(完整版)第一章供应链管理概述课件.ppt

1、供应链管理航空运输管理学院物流教研室汪娅成绩计算o平时成绩100分（基本分为70分，旷课一次扣5分。上课积极回答问题，认真听课，根据具体情况进行加分）o期末考试成绩100分（卷面成绩）o总成绩=平时成绩*40%+期末考试成绩*60%名人们如何看待供应链管理？如果你在供应链上不具备竞争优势,就干脆不要竞争了。杰克.韦尔奇原通用电气（GE）董事长兼CEO 市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。马丁.克里斯多夫英国克兰菲尔德大学管理学院市场营销学和物流管理学教授 第一章 供应链管理概述o供应链管理与“盲人摸象”一、什么是供应链 引例：洗涤剂

2、供应链环节顾客需要购买顾客需要购买洗涤剂洗涤剂沃尔玛或第三方沃尔玛或第三方分销中心分销中心沃尔玛沃尔玛立白或立白或其他制造商其他制造商塑料制造商塑料制造商化工产品制造商化工产品制造商（如石油公司）（如石油公司）包装制造商包装制造商化工产品制造商化工产品制造商（如石油公司）（如石油公司）纸品制造商纸品制造商木材工业木材工业供应链包括满足顾客需求的供应链包括满足顾客需求的所有直接或间接的环节所有直接或间接的环节从自然界中提炼出原材料的企业原材料制造加工企业零件制造商最终产品的制造商批发商与分销商零售商终端消费者l产品流动方向：顺箭头方向l资金流动方向：逆箭头方向供应链中，终端消费者是整条链中真正唯

3、一的收入来源l信息流动方向：双向以一个直观的供应链描述为例o供应链定义的形成大致经历了三个阶段P2：1、早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程；2、后来供应链的概念注意了与其他企业的联系；3、最近供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。供应链的定义纵向一体化P11横向一体化P14 为什么我们要转变管理模式？P8企业所面临的竞争环境发生了深刻的变化：o1、产品生命周期越来越短o2、产品品种数量飞速膨胀o3、对交货期的要求越来越高o4、对产品和服务的期望越来越高o教材：“供应链是围绕核心企业，通

4、过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。”P3o三类核心企业。供应链的网链结构SRM和CRM的关系o假设公司B从供应商（公司S）采购商品，并卖给客户（公司C）。o当在公司B中引进CRM解决方案时，它对客户方（公司C）的理解将会宽广得多。但这时同被采购一方之间产生了矛盾，这可以通过实施SRM，提高同供应商（公司S）的关系深度来进行补偿。为了获得最大的收益，两方（CRM和SRM）必须进行沟通，并需要进行集成 o这导致最终的结论是：SRM必然是CRM系统

5、的补充系统。二、什么是供应链管理oSupply Chain Management(SCM)o教材：“供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程（work flow）、实物流程（physical flow）、信息流程（information flow）、资金流程（funds flow）等均能高效率的运作，把适合的产品、以合理的价格，及时、准确的送到消费者手上。”P5工作流程和实物流程o工作流和实物流可以看着是产品流。o产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品

6、。o有正向和逆向之分信息流程o信息是供应链各环节行动的依据，信息流程包括收集和处理分析数据，提供有用的信息以协助供应链上各成员作出合适的商业决定并采取相应的行动。o信息流往往和产品流结伴而行。o信息技术是万能的？n信息技术可以降低信息处理和传递的成本，并减少传递时的失真，但没法克服供求各方的人为壁垒，即商业问题。资金流程o资金流程是企业在销售产品之后收取顾客货款和清偿供货商款项的过程。涵盖企业财务管理方面的一切工作。o是盘活一个供应链的关键。简言之：o供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流、资金流的集成管理。案例1-1：罗尔斯.罗伊斯的“40天引擎计划”罗尔斯.罗伊斯公司：世界最大的引擎

