资产管理公司的业务报告课件.ppt

1、Copyright 2013企业 总部基地.未经许可，不得外传资产管理公司的业务报告 2 基于企业总部基地自身资源和能力的战略规划n愿景、使命n分阶段财务战略第一步确定使命、愿景、定位和商业模式第二步分阶段发展目标第三步职能战略支撑第四步股东、架构及管理n分阶段职能战略n职能战略管理目标n组织架构n管理n分阶段战略目标n定位和商业模式n成立背景战略规划框架 3 顺势而为ABP集团资产经营管理公司成立背景房地产市场是资金高度密集的运作体，可以说，没有资金就没有房地产。开发投资规模大、周期长、价值高等特点决定房地产开发、投资需要巨大的资金量，因此资金瓶颈是制约房地产开发企业发展的重要问题；中央政府

2、认识到房地产业单纯依赖银行贷款可能带来的金融风险，进而也鼓励房地产企业多方面拓宽融资渠道；同时央行121号文件使房地产商倍受房贷紧缩困扰，正在积极寻找突破口；另外基金公司、信托公司等非银行金融类机构一方面需要寻找融资方；另一方面需要寻找风险低收益高的房地产项目进行理财产品发行；在此背景下，ABP集团成立房地产资产管理公司，能为总部基地集团很好地解决上述问题，资管公司将拥有一个有关房地产、金融管理、项目评估以及法律、财务等方面的专业团队，更为ABP集团提供一条便捷的融资渠道；以资产管理公司为基础，同时与基金、信托投资公司等金融机构密切合作，形成两轮互动的格局，共同搭建集团金融平台，仿照基金公司的

3、经营模式进行运作，强调“合法性、安全性、流动性、盈利性”四原则，倾力打造以房地产投资基金为表现形式的资产管理航母。4 ABPABP集团房地产开发业务日趋成熟，资产经营管理的业务地位日益凸现集团房地产开发业务日趋成熟，资产经营管理的业务地位日益凸现n ABP集团在开发资源的获取之外，资产经营管理公司可以增强集团公司融资管理的职能；n ABP集团资管公司在集团大的战略指导下，在实施积极的集团资产管理任务外，增强并购重组业务，逐步确立并购重组业务在集团中的战略地位，从而实现由集团资管业务向市场综合性资产管理服务业务的转变；n ABP集团整合开发运营管理，逐步从单一开发向开发与资产经营的统筹管理过渡，

4、协调开发与资产经营的关系，从而确立集团“双业务核心”；n 同样，财务管理、人力资源管理等根据战略要求，由直接的操作管理向更高的战略管理转变。资产经营管理房地产开发以前：房地产开发作为ABP集团核心业务的操作型管控；相关配套业务的战略管控。未来：全集团业务的战略管控；对房地产开发、商业地产并购重组核心业务的服务型管控。ABPABP融资平台融资平台 ABPABP投资平台投资平台 5 资管公司使命、愿景中国知名的房地产行业不良资产处置管理公司愿景目标愿景目标5-85-8年由年由1010亿资产裂变至亿资产裂变至100100亿资产亿资产 核心价值观：汇聚成长力量修身，齐家，立业，中国梦持续对接优质资本持

5、续把握投资机会重新定位-改造-招商分拆出售自持运营持续提升投资项目价值以ABP资管团队为核心坚持商业地产并购模式 6 ABP资管公司希望通过对ABP集团资源的优化配置、通过对专家团队的培养与支持，以总部基地资产管理为基础，以资本运营为手段，以投资并购为重点，构建“三位一体”的资管公司运营体系，整合产业链条，再造城市价值。力争5-8年时间，再造另一个百亿资产规模的ABP，助力ABP走向辉煌与伟大！企业使命：Blackstone Group光耀东方集团标杆企业：7 定位和商业模式持续变现重视现金流持续把握收购机会重新定位-改造-招商分拆出售自持运营，提升投资项目价值以ABP资管团队为核心坚持商业地

