零缺陷与持续改进第一部分课件.ppt

1、第一次第一次 把正确的事情做正确把正确的事情做正确中企智业有限公司中企智业有限公司2007-022007-02零缺陷管理咨询服务零缺陷管理咨询服务 零缺陷管理核心内容零缺陷管理核心内容w一个中心一个中心第一次就把正确的事情做正确第一次就把正确的事情做正确w两个基本点两个基本点有用的，可信赖的有用的，可信赖的w三个代表三个代表代表员工、供应商和客户的需要代表员工、供应商和客户的需要w四项基本原则四项基本原则 质量的定义是符合要求，而不是质量的定义是符合要求，而不是“好好”产生质量的系统是预防的系统，而不是鉴定或评估系统产生质量的系统是预防的系统，而不是鉴定或评估系统 工作标准必须是零缺陷，而不是

2、工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好差不多就好”质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数衡量质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数衡量 过程各项活动过程各项活动（依据需求设计（依据需求设计）顾客需求顾客需求 1 2 资源资源 3 输入输入 标准标准 产品标准产品标准 工艺标准工艺标准 作业标准作业标准 职责分配职责分配 质量记录质量记录 1234 6 做正确的事做正确的事 正确地做事正确地做事一次做对一次做对输入输入 输出输出 活动活动一次做不对，二次、三次做对可以吗？一次做不对，二次、三次做对可以吗？零缺陷与持续改进课程内容零缺陷与持续改进课程内容w 第一部分第一部分 零缺

3、陷改进内容零缺陷改进内容w 第二部分第二部分 看问题的方法和思维方式看问题的方法和思维方式w 第三部分第三部分 持续改进的程序和工具持续改进的程序和工具 第一部分第一部分 零缺陷改进内容零缺陷改进内容w 管理流程的改进管理流程的改进w 损失成本的改进损失成本的改进 一、一、管理流程的改进管理流程的改进w 战略管理战略管理-目标绩效管理体系的建立与完善目标绩效管理体系的建立与完善w 明确要求明确要求-标准化标准化 管理者管理者w 人员素质人员素质-员工员工 1 1、战略管理战略管理-流程流程明确企业长期的使命明确企业长期的使命和愿景和愿景PlanPlan设定企业中期的目标设定企业中期的目标制定年

4、度目标制定年度目标及关键绩效指标及关键绩效指标拟定行动计划拟定行动计划DoDo执行计划执行计划CheckCheck监控并评估绩效监控并评估绩效不不断断改改进进与与优优化化ActAct战略管理：四个方面的关系战略管理：四个方面的关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/学习方面学习方面四个方面与战略行动关系四个方面与战略行动关系财务

5、方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/学习方面学习方面预算与成本管理预算与成本管理客户关系管理客户关系管理业务流程优化业务流程优化知识管理知识管理满足客户期望，增强满足客户期望，增强公司核心竞争力来增公司核心竞争力来增加收入加收入企业竞争力的基础企业竞争力的基础持续提高内部管理水持续提高内部管理水平以满足客户需求平以满足客户需求员工的经验和创造性员工的经验和创造性促进了内部营运流程促进了内部营运流程企业战略实现的要素企业战略实现的要素产出指标产出指标过程指标过程指标关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动

6、力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D 通过发挥核心竞争力通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、来达成企业的愿景、使命和价值观使命和价值观 通过战略目标的实现通过战略目标的实现来树立核心竞争力来树立核心竞争力 通过关键流程的优化通过关键流程的优化去推动战略目标的实去推动战略目标的实现现 通过绩效指标去推动通过绩效指标去推动关键流程目标的实现关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争命

7、，确定核心的竞争力要素力要素 根据核心竞争力来确根据核心竞争力来确定战略的具体目标定战略的具体目标 依据战略目标确定关依据战略目标确定关键流程键流程 针对每一关键流程制针对每一关键流程制订主要绩效指标订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施目标、职责与绩效的关系目标、职责与绩效的关系职责：职责：我应该做什么？我应该做什么？目标：目标：我应该做到什么我应该做到什么程度？程度？绩效考评绩效考评：我做得怎么样？我做得怎么样？公司战略目标分析公司战略目标分析绩效指标的制定绩效指标的制定所担任职位的职责所担任职位的职责必须赋予职位以战略任务必须赋予职位以战略任务二、设立绩效

