选才、用才、育才、留才演示教学课件.ppt

1、不知不知：不知要找什么样的人不任不任：不能适才适所，任意按排不用不用：把人当工具，未让充分发挥不终不终：不能惜才、爱才、最后终不为所用不能惜才、爱才、最后终不为所用不公不公：不能客观选才，以好恶举才不能客观选才，以好恶举才不智不智：不懂得用人的长处，却误用短处不懂得用人的长处，却误用短处企企业业目目标标战战略略规规划划组组织织设设计计人人力力资资源源规规划划人人力力盘盘点点训训练练体体系系训训练练需需求求训训练练规规划划训训练练实实施训训练练评评鉴鉴工工作作设设计计工工作作分分析析工工作作说说明明工工作作评评价价薪薪资资调调查查薪薪资资政政策策奖奖工工制制度度福福利利措措施施薪薪资资结结构构工

2、工作作规规范范劳劳动动条条件件企企业业条条件件人人力力盘盘点点发发展展计计划划招招募募工工作作规规则则人人力力甄甄选选任任用用绩绩效效评评估估惩惩罚罚奖奖励励再再教教育育、去去职职职职涯涯发发展展训训练练 人力资源管理模块人力资源管理模块绩效绩效=能力意愿能力意愿环境环境高高能能力力低低 意愿意愿 高高绩效矩阵如何选才如何选才“50%50%的的 成成 功功 取取 决决 于于 入入 职职 人人 员员 原原 来来 的的 素素 质质 ”“我我 们们 独独 有有 的的 最最 大大 优优 势势 就就 是是 在在 招招 聘聘 方方 面面 做做 得得 更更 好好 ”“出出 众众 的的 人人 才才 不不 能能

3、 保保 证证 公公 司司 成成 功功 ，但，但 是是 没没 有有 公公 司司 可可 以以 没没 有有 他他 们们 而而 获获 得得 成成 功功 ”目目 标标 简简 介介 市市 场场 经经 理理 的的 背背 景景 名名 牌牌 工工 商商 管管 理理 硕硕 士士 学学 位位10-15 10-15 年年 消消 费费 品品/营营 销销 公公 司司 的的 经经 验验 没没 有有 快快 餐餐 业业 的的 经经 验验 ，所，所 以以 没没 有有 “坏坏 习习 惯惯 ”明明 确确 制制 定定 的的 标标 准准(例例 如如 ：成成 就就 、关关 系系 等等)来来 源源 4-5 4-5 个个 中中 型型 猎猎 头

4、头 公公 司司 招招 聘聘 较较 高高 级级 的的 总总 经经 理理 职职 位位 时时 起起 用用 较较 有有 名名 声声 的的 全全 国国 猎猎 头头 公公 司司此此 外外 ，在在 职职 的的 高高 层层 行行 政政 人人 员员 都都 要要 建建 立立 个个 人人 网网 络络 ，每每 年年 招招 揽揽 人人 才才筛筛 选选/促促 销销大大 量量 面面 试试 和和 测测 验验 ，了，了 解解 品品 质质招招 聘聘 总总 经经 理理 ，需需 进进 行行 十十 次次 面面 试试 ，包包 括括 与与 同同 事事 、部部 门门 经经 理理 、经经 营营 单单 位位 经经 理理 和和 人人 力力 管管

5、理理 高高 级级 副副 总总 裁裁 等等 会会 面面 如如 果果 面面 试试 其其 间间 有有 一一 人人 坚坚 决决 反反 对对 的的 话话 ，就就 删删 除除 该该 候候 选选 人人 总总 裁裁 Wayne Calloway Wayne Calloway 面面 试试 所所 有有 最最 高高 级级 的的 人人 员员 ，但但 只只 录录 用用 其其 中中 60%60%的的 人人 人的条件 适才适所 事的要求专业知识技术能力工作态度个人特质知识条件技能资格态度要求发展前景生涯 适性适职 双赢人人 力力 资资 源源 管管 理理 流流 程程 设设 计计 区区 隔隔 关关 键键 职职 位位 技技 能能