6、产并购模式3+13+1利润引擎利润引擎+商业商业运营运营战略重点：资管团战略重点：资管团队嫁接队嫁接ABPABP集团资源集团资源+专家团队ABP资源主要职能方向主要职能方向投资并购业务做大做强投资并购业务做大做强解决集团融资需求解决集团融资需求解决集团资产管理解决集团资产管理商业运营服务商业运营服务服务集团其他职能服务集团其他职能 8 坚持价值洼地投资理念！投资理念与投资标准 9 标杆企业分析标杆企业分析扩张分析轻资产型：资产管理型黑石黑石成立于1985年，2007年在纽约证交所上市，共募得76亿美元，目前市值约164.2亿美金(2012年4月28日)。作为全球最大的房地产另类资产管理机构，截

7、至2011年12月31日，黑石集团资产管理总规模为1,660亿美元，其中房地产资产管理的规模为480亿美元。发展历程第一阶段：即1992年-1996年，初创期。1994年募得第一期房地产基金(BREP1)，合计4.85亿美元，共计投资4.67亿美元。1993年投资了EdwardJ.Debartolo Corporation(拥有购物中心、超市)；1995年投资了Cadillac Fairview(加拿大购物中心巨头)。上述都是投资于可转债后转化为股权伺机出售，投资额较小，后者成功上市。第二阶段：1996年-1997年，即高速发展期。期间共募集了7只基金(包括两只欧洲基金)，合计208.5亿美元

8、和23.5亿欧元。完成逾百笔收购，投资额超过200亿美元，总交易额超过千亿美元。以杠杆并购为主，业态包括公寓、旅游、酒店、办公、零售等，横跨美国和欧洲。最著名的EOP(387亿美元)和希尔顿(269亿美元)收购案均发生在2007年，至业内巅峰。第三阶段：即2008年至今，调整稳定期。期间共募集一只海外基金和一只债务型特殊机会基金。最新一期的BREP VII正在募集，预计募资超过100亿美元。投资收购范围扩大到建筑设计公司、物流、工业地产，甚至房地产基金。地域扩大到印度和中国。核心优势第一、对杠杆的充分利用，超强的募资能力保证了巨大的收购规模，7-10倍杠杆的背后是良好的信誉和灵活的融资结构；第

9、二、运营能力，专业的资产管理团队(办公、特别是酒店)和对物业的重新定位和提升，为高溢价提供了有力的支撑；第三、良好的退出渠道，广泛的行业人脉和合作网络有效保证了资产的快速处置。此外，最佳收购时机和最优退出时间节点的 选择也至关重要。10 标杆企业分析标杆企业分析光耀东方扩张分析不到5年时间光耀东方资产如何从10亿资产裂变至300-500亿？2009年：收购28万平米北京西客站海天广场项目光耀东方购物中心，20亿收购，2亿装修，6个月销售27亿元，自持商业12.5万平，经营性贷款：35亿元22亿元购得新中关大厦47%股权。2010年收购了CBD零散商铺4.4万平方米2011年收购北京西三环原【金

10、玉大厦】，运作北京【光耀东方中心】10万平，总代价15亿元，分拆出售一半回笼资金22亿元，剩余部分价值超过20亿元。收购天津市云滨置业投资有限公司位于天津响螺湾的原【云滨大厦】，运作天津【光耀东方国际大厦】。收购新洲集团位于上海豫园商圈的原【福民商厦】，运作上海【光耀东方商厦】，集团“京津沪”三足鼎立格局确立。2013年陆续收购中关村购物中心、世纪天乐、兴隆百货、建筑大厦、中电信息大厦等核心位置资产，获得巨大成功。目前，光耀东方自持性商业面积达57万平米，年收租金近20亿元。11 标杆企业分析标杆企业分析光耀东方扩张分析n 运营模式 n 位置：一线城市核心地段商业烂尾楼项目价格：地板价、白菜价