8、考核目标二、设立绩效考核目标设置绩效管理指标方法设置绩效管理指标方法公司公司战略和目标战略和目标公司公司战略和目标战略和目标客户维度客户维度目标测评内部管理维度内部管理维度我们要在哪些内部管理流程需要改善？目标测评财务维度财务维度如何为股东创造价值目标测评员工学习提升维度员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？绩效管理的内容绩效管理的内容 财务维度指标财务维度指标w可采用利润、收入、建设扩大生产设施、资产回报率、现金流量、经可采用利润、收入、建设扩大生产设施、资产回报率、现金流量、经济附加值等。济附加值等。成长期企业，财务指标以收入增长为主；成长期企业，

9、财务指标以收入增长为主；维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标；维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标；收入增长率、目标市场增长率、地区销售增长率等。收入增长率、目标市场增长率、地区销售增长率等。收获期企业，以现金流动为重点。收获期企业，以现金流动为重点。投资回报率、经营收入等。投资回报率、经营收入等。客户客户维度指标维度指标市场占有率市场占有率在既有市场中所占的业务比率，以客户数目、消费金额、销售量来计算在既有市场中所占的业务比率，以客户数目、消费金额、销售量来计算客户争取率客户争取率/新客户增加比率新客户增加比率吸引或赢得新顾客或新业务的速率，可以是绝对或相对数目吸引或赢得新顾

10、客或新业务的速率，可以是绝对或相对数目客户延续率客户延续率/客户流失率客户流失率与既有客户保持和维护关系的比率，可以是绝对或相对数目与既有客户保持和维护关系的比率，可以是绝对或相对数目客户满意度客户满意度根据价值主张中的特定绩效准则，评估客户的满意度根据价值主张中的特定绩效准则，评估客户的满意度客户获利率客户获利率衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的纯利衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的纯利内部管理维度指标内部管理维度指标企业运营流程需要在哪些方面有良好的表现：企业运营流程需要在哪些方面有良好的表现：创新能力指标创新能力指标-新产品开发时间、上市速度、

11、销售额比重新产品开发时间、上市速度、销售额比重生产经营绩效指标生产经营绩效指标-质量、成本、交货期质量、成本、交货期售后服务绩效指标售后服务绩效指标-抱怨处理时间、服务一次成功率、客户付款抱怨处理时间、服务一次成功率、客户付款 政策政策员工学习与成长维度指标员工学习与成长维度指标员工满意度员工满意度员工延续率员工延续率员工生产力员工生产力员工满意度是反映员工满意度是反映 员工士气及员工对员工士气及员工对 工作的整体满意度工作的整体满意度满意的员工是提高满意的员工是提高 生产力以及改进品生产力以及改进品 质和顾客服务的先质和顾客服务的先 决条件决条件衡量方法通常是每衡量方法通常是每 年举行全员意

12、见调年举行全员意见调 查，经过统计计算查，经过统计计算 出员工满意度的综出员工满意度的综 合指数合指数员工延续率的目标是员工延续率的目标是 挽留与企业长期利益挽留与企业长期利益 息息相关的员工息息相关的员工企业在员工身上做了企业在员工身上做了 长期投资，任何非出长期投资，任何非出 于公司意愿的员工离于公司意愿的员工离 职，都代表一种智慧职，都代表一种智慧 的损失的损失衡量员工延续率，通衡量员工延续率，通 常以主要员工的流失常以主要员工的流失 为指标为指标员工生产力代表提高员工的技员工生产力代表提高员工的技 术和士气、加强创新、改术和士气、加强创新、改 进内进内 部流程，以及满足顾客等行动部流程

13、，以及满足顾客等行动 所汇集的冲击力，目的是寻求所汇集的冲击力，目的是寻求 员工的产量和制造这些产量所员工的产量和制造这些产量所 耗费资源之间的关系耗费资源之间的关系量度是员工平均营业收入，代量度是员工平均营业收入，代 表每个员工能够制造多少产量表每个员工能够制造多少产量也可用员工的平均附加价值衡也可用员工的平均附加价值衡 量，即先从营收中减去外购材量，即先从营收中减去外购材 料、日用品和服务的成本，再料、日用品和服务的成本，再 除以员工人数除以员工人数不同不同维度维度的联系的联系利润利润运作成本运作成本销售销售客户满意客户满意流程优化流程优化员工建议员工建议员工士气员工士气,能力能力目标绩效

