，确定过程的底线与期望值，并对测度量现有水平，确定过程的底线与期望值，并对测量系统的有效性进行评价量系统的有效性进行评价执行执行内容内容衡量现在所做工作的具体情况，衡量的内容包括现衡量现在所做工作的具体情况，衡量的内容包括现有的案例和数据，以及找到影响招聘效果的因素有的案例和数据，以及找到影响招聘效果的因素。在质量在质量/成本成本/交期交期/客户反应等方面：客户反应等方面：招聘质量：招聘费用：招聘周期：应聘人员满意度：Control 控制控制 Improvement改改进进 M

13、easure测测量量 Define定定义义Analysis 分析分析 目的目的在数据分析的基础上，确定关键因素在数据分析的基础上，确定关键因素，找出存在找出存在问问题题的根本原因的根本原因。执行执行内容内容分析每个步骤出现的问题，与现有的数据和案例比分析每个步骤出现的问题，与现有的数据和案例比较，找出招聘流程中存在的问题较，找出招聘流程中存在的问题。主要问题点：主要问题点：1 1、2 2、3 3、4 4、Control 控制控制 Analysis 分析分析 Measure测测量量 Define定定义义Improvement改改进进 目的目的设计出更优的招聘设计出更优的招聘管理制度、管理制度、方

14、案和程序，避免问方案和程序，避免问题再次出现。题再次出现。执行执行内容内容 改进可以是改变工作程序或习惯，也可能是流改进可以是改变工作程序或习惯，也可能是流程的再造程的再造。例如：例如：1、2、Improvement 改改进进 Analysis 分析分析 Measure测测量量 Define定定义义 Control 控制控制 目的目的将改进后的过程标准化，主要变量的偏差控制在许将改进后的过程标准化，主要变量的偏差控制在许可范围并加以监控，以保持改进的成果。可范围并加以监控，以保持改进的成果。执行执行内容内容 在工作中试运行招聘方案和程序，检验其是否在工作中试运行招聘方案和程序，检验其是否可以有

15、效地提高招聘效果可以有效地提高招聘效果。是设计系统化解决方案的前提 是设计系统化解决方案的质量保证 是羸得影响力的关键小结第四章第四章 市场化推广实施赢得影响力市场化推广实施赢得影响力3 3、案例分享、案例分享1、启示2 2、人力资源产品推广实施的、人力资源产品推广实施的4C4C思考思考1 1、故事的启示、故事的启示启示：启示：营销学既适用于产品与服务营销学既适用于产品与服务,也适用于组织和人也适用于组织和人 营销大师菲利普营销大师菲利普.科特勒科特勒顾客顾客满意满意顾客顾客Customer成本成本Cost沟通沟通Communication便利便利convenience2 2、人力资源产品推广

16、实施的人力资源产品推广实施的4C思考思考4C思考思考顾客实施策略：实施策略：针对我们的顾客（）采用哪些不同的推广策略？我们在宣传人力资源产品时，有没有充分挖掘产品卖点？4C思考思考成本便利推行人力资源产品需要花费哪些成本成本（），），获得哪些收益收益？我们通过什么方法让花费最少的成本最少的成本，取得最佳的推行效果？实施时的相关流程及操作是不是最简洁、最方最简洁、最方便执行的便执行的？实施策略：实施策略：4C思考思考沟通实施人力资源产品时有没有考虑采用哪些沟通方哪些沟通方式式，？实施时采用哪些方式，在顾客中产生一定影响影响，？实施后采用哪些方式能让顾客感受到？实施策略：实施策略：落地实施策略落地

17、实施策略顾客顾客成本成本沟通沟通便利便利上市前上市前上市推广上市推广售后售后人力资源产品推广实施策略汇总人力资源产品推广实施策略汇总小结小结 是产品价值的真正体现 是落地实施的助力器营销员工技术推广资格认证背景：某公司提出打造技术型营销铁军营销战略，人力资源中心为支持公司战略转型，制定了一系列的实施计划，其中一项为实施营销员工技术推广资格认证。3 3、案例分享、案例分享第五章第五章 回顾与总结回顾与总结2 2、人力资源影响力五度模型、人力资源影响力五度模型1 1、3P3P回顾回顾1 1、3P3P回顾回顾构建影响力3P系统 产品产品Products 实施实施Put into effect定位定位Positioning影响力影响力2 2、影响力五度模型、影响力五度模型影响力高度深度专业度价值度满意度祝愿各位在职业道路上一帆风顺，成为极具影响力的首席人力资源官！