11、体量：总成交价10亿以上或10万平米以上项目操作：专业团队、资源、丰富经验、雄厚资金以商业运营管理为主线 以城市规划先导与后定位、再创造的独特发展模式，形成卓越的运营能力，整合产业链条，再造城市价值n 经营模式 收购重新定位改造分拆销售招商运营 12 标杆企业分析标杆企业分析商业模式比较商业模式比较要素光耀东方黑石集团嘉德类型轻资产重运营轻资产高杠杆并购重资产重运营收购规模10-30亿规模百亿、千亿规模数十亿上百亿规模自有资金（相对掌控资产的规模）自有资金基金模式自有资金+信托基金资本运作能力（经验和资本募集能力）中强强运营能力极强较强强交易杠杆低高中退出方式分拆出售核心物业自持经营分拆处置或

12、包装上市发行基金信托产品 13 分阶段发展目标第一阶段第二阶段前期资源机会型资源机会型资源能力型资源能力型价值扩张型价值扩张型20032014时间时间发展发展模式模式第一阶段第一阶段 第二阶段第二阶段目标目标依托ABP品牌优势，结合团队积累的资源和团队自身能力，成功在北京收购运作一个项目，创造5亿元项目利润。扩大ABP集团品牌在北京地区商业地产运营的影响力。战略战略重点重点提升管理和运作水平，注重对资产管理业务的培育，聚焦集团项下优质资产融资业务，积极跟进收购目标的尽职调查和谈判工作。以投资并购为主业，融资业务能力大幅提升，形成项目造血能力和新项目收购相互支撑格局，适时考虑并购一个专业化的商业

13、运营团队，真正做到先商业后地产的商业地产综合运营商出发点出发点磨合团队协作能力，奠定价值提升基础。价值提升和创造，而不在于规模扩张2015实力扩张型实力扩张型由开发商向地产开发投资并购物业持有商业运营双核心、四轮驱动转变第三阶段201620172018 14 分阶段发展目标分阶段发展目标第一阶段，积累资源能力，提升管理和运作水平，为后续价值扩张奠定基础第一阶段，积累资源能力，提升管理和运作水平，为后续价值扩张奠定基础20201414-20-201515：资源能力型阶段：资源能力型阶段业业务务重重点点战战略略目目标标 财务目标：实现项目净利润5亿元。管理目标：建立与业务发展相适应的管控体系，理清

14、管控责权关系；调整关键制度和流程，建立计划预算、监督考核相连贯的绩效管理体系；规范投资决策的过程，提升投资决策的能力，有效降低投资风险；整合运营能力提升，加强项目再改造、再定位、营销策划、项目运营环节，实现资源向价值贡献高的环节转移；建立完善的人力资源管理体系，营造人才环境，推动人力资本的升值；启动品牌文化建设，打造企业总部基地持久竞争力。区域选择：区域选择：聚焦北京，将上海培养成为下一个重要的战略点；项目收购：项目收购：战略的指导思想是运作“精品”项目，主要贡献现金流，形成资管公司第一个精品项目城市核心区商业综合体项目；品牌：品牌：成功运作一个精品项目，能够成为企业总部基地核心区商业地产里程

15、碑式的标志性项目，同时能够有一定影响力。达到项目的运作水平、品牌的溢价能力、区域市场的带动、企业成长都上一个新台阶。15 分阶段发展目标分阶段发展目标第二阶段，通过价值扩张型发展模式，成为独具特色的资管公司第二阶段，通过价值扩张型发展模式，成为独具特色的资管公司2012015 5-20-201818：价值扩张型阶段：价值扩张型阶段业业务务重重点点战战略略目目标标财务目标：实现总资产规模超过100亿元。管理目标：实现资产管理公司的实体化，培育资产经营管理能力，确立商业地产持有经营成为集团核心业务；投资并购和资产管理能力更上台阶，一方面注重提升项目品质，一方面兼顾不同项目运营的共性与个性；拓展融资