14、管理体系的建立与完善目标绩效管理体系的建立与完善 绩效考核绩效考核=绩效管理绩效管理 是一个持续的交流过程是一个持续的交流过程 只是绩效管理的一个环节只是绩效管理的一个环节 去掉沟通就不是绩效管理去掉沟通就不是绩效管理员工员工CEOCEO战略目标战略目标加油！加油！!目标绩效管理体系的建立与完善目标绩效管理体系的建立与完善 渗透企业目标非常关键！渗透企业目标非常关键！战略目标战略目标员工员工CEOCEO加油！加油！!加油！加油！!加油！加油！!总结：总结：确保企业战略实现的要素确保企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，绩效衡量标准与体

15、系，来引导和激励员工努力的方向来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。你衡量什么，你就得到什么。”2、明确要求、明确要求-标准化标准化 过程各项活动过程各项活动（依据需求设计（依据需求设计）顾客需求顾客需求 1 2 资源资源 3 输入输入 标准化标准化 产品标准产品标准 工作标准工作标准 作业标准作业标准 职责分配职责分配 质量记录质量记录 案例：产品标准案例：产品标准 1234 6管理要求管理要求工艺要求工艺要求标准高，员工关注程度高！标准高，员工关注程度高！2、明确要求、明确要求-标准化标准化 2、明确要求、明确要求-标准化标准化w 工作程序：工作程序：关注结果关注结果 衡量

16、衡量 明确要求明确要求 2、明确要求、明确要求-标准化标准化标准化的定义标准化的定义 对于一项任务，将目前认为最好对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为整个过程称之为“标准化标准化”最好的工作方法最好的工作方法标准！标准！3 3、人员素质、人员素质w 管理者管理者 具备具备“五德五德”具备具备“六能六能”仁：仁爱、宽厚、理解仁：仁爱、宽厚、理解 信：重信誉、守信用信：重信誉、守信用 智：智慧、多谋，有管理、专业才能智：智慧、多谋，有管理、专业才能 勇：勇敢坚定

17、，敢于管理、承担责任勇：勇敢坚定，敢于管理、承担责任 严：令行禁止、法度严明严：令行禁止、法度严明五五德德 3、人员素质、人员素质 “前瞻性前瞻性”的判断能力的判断能力 领导领导“团队团队”的能力的能力 推动推动“项目项目”的能力的能力 有效有效“授权授权”的能力的能力 360 360度度“沟通沟通”的能力的能力 解决解决“问题问题”的能力的能力六六能能 3、人员素质、人员素质 保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富的经验，多方面的工作以及卓越的才干。丰富的经验，多方面的工作以及卓越的才干。-列宁列宁 “官官”管理者管理者 管理者的角色管理者的角色w

18、确保为每一项任务都确定正确的要求确保为每一项任务都确定正确的要求w 确定有效的必要资源确定有效的必要资源w 帮助员工符合要求帮助员工符合要求 如何帮助员工成功如何帮助员工成功沟通要求沟通要求w 聆听聆听w 提问提问w 确认（跟踪）确认（跟踪）w 沟通方式的选择沟通方式的选择 如何帮助员工成功如何帮助员工成功w 选择选择n选择适合的人选择适合的人n“从来没有废品，只有放错位置的资源从来没有废品，只有放错位置的资源”w 教育教育n教育也是塑造教育也是塑造n职业教育与技能培训职业教育与技能培训w 氛围氛围n营造一个健康的组织氛围，是帮助员工的最好方法营造一个健康的组织氛围，是帮助员工的最好方法n组织