6、/类类 型型 数数 量量 所所 需需 的的 人人 才才（人才定位）（人才定位）个个 人人 发发 展展 业业 绩绩 与与 奖奖 励励 人人 员员 配配 置置 组组 织织 结结 构构及及 岗岗 位位 设设 计计 招招 聘聘 关关 键键 的的 战战 略略 性性 抉抉 择择 结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领导领导 风格风格 客客 户户 服服 务务 代代 理理 机机 构构 乐乐 於於 与与 人人 合合 作作 外外 向向 可可 承承 担担 责责 任任 并并 有有

7、主主 动动 性性 能能 学学 习习 和和 准准 确确 运运 行行 信信 息息 量量 大大 的的 程程 序序 前前 线线 督督 导导 员员 所所 需需 人人 才才 与与 客客 户户 服服 务务 代代 理理 机机 构构 相相 同同 ，此此 外外 有有 领领 导导 特特 性性(勇勇 气气 、可可 靠靠 性性 、灵灵 活活 性性 、正正 直直 、判判 断断 力力 、尊尊 重重 他他 人人 等等)人人 事事 管管 理理 技技 能能 业业 务务 战战 略略 一一 贯贯 性性 、准准 时时 送送 货货 卓卓 越越 的的 客客 户户 服服 务务 全全 面面 服服 务务 所所 需需 的的 能能 力力 完完 善善

8、 的的 后后 勤勤 运运 作作 与与 客客 户户 打打 交交 道道 时时 友友 好好 并并 乐乐 於於 相相 助助 产产 品品/服服 务务 革革 新新 跟跟 踪踪 信信 息息 成成 为为 最最 好好 的的 经经 营营 者者(而而 并并 非非 收收 费费 最最 低低 廉廉 的的)业业 务务 状状 况况 产产 品品 开开 发发 和和 革革 新新 至至 关关 重重 要要 必必 须须 预预 测测 和和 满满 足足 客客 户户 新新 的的 需需 求求 提提 供供 高高 度度 革革 新新 的的 优优 质质 产产 品品(业业 务务 建建 立立 在在 十十 分分 精精 确确 可可 靠靠 的的 产产 品品 上上

9、)公公 司司 财财 务务 增增 长长 ，因因 此此 能能 维维 持持 稳稳 定定 的的 组组 织织 结结 构构(如如 ：没：没 有有 裁裁 员员)Bill Hewlett Bill Hewlett 及及 Dave Packard Dave Packard 的的 “惠惠 普普 式式 ”稳稳 固固 地地 确确 立立 了了 良良 好好 的的 基基 本本 价价 值值 观观 (对对 个个 人人 的的 信信 任任 和和 尊尊 重重 、坚坚 决决 地地 保保 持持 正正 直直 、成成 就就 感感 、团团 队队 精精 神神 、革革 新新 意意 识识)组组 织织 的的 权权 力力 下下 放放 程程 度度 很很

10、高高 对对 于于 人人 事事 战战 略略 的的 启启 示示 吸吸 引引 和和 保保 留留 富富 於於 创创 造造 与与 革革 新新 的的 人人 才才 培培 养养 革革 新新 的的 环环 境境 建建 立立 团团 队队 文文 化化 ，鼓鼓 励励 员员 工工 互互 相相 配配 合合 著著 重重 长长 期期 战战 略略 目目 标标 而而 不不 是是 短短 期期 经经 营营 效效 益益 建建 立立 严严 密密 、完完 善善 的的 年年 度度 战战 略略 规规 划划 流流 程程 通通 过过 招招 聘聘 、入入 职职 指指 导导 及及 绩绩 效效 管管 理理 流流 程程 促促 进进 正正 直直 和和 成成

11、就就 感感 的的 价价 值值 观观 在在 革革 新新 和和 实实 现现 长长 期期 目目 标标 上上 给给 予予 员员 工工 高高 度度 的的 行行 动动 自自 主主 权权 “只只 要要 给给 人人 家家 清清 晰晰 的的 目目 标标 并并 提提 供供 支支 援援 ，他他 们们 会会 懂懂 得得 如如 何何 实实 现现 目目 标标 ，不不 用用 告告 诉诉 他他 们们 如如 何何 具具 体体 做做 ”员员 工工 全全 部部 从从 内内 部部 晋晋 升升 ，建建 立立 价价 值值 观观 根根 深深 蒂蒂 固固 的的 一一 致致 企企 业业 文文 化化 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略