16、渠道，建立健全融资平台的效率；针对战略目标区域，储备人才、项目，为集团大战略扩张做好准备；区域选择：区域选择：立足北京，有选择性进入上海，并将北京发展成为企业总部基地项目收购的战略核心区域；项目收购：项目收购：投资并购依然是资管公司的核心业务，但资产运营和资本管理业务逐步得到提升和加强，为未来国家房地产资产化政策变化做好准备，该阶段适合收购一个有商业运营价值的商业管理公司，收购至少三个体量在10万平方米以上的项目，形成商业地产并购、商业运营、资产管理三驾马车并驾齐驱、相辅相成的格局。产品：产品：继续走高品质产品之路，以商业地产项目为核心，发展成熟理想系列大型商业综合体项目品牌：品牌：成为北京市

17、主流品牌商业地产运营商 16 分阶段发展目标分阶段发展目标第三阶段，第三阶段，20182018年以后，资管公司在适度聚焦，奠定发展实力和品牌影响力年以后，资管公司在适度聚焦，奠定发展实力和品牌影响力后，在新台阶上重新开始实力扩张后，在新台阶上重新开始实力扩张2012018 8年及以后：实力扩张型阶段年及以后：实力扩张型阶段业业务务重重点点战战略略目目标标 商业地产项目运作、资产运营和资本管理业务发展壮大，年销售面积达到 50万平方米，自营性持有商业物业达到30万平米，销售额超过300亿。产品：以商业综合体为核心，重点发展北京、上海项目。战略区域扩张到全国，成为全国知名的商业地产运营商。财务目标

18、：10年内达到净利润超过150亿元。管理目标：随着管控模式的成熟完善，资管公司转向服务型的政策中心、投资中心；建立风险管理机制，引入全面风险管理的观念，提升风险管理能力；17 分阶段发展采取的财务战略分阶段发展采取的财务战略配合稳健的财务战略，保证现金流，各种融资策略在不同发展阶段组合使用配合稳健的财务战略，保证现金流，各种融资策略在不同发展阶段组合使用第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段主要融资策略主要融资策略银行信贷银行信贷配合融资战略开展资产运营与资本运配合融资战略开展资产运营与资本运作作配合融资战略开展资产运营与资本运作配合融资战略开展资产运营与资本运作以项目合作融资模式为

19、主要手段以项目合作融资模式为主要手段以项目合作融资模式为主要手段以项目合作融资模式为主要手段以项目合作融资模式以项目合作融资模式为主要手段为主要手段争取项目快速回笼资金争取项目快速回笼资金引入战略合作伙伴引入战略合作伙伴银行信贷银行信贷信托产品融资信托产品融资考虑上市融资：外部监管体系的压力考虑上市融资：外部监管体系的压力将迫使公司实施相对规范化运作，有将迫使公司实施相对规范化运作，有利于公司长期融资基础建设发展利于公司长期融资基础建设发展资本市场股票、债券融资资本市场股票、债券融资争取项目快速回笼资争取项目快速回笼资金金做信托产品做信托产品银行信贷银行信贷 18 分阶段发展职能战略支撑分阶段

20、发展职能战略支撑确定各发展阶段不同的核心资源和能力要求确定各发展阶段不同的核心资源和能力要求n 步骤步骤1 1：20142015年n 内部整合，提升能力内部整合，提升能力n 步骤步骤2 2：20152018年n 价值扩张阶段价值扩张阶段n 步骤步骤3 3：20182024年n 实力扩张阶段实力扩张阶段n关键核心在提升项目运作能力，重点是内部整合运营能力-加大人才能力培养力度；-提升项目再定位和营销能力，争取获得更有力的市场地位；n营造人才发展环境，各方面人才配备更加到位；n服务产品开发能力提升n品牌的树立；n内部管理体系和基本制度形成体系。n进一步提升项目收购和资产经营能力；n外部资源的整合和