19、氛围表现的是组织的文化和成功的意愿组织氛围表现的是组织的文化和成功的意愿 3、人员素质、人员素质 保持适应变化和不断提高的能力保持适应变化和不断提高的能力w 员工：员工：一次做对一次做对一个有趣的比喻这么说：一个有趣的比喻这么说：如果将字母如果将字母 A A 到到 Z Z 分别编上分别编上 1 1 到到 26 26 的分数，的分数，(A=1,B=2.,Z=26)(A=1,B=2.,Z=26)你的知识你的知识(KNOWLEDGE)(KNOWLEDGE)得到得到 96 96 分分11+14+15+23+12+5+4+7+5=96)11+14+15+23+12+5+4+7+5=96)你的努力你的努力

20、(HARDWORK)(HARDWORK)也也只得到只得到 98 98 分分8+1+18+4+23+15+18+11=98)8+1+18+4+23+15+18+11=98)你的态度你的态度(ATTITUDE)(ATTITUDE)才是左右你生命的全部才是左右你生命的全部(1+20+20+9+20+21+4+5=100)(1+20+20+9+20+21+4+5=100)3、人员素质、人员素质w 问卷调查显示：问卷调查显示：员工认为员工认为“影响公司产品质量的主要因素影响公司产品质量的主要因素”中，中，“工人心态工人心态”占了占了55%55%，居第一位。，居第一位。影响产品质量的主要因素19%3%15

21、%8%55%技术落后设备老化操作水平产量过大工人心态 人员素质人员素质浮冰原理浮冰原理企业人力素质企业人力素质态度是决定关键态度是决定关键！二、损失成本的改进二、损失成本的改进w 衡量结果：衡量结果：没有衡量就没有行动！没有衡量就没有行动！二、损失成本的改进二、损失成本的改进w提高产品质量降低退赔；提高产品质量降低退赔；w提高炼胶质量合格率；提高炼胶质量合格率；w确保工艺执行率确保工艺执行率100%100%；w生产作业安排和路线安排的方法和系统；生产作业安排和路线安排的方法和系统；w减少库存占用，缩短生产周期，提高资金周转率：减少库存占用，缩短生产周期，提高资金周转率：如：原材料与成品库存、胶

22、料存量、半成品部件存量等在制品；如：原材料与成品库存、胶料存量、半成品部件存量等在制品；w降低缺陷频次，消除不合格品，减少回掺胶；降低缺陷频次，消除不合格品，减少回掺胶；w提高劳动生产效率：比如硫化机台提高劳动生产效率：比如硫化机台/人、成型机条人、成型机条/班、裁断机米班、裁断机米/班、钢圈个班、钢圈个/班、班、密炼机车密炼机车/班班w降低废料、能耗；降低废料、能耗；w胶料、钢丝帘线的回收利用、废帘布的胶料回收；胶料、钢丝帘线的回收利用、废帘布的胶料回收；w设备点检保养、维修包机制；设备点检保养、维修包机制；w运输模式选择；运输模式选择；w跟踪和客户服务等等。跟踪和客户服务等等。产品分族矩阵

23、产品分族矩阵 工艺顺序工艺顺序&关键设备或工序关键设备或工序机 器机 器1 1机 器机 器2 2机 器机 器3 3机 器机 器4 4机器机器5 5机器机器6 6机器机器7 7机器机器8 8产产 品品种种类类或或型型号号A AB BC CD DE EF FG G 寻找包含重要共通步骤的若干产品，这些产品就可以被分类为同一个产品族了。寻找包含重要共通步骤的若干产品，这些产品就可以被分类为同一个产品族了。零缺陷要求：零缺陷要求：一次做对一次做对巴顿将军的案例w 一次做对w 避免双重标准 管理者管理者“一次做对一次做对”是员工是员工“一次做对一次做对”的前提：的前提：w 快速准确的把握客户的需求，并将

24、需求、零缺陷理念准确的转化快速准确的把握客户的需求，并将需求、零缺陷理念准确的转化为明确的标准和要求。为明确的标准和要求。w 管理人员在当今的竞争环境下，必须善于学习，才能适应知识经管理人员在当今的竞争环境下，必须善于学习，才能适应知识经济的要求，才能做对事。济的要求，才能做对事。w 管理人员必须具有团队精神，主动合作的意识和行为才能实现团管理人员必须具有团队精神，主动合作的意识和行为才能实现团队、企业的一次做对。队、企业的一次做对。w 管理人员必须具备解决问题的能力，帮助下属解决问题。管理人员必须具备解决问题的能力，帮助下属解决问题。w 管理人员必须全面理解管理人员必须全面理解“人人”，确定