12、略 领导领导 风格风格 目的的清晰性切合实际的创造力客观的分析能力以市场为导向创业家精神领导他人发展他人影响他人自信正直团队合作从经验中学习l个人历史资料(Biodata)l面谈(Interview)l认知能力测验(Cognitive Capability Test)l人格测验(Personality Test)l工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample/Situational Exercise)评价中心评估程序的一个例子评价中心评估程序的一个例子如何育才如何育才职能别培训职能别培训生产、商务、质生产、商务、质量、人事、企划量、人事、企划行政、财务等行政、财务等上岗前培训上岗前培训

13、新进人员训练新进人员训练新任人员训练新任人员训练阶层别培训阶层别培训经理级、主管级经理级、主管级职员级职员级其它其它专题研究会专题研究会学校进修教育学校进修教育第二专长培训第二专长培训培训体系培训体系OJTOFFJTSDOFF JT（脱产培训）脱产培训）:扮演先发，满足共通性、系统性的需求，给以基础性的引导OJT（在职辅导）在职辅导）:满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心SD（自我发展）自我发展）:人才自我造就的临门一脚为了保证培训为了保证培训 的有效的有效培训管理四大步骤培训管理四大步骤1 1培训需求调查培训需求调查2 2培训计划制定培训计划制定3 3培训计划实施培训计划实施4 4

14、培训效果评估培训效果评估 主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程比较实用，易掌握个别需求不耽误工作时间费用较少、比较经济具教学相长效果机会教育、受限较少较具持续性且容易追踪如何用才如何用才配配 置置 合合 格格 的的 工工 作作 人人 员员 ，给给 予予 合合 理理 报报 酬酬 ，提提 供供 深深 造造 机机 会会 和和 从从 其其 它它 方方 面面 关关 心心 他他 们们 ，是是 企企 业业 管管 理理 的的 重重 要要 职职 能能 。战战 略略 层层战战 术术 层层战战 斗斗 层层形形 成成

15、 一一 个个 具具 有有 战战 略略 规规 划划 能能 力力 ，正，正 确确 适适 度度 授授 权权 ，推推 动动 组组 织织 学学 习习 与与 发发 展展 精精 明明 强强 干干 的的 领领 导导 班班 子子一一 批批 具具 有有 全全 局局 观观 念念 、较、较 强强 专专 业业 管管 理理 能能 力力 和和 综综 合合 分分 析析 能能 力力,又又 善善 于于 创创 造造 性性 执执 行行 命命 令令 和调和调 动动 下下 属属 积积 极极 性性 的的 中中 层层 管管 理理 干干 部部 和和 技技 术人术人 员员有有 业业 务务 专专 长长,敬敬 业业,服服 从从 指指 挥挥,对对 局

16、局 部部 工工 作作 具具 有有 独独 创创 见见 解解 的的 具具 体体 工工 作作 人人 员员企业用才的职能企业用才的职能知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作通过用才来培养人才通过用才来培养人才事的要求 适才适所 人的条件合适的岗位合适的人生涯 适性适职 双赢24重重 新新 设设 计计 特特 点点 以以 委委 员员 会会 方方 式式 决决 定定 升升 降降 职职 和和 轮轮 换换 ，使使 决决 定定 更更 客客 观观 。以以 考考 核核 结结 果果 为为 基基 础础 ，建建 立立 淘淘 汰汰 机机 制制 。由由 高高 层层 领领 导导 作作 人人

17、 才才 轮轮 换换 计计 划划 ，使，使 轮轮 换换 有有 计计 划划 性性 并并 帮帮 助助 干干 部部 发发 展展 建建 立立 岗岗 位位 后后 备备 制制 度度 增增 加加 干干 部部 力力 量量 ，同同 时时 进进 一一 步步 向向 干干 部部 提提 供供 发发 展展 机机 会会 改改 革革 目目 标标 建建 立立 公公 平、公平、公 开开 、公、公 正正 的的 干干 部部 培培 养、提养、提 升升 、淘、淘 汰汰 系系统统 。在在 升升 、降降 职职 时时 以以 考考 核核 结结 果果 为为 主主 要要 考考 虑虑 因因 素素 ，实实 行行 “竞竞 争争 、激激 励励 、淘淘 汰汰