21、运营能力提升n核心资源在于资金、资本积累。n以提升市场反应和灵活度为主导的相对分权式管控体系n注重风险控制能力的增强 19 职能战略支撑职能战略支撑 六大管理目标六大管理目标建立与业务发展相适应的管控体系，理清管控责权关系；采取稳健的财务策略，通过低风险融资，以及投资资本的快速滚动，提供开发运营资金；规范投资决策的过程，提升投资决策的能力，有效降低投资风险；整合运营能力，加强营销策划、重新定位环节，实现资源向价值贡献高的环节的转移；建立完善的人力资源管理体系，营造人才环境，推动人力资本的升值；启动品牌文化建设，打造资管公司持久竞争力。20 管理目标一：根据战略需要，重新定位管控职能，业务管控关

22、键在于协调连贯管理目标一：根据战略需要，重新定位管控职能，业务管控关键在于协调连贯，职能管控关键在于功能完善，形成全方位的管控体系，职能管控关键在于功能完善，形成全方位的管控体系投资决策投资决策重新定位重新定位策划设计策划设计重新改造重新改造营销管理营销管理物业服务物业服务战略管理战略管理财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理信息管理信息管理投资决策：投资决策：n 投资决策必定是公司的核心业务，对于资源获取和投资要有总体把握；n 为投资并购寻求资源，对项目定位、竞争策略深入研究，落实总体发展战略。整合运营管理：整合运营管理：n 定位、改造、营销三个环节相互关联紧密，并需要协作互助；n 整合运

23、营能力的体现在于此三个环节的协调配合，同时也是开发业务全面掌控的核心。战略管理：战略管理：n 战略管理旨在监督战略规划的实施，监测战略环境的变化；n 作为核心参谋职能，其功能在于汇报战略执行情况，建议战略规划的调整。财务管理：财务管理：n 集权的财务管理一方面要管好现金流，另一方面要提供支持服务；n 作为资源管理职能，其目标是集中财务资源，提高利用效率，规避财务风险。人力资源管理：人力资源管理：n 人力资源管理旨在为业务发展提供人力资源保障，提升人均效能；n 作为资源管理职能，其功能在于保持人力资源结构的合理性，为发展储备人才。项目信息管理：项目信息管理：n 信息管理旨在为建立信息环境，为决策

24、提供充分依据，提升信息资源的效率；n 作为次要资源管理职能，其功能在于信息环境的维护与升级，信息资源的发掘与利用整合运营管理整合运营管理 21 管理目标二：财务战略目标：采取稳健的财务策略，通过低风险融资，以及投管理目标二：财务战略目标：采取稳健的财务策略，通过低风险融资，以及投资资本的快速滚动，提供项目运营资金资资本的快速滚动，提供项目运营资金低风险融资低风险融资投资资本的快速滚动投资资本的快速滚动n 谨慎借贷，保持合理的资产负债率，维护负债水平与资产规模的同比增长；n 资金合作，解决资金瓶颈，分散财务风险，通过分享收益，换取开发资金；n 通过缩短收购项目运作周期，加快资本投资的回收步伐，实

25、现资金的快速滚动；n 发挥集团财务集中的优势，实现资金内部融通，优化资金使用效率；稳健的财务策略稳健的财务策略n 实现财务业绩的稳定增长和资产规模的平稳扩张，重在优化资源配置，提高现有资源的使用效率及效益，将利润积累作为实现资产规模扩张的基本资金来源；n 为防止过重的利息负担，对外负债应十分谨慎，投资金额和投资速度将与公司内部积累密切相关。作为保障手段，财务集中不能丢作为保障手段，财务集中不能丢 22 管理目标三：据内外部环境的要求，采取更具竞争性的激励措施，实施多角度管理目标三：据内外部环境的要求，采取更具竞争性的激励措施，实施多角度、多方式、多层级的激励组合、多方式、多层级的激励组合外部环