25、正确的执行文化，企业才能，确定正确的执行文化，企业才能做对事，才能培养出做对事，才能培养出“一次做对一次做对”的员工。的员工。零缺陷要求：零缺陷要求：一次做对一次做对 如何让员工按标准化作业如何让员工按标准化作业-一次做对一次做对培养遵守标准的意识培养遵守标准的意识全员理解其意义全员理解其意义管理人员现场指导，跟踪确认管理人员现场指导，跟踪确认宣传公布宣传公布公布在显著位置公布在显著位置接受别人的质疑接受别人的质疑对违反行为严格处理对违反行为严格处理不断完善不断完善定期检讨修正定期检讨修正向新的作业标准挑战向新的作业标准挑战零缺陷要求：零缺陷要求：一次做对一次做对零缺陷改进推展手法零缺陷改进推

26、展手法 ZD ZD团队工作法团队工作法零缺陷推进手法零缺陷推进手法-ZDZD团队工作法团队工作法为什么为什么使用团队法？使用团队法？使问题有了明确的责任人与组织使问题有了明确的责任人与组织解决问题有了明确的目标和时间要求，解决问题的速度得到了解决问题有了明确的目标和时间要求，解决问题的速度得到了保障保障团队工作能够大幅度的提高决策质量团队工作能够大幅度的提高决策质量使一个人或一个部门不能解决和解决很困难的问题，在团队的使一个人或一个部门不能解决和解决很困难的问题，在团队的环境下得到了解决环境下得到了解决加强了企业内部的沟通加强了企业内部的沟通团队成员在一起互相学习和促进，提高了管理人员的工作能

27、力团队成员在一起互相学习和促进，提高了管理人员的工作能力为企业培养了管理人才为企业培养了管理人才 ZDZD团队的任务团队的任务n解决客户不满意的问题、提高客户的满意度解决客户不满意的问题、提高客户的满意度n降低质量损失成本降低质量损失成本n解决不能解决不能“一次做对一次做对”的事情的事情n解决日常工作中不能符合标准要求的事情解决日常工作中不能符合标准要求的事情n提高劳动生产效率和现行工作方式的效率提高劳动生产效率和现行工作方式的效率 零缺陷推进手法零缺陷推进手法-ZDZD团队工作法团队工作法ZDZD团队成员的要求团队成员的要求n团队成员之间必须坦诚相待，主动沟通，任何事情都可以公开团队成员之间

28、必须坦诚相待，主动沟通，任何事情都可以公开提出提出n团队队员必须具有很强的学习能力和执行能力团队队员必须具有很强的学习能力和执行能力n积极的发表自己的建议对团队有所贡献积极的发表自己的建议对团队有所贡献n没有指责，团队是为了解决问题，而不是追究责任没有指责，团队是为了解决问题，而不是追究责任n没有派系，团队中没有特权，来自每个角落的想法都应该得到没有派系，团队中没有特权，来自每个角落的想法都应该得到尊重。尊重。n没有地盘，团队成员之间不应该有部门的边界，而应该从流程没有地盘，团队成员之间不应该有部门的边界，而应该从流程和客户的角度来看问题，不管它是哪个部门或职能的问题。和客户的角度来看问题，不

29、管它是哪个部门或职能的问题。n没有抱怨，团队会议不能互相抱怨。没有抱怨，团队会议不能互相抱怨。n提出的每一条建议都有人负责落实、并有实施的权利提出的每一条建议都有人负责落实、并有实施的权利 零缺陷推进手法零缺陷推进手法-ZDZD团队工作法团队工作法零缺陷推进手法零缺陷推进手法-ZDZD团队工作法团队工作法ZDZD团队的组织管理团队的组织管理nZDZD团队采用有组织的管理方式。团队一般根据解决问题所团队采用有组织的管理方式。团队一般根据解决问题所涉及的内容设计人数，团队规定涉及的内容设计人数，团队规定3 31212人，不少于人，不少于3 3人，最人，最好好5 57 7人。人。nZDZD团队成员角