18、”机机 制制。人人 员员 配配 置置 应应 提提 升升 最最 优优 秀秀 的的 人人 才才 ，给给 予予 他他 们们 发发 展展 机机 会会 ，同同 时时 淘淘 汰汰 表表 现现 差差 的的 员员 工工 。25淘淘 汰汰 不不 合合 格格 的的 员员 工工 /干部干部 为为 优优 秀秀 人人 才才 提提 供供 空空 位位 对对 企企 业业 不不 同同 职职 位位 提提 供供 最最 优优 秀秀 人人 选选 吸吸 引引 最最 优优 秀秀 人人 才才 到到 最最 适适 合合 的的 职职 位位 上上 将将 优优 秀秀 人人 才才 轮轮 换换 到到 公公 司司 不不 同同 的的 部部 门门 为为 企企

19、业业 在在 市市 场场 上上 建建 立立 最最 好好 的的 培培 养养 /发发 展展 人人 才才 的的 声声誉誉 重重 要要 职职 位位 上上 的的 优优 秀秀 干干 部部 招招 聘聘 最最 优优 秀秀 新新 员员 工工 在在 企企 业业 每每 个个 部部 门门 ，每每 个个 级级 别别 上上 都都 有有 最最 优优 秀秀 的的 人人 才才 将将 最最 有有 潜潜 力力 的的 优优 秀秀 人人 才才 提提 升升 到到 重重 要要 职职 位位 上上 去去 淘淘 汰汰 轮轮 换换 提提 升升 建建 立立 一一 支支 具具 有有 高高 级级 综综 合合 管管 理理/技技 能能 的的 干干 部部 队队

20、 伍伍 人人 员员 配配 置置 主主 要要 包包 括括 提提 升升 、淘淘 汰汰 与与 轮轮 换换 三三 种种 重重 要要 和和 相相 互影互影 响响 的的 机机 制制 ，三，三 者者 并并 行行,可可 帮帮 助助 提提 高高 平平 安安 整整 体体 员员 工工 水水 平平 。但但 如如 一一 个个 环环 节节 做做 的的 不不 好好 ，将将 会会 影影 响响 全全 局局 。提提 升升 、淘、淘 汰汰 、轮、轮 换换 干干 部部 和和 员员 工工 必必 须须 有有 一一 个个 明明 确确 的的 考考 评评 组组 织织 。对对 干干 部部 和和 员员 工工 负负 责。责。人人 力力 资资 源源

21、管管 理理 委委 员员 会会人人 员员 配配 置置 方方 面面 工工 作作 总总 经经 理理 室室 成成 员员 、人人 力力 资资 源源 部部 经经 理理提提 升升淘淘 汰汰后后 备备轮轮 换换 对对 职职 位位 要要 求求 进进 行行 审审 核核 发发 掘掘 合合 适适 人人 选选 ，加加 强强 竞竞 争争 ，使使 选选 择择 更更 公公 平平 根根 据据 考考 评评 情情 况况 ，决决 定定 最最 后后 人人 选选 根根 据据 绩绩 效效 、工工 作作 态态 度度 ，进进 行行 全全 方方 位位 的的 分分 析析 ，决决 定定 淘淘 汰汰 名名 单衡单衡 量量 淘淘 汰汰 执执 行行 情情

22、 况。况。制制 定定 所所 需需 轮轮 换换 岗岗 位位 要要 求求 对对 干干 部部 条条 件件 及及 个个 人人 发发 展展 需需 要要 进进 行行 分分 析析 讨讨 论论 、决决 定定 干干 部部 轮轮 换换 名名 单单 定定 期期 检检 查查 干干 部部 轮轮 换换 执执 行行 情情 况况 对对 关关 键键 职职 位位 要要 求求 进进 行行 分分 析，确析，确 定定 岗岗 位位 后后 备备 名名 单单 对对 后后 备备 干干 部部 提提 出出 发发 展展 方方 向向 定定 期期 对对 后后 备备 干干 部部 进进 行行 追追 踪踪 、评、评 审审组组 成成如何留才如何留才28l事业留人事业留人感感情情留留人人待待遇遇留留人人人人“财财”29事事业业留留人人l目标目标激励激励l得人心者得天下l-世界上什么投资回报率最高？-感情投资故事：员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴多对员工的生活表示关心别忘了赞扬的威力信任你的员工企业待遇企业待遇直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴股票购买年底分红保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心