26、境：外部环境：市场对专业人才需求如饥似渴；行业的盈利性较高，人力成本比重很低；内部环境：内部环境：员工的满意度不高；专业人才招聘到岗率低，现职人才流失严重；更有竞争性的激励措施更有竞争性的激励措施多角度激励多角度激励n 绩效激励：绩效激励：调整绩效激励与固定薪酬部分的比例，通常业务职系4：6，职能职系3：7，高管可以达到5：5；n 尽职激励：尽职激励：对长期任职没有过失或业绩优异的个人予以奖励，又如年度全勤奖、年度优秀奖等；n 特别事件激励：特别事件激励：设立对公司有特殊贡献的个人或团队，就其贡献进行奖励；对造成公司重大损失的个人或团队予以惩罚；n 多方式激励多方式激励n 奖金激励：奖金激励：

27、奖金、晋薪；n 福利激励：福利激励：资助旅游、放假等；n 职务激励：职务激励：升职、调动等；n 精神激励：精神激励：表彰等；n 多层面激励多层面激励n 董事会层面：董事会层面：由董事会直接奖励个人或团体，往往是对资本升值做出巨大贡献的个人或团体，奖励方式多为股权或奖金；n 集团层面：集团层面：由集团直接奖励个人或团体，方式多种多样；n 下属公司层面：下属公司层面：由集团划拨奖励额度给下属公司，再由下属公司进行二次分配，决定奖励的个人或团队，方式也多种多样；切不可相互掺杂切不可相互掺杂含混不清含混不清 23 管理目标四：重视投资决策的过程，建立科学的决策机制，不断完善决策组织管理目标四：重视投资

28、决策的过程，建立科学的决策机制，不断完善决策组织，规范决策程序，以提升投资决策的能力，规范决策程序，以提升投资决策的能力投资决策团队投资决策团队 投资决策委员会会议形式表决投资规划团队投资规划团队财务分析团队财务分析团队整合运营管理团队整合运营管理团队 区域经济发展预估；投资环境分析；项目价值分析；投入产出分析；投资风险分析建议；市场分析，周边环境分析；市场定位与产品成熟度分析；物业及商业资产经营分析；规范决策程序：规范决策程序：n 投资分析报告提交，与决策委员会审议；n 主要结论质询；n 汇总各方意见，形成投资决议。充实决策依据：充实决策依据：n 规范投资分析报告模板，优化报告效率和质量；n

29、 借助平时的数据积累或外部专业机构提供决策意见支持。完善决策组织：完善决策组织：n 明确投资决策团队，以及决策参谋团队职责；n 优化决策参谋人员结构，做到“人员要少，质量要好”。重视决策过程：重视决策过程：n 提供合理时间，完成分析报告的编制，与研讨；n 重视各方面专业意见，综合考虑投资价值，以团队决议的形式替代个人决策。24 管理目标五：人力资源体系管理目标五：人力资源体系 营造人才大环境，建立招揽人才、培养人才营造人才大环境，建立招揽人才、培养人才、任用人才全程化的人力资源管理体系、任用人才全程化的人力资源管理体系招揽人才招揽人才善用人才善用人才培养人才培养人才人才环境人才环境大环境营造人

30、才大环境：营造人才大环境：推动全公司范围内的绩效文化，明确并丰富赏罚标准，长短结合，兼顾事件，同时加大奖惩力度，力求公开透明；注重员工的非物质内在需求，倡导“金钱”以外的人文关怀，比如提供一个员工展示创造性地平台，又如表彰并实施员工的合理化建议等，强化企业凝聚力；创造学习型组织的环境，满足员工学习提升的知识需求，并引导员工的知识创新，加强知识的交流互动，鼓励知识积累与应用。打造人力资源小环境：打造人力资源小环境：招揽人才：招揽人才：改造薪酬结构，提供更适于市场，更有竞争性的薪酬策略；明晰责权体系，根据岗位配置人才，力求人尽其用；善用人才：善用人才：建立有要求但不束缚的人才平台，给其职，配其权，