30、色规定团队成员角色规定 领导者：领导者的工作是组建团队，召集团队会议活动，领导者：领导者的工作是组建团队，召集团队会议活动，领导团队制定改进目标，形成改进计划和建议、促进改进领导团队制定改进目标，形成改进计划和建议、促进改进活动，达成改进目标。活动，达成改进目标。零缺陷（零缺陷（ZD）行动小组行动小组案例：案例：某汽车厂的某汽车厂的ZB1023ZB1023车型车型“刹车跳刹车跳”问题一直是顾客抱怨最多的问题，技术问题一直是顾客抱怨最多的问题，技术中心委派一人用了近一年的时间仍然毫无头绪。顾客不满意，厂长更不满意。中心委派一人用了近一年的时间仍然毫无头绪。顾客不满意，厂长更不满意。1010月月8

31、 8日在咨询组指导下成立日在咨询组指导下成立“刹车跳刹车跳”ZDZD行动小组，组长由技术中心底行动小组，组长由技术中心底盘室孙主任担任，组员分别来自全质办、质检科、总装车间。制定了小组活动盘室孙主任担任，组员分别来自全质办、质检科、总装车间。制定了小组活动制度，包括活动时间、人员分工等。制度，包括活动时间、人员分工等。对比同类型车的设计图，掌握技术设计变化情况，对比同类型车的设计图，掌握技术设计变化情况，收集问题车的数据（车型、频次、比重及供应商情况），收集问题车的数据（车型、频次、比重及供应商情况），排查近一年来所有试验，总结有效和无效的措施，排查近一年来所有试验，总结有效和无效的措施，理出

32、可能的影响因素，并进行逐一验证。理出可能的影响因素，并进行逐一验证。最后确认外配件的钢圈质量问题是主要原因，两个供货厂家暂停供货限期最后确认外配件的钢圈质量问题是主要原因，两个供货厂家暂停供货限期整改，增补一个供应商。整改，增补一个供应商。1212月中旬问题得以彻底解决。月中旬问题得以彻底解决。零缺陷（零缺陷（ZD）行动小组行动小组 剖剖 析析 ZB1023车型的问题是几个销售市场上顾客反馈回来的问题，车型的问题是几个销售市场上顾客反馈回来的问题，技术部门人员接受该项目后，没有进行必要的调研分析，主观地技术部门人员接受该项目后，没有进行必要的调研分析，主观地对该车型底盘涉及的所有因素进行了逐一

33、测试工作，包括技术对该车型底盘涉及的所有因素进行了逐一测试工作，包括技术设计的因素、装调因素。设计的因素、装调因素。ZD项目组的测量数据显示：项目组的测量数据显示：3031、1032等其他车型也存在刹车跳等其他车型也存在刹车跳问题，为此不能排除配套件的质量因素问题，为此不能排除配套件的质量因素零缺陷（零缺陷（ZD）行动小组行动小组 剖剖 析析 负责该项目的技术人员，在项目实施过程中没有详细记录各种负责该项目的技术人员，在项目实施过程中没有详细记录各种 测试数据，因而没有寻找出规律性的东西；也没有做比对工作。测试数据，因而没有寻找出规律性的东西；也没有做比对工作。ZD项目组利用团队优势，根据测量

34、的数据很快地锁定了几个可能项目组利用团队优势，根据测量的数据很快地锁定了几个可能的影响因素，并安排组员分头开展测试和确认工作，对主要因素的影响因素，并安排组员分头开展测试和确认工作，对主要因素立即采取了纠正和预防措施立即采取了纠正和预防措施零缺陷（零缺陷（ZD）行动小组行动小组启示：启示：刹车跳问题在汽车厂由技术中心解决刹车跳问题在汽车厂由技术中心解决 了近一年之久没有头绪，课题组了近一年之久没有头绪，课题组2 2月之内得以月之内得以解决，说明遵循过程改进方法解决问题的重解决，说明遵循过程改进方法解决问题的重要性（思路、方法），用数据说话的必要性，要性（思路、方法），用数据说话的必要性，同时也证明团队形式的重要，可集思广益、同时也证明团队形式的重要，可集思广益、分工协作。分工协作。