31、保障人才能力的发挥；建立上下通达的言道，通过直接对话了解其困境，把握其想法，评测其水平；培养人才：培养人才：根据企业的发展需要，提供人才知识技能培训，督促人才成长，对成长中取得的成绩给予肯定；25 n 品牌结构建立完整，有产品品牌、有项目品牌；n 项目品牌保持了名称标识的连续性和一致性；n 应根据自己的产品特点，建立产品品牌；n 针对同一系列项目要有品牌的一致性、连续性n 品牌识别体系的建立；n 品牌主题、文化内涵的塑造；n 品牌推广渠道的开拓与维护；n 建立在项目公司之上的品牌管理职能；n 推动企业品牌、产品品牌与项目品牌传播工作的协同与互助；n 品牌形象的维护与管理品牌体系品牌体系品牌形象

32、品牌形象品牌架构品牌架构品牌策略品牌策略品牌管理品牌管理品牌定位品牌定位品牌价值品牌价值管理目标六：采取主动的品牌策略，完善品牌构架，强化品牌管理，管理目标六：采取主动的品牌策略，完善品牌构架，强化品牌管理，建设品牌体系，提升品牌价值建设品牌体系，提升品牌价值 26 n确定企业愿景、使命n商业运营模式n标杆企业分析n分阶段发展目标n经营策略n职能战略支撑n股东、组织及管理架构n运营管理模式ABPABP资管公司战略规划资管公司战略规划 27 组织架构图组织架构图管理团队xxx公司总部基地集团ABP集团资管公司董事会 总经理前期部策划部人事部资金部销售部招商部融资部营运中心工程部设计部财务部法务部

33、项目拓展部行政办公室15%85%28 管理模式及制度管理模式及制度资产管理公司将采用全新的现代经营管理理念，实现真正的所有权与经营权相分离的现代企业运作模式。资产管理公司将资金投入到房地产领域，特别是房地产金融领域，与资本市场结合，通过资本运作获取稳定利润，回报给投资者。管理公司要体现“公平、公正、公开”原则，只做资本和管理，自身资金不直接参与任何具体项目，以保持公平。聘用职业经理人管理团队，按照国际惯例上通行的方法从公司成立起就规范运作，建立并执行一系列与其业务相配套的内控制度、投资流程及奖惩制度。建立严格的风险控制制度，确保股东及受托资金的安全性。根据健相互制约、防火墙和有效原则，资产管理

34、公司将制定监督制衡制度、内部稽核制度、风险预警制度、安全保密制度、风险准备制度，以确保股东及受托资金的安全。建立明确的投资决策制度，力争实现股东及受托人的收益最大化。制定奖惩制度，调动每一个员工的积极性、上进心。考虑到职业经理人在资管公司操作上的重要性，给予职业经理人一定比例的股份，在未来收益分红中逐步回购此部分股份。资产管理公司定期向集团公司报告工作和运作情况，接受其领导。29 设股东会、董事会、专家咨询委员会、风险控制委员会董事会制定、审核、监控投资战略、投资决策和执行情况、专家咨询委员会主要职责是根据投资目标和对市场的判断决定总体投资策略，审核并批准项目小组提出的资产配置方案或重大投资决

35、定的咨询建设，由董事会和股东会决策。专家决策委员会定期召开会议，在紧急情况下召开临时会议。风险控制委员会监督投资组合的制定与执行过程中的风险程度，及时向专家决策委员会提交风险监督报告和风险控制建议。由上述委员会对自有资金所投项目进行审核决策，并由总经理对所有执行的投资项目进行负责，确保投资项目的保值增值，并能达到预期收益。管理机构公司将以“公平、公正、公开”的市场化为原则，聘请一批具有房地产业务、金融管理、项目评估以及法律、财务方面的专业人士，组成一个高效、有序、忠实、悟性高的管理团队，利用其独到见解和丰富的操作经验去解决投资并购及融资领域内的难题。投资并购业务专家队伍：具有丰富的商业地产投资并购工作经验，熟悉投资并购业务运作，具备实际操作经验的专家组成。金融管理专家队伍：由金融管理方面的资深人士组成专业团队，对金融创新、融资等业务有丰富的运作经验。法律顾问队伍：拥有一支具有多年从业经验，在经济法律事务实践中积累了丰富经验的律师团队。管理团队