7、制造商之一，服务航空、能源、国防等多个行业，生产和服务设施遍布全球50多个国家和地区，它的引擎性能卓越，全球市场份额从80年代的百分之十几一路上升到2000年前后的30%左右。但是低效的供应链却成为了发展的瓶颈。体现为交货时间长、库存高、没法及时应对市场需求变化。三、供应链管理的三大组成部分采购与供应管理采购与供应管理 侧重于供应商管理，力求使供应商成为公司的有机延伸.生产运营管理生产运营管理 侧重于公司内部生产运营，力求以最有效的方式完成产品、服务的增值.物流管理物流管理 侧重于产品和信息的流通，力求以最经济、迅捷的方式把货物从A地流动到B地.1、采购与供应管理采购：曾经是被解雇前的最后一份

8、工作杜邦分析法o杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早由美国杜邦地分析企业的财务状况，这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一种用来评公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较

9、企业经营业绩。分析比较企业经营业绩。资产净利率销售净利率 资产周转率净利润 销售收入 销售收入 净资产 销售收入总成本采购成本其他成本2601200100094060054040033.4%43.4%16.7%20012001200600221.7%l采购成本下降10%l即（600-540）/600l资产净利率上升了29.9%l即（43.4%-33.4%）/33.4%A企业的净资产为600万元，原材料采购成本为600万元，人工及其他管理费为400万元，销售收入为1200万元，此时的资产净利率为33.4%，如果原材料采购成本为540万元，此时净资产回报率为多少？如下图所示：案例1-2:采购成本对

10、资产净利率的影响案例1-3：降低采购成本V.S.提高销售收入 某公司节约1元钱的采购成本，其利润率为5%，在其他条件不变的情况下，公司若想靠增加销售收入来获得同样的净利润，则需要增加销售多少元的产品？分析：分析：净利润净利润=销售收入销售收入-（采购成本（采购成本+其他成本）其他成本）利润率利润率=净利润净利润/销售收入销售收入 采购中每采购中每1元钱的节省都会直接转化为元钱的节省都会直接转化为1元钱的利润。元钱的利润。维持利润率维持利润率5%不变的途径：不变的途径：1、销售收入不变，成本节约、销售收入不变，成本节约1元钱时的净利润为：销售收入元钱时的净利润为：销售收入5%+1 2、采购成本不

11、变，销售增加、采购成本不变，销售增加X元钱时的净利润为：（元钱时的净利润为：（销售收入销售收入+X）5%评价：评价：从实际情况看，从采购的角度降低从实际情况看，从采购的角度降低1元钱成本远比从销售元钱成本远比从销售上多卖上多卖20元产品容易得多，付出的代价也要低得多，因此，下大元产品容易得多，付出的代价也要低得多，因此，下大力气降低采购成本，可获得更大的利润和更高的资产净利率，提力气降低采购成本，可获得更大的利润和更高的资产净利率，提高企业效益。高企业效益。采购和销售是公司唯一能采购和销售是公司唯一能“挣钱挣钱”的部的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！门，其他任何部门发生的都是管理费用！-

12、杰克杰克.韦尔韦尔奇奇o与采购管理围绕订单处理相对应，供应管理更侧重供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、资格化供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本合适的成本按时、保质保量的获取资源。o从时间跨度上讲，供应管理向前延伸至新产品设计、开发，向后延伸到产品的生命周期结束。o从公司阶层上讲，供应管理延伸到公司的资产、现金流等的管理，直接影响到公司的盈利。案例1：福陆公司：从小采购到大采购福陆公司：世界最大的建筑公司之一，集设计、采购和施工于一体。该公司位列财富500强建筑设计类第一，年度营业收入超过160亿美元，全球采购额近100亿美元。o小采购：围绕订单转，下单、跟单、催

13、单、交货、验货、收货。属于日常操作。o大采购：围绕供应商转，评价、筛选和管理供应商，提高他们的绩效、并把他们及早纳入产品开发，尽早发挥供应商的优势。属于资源管理。小采购和大采购的区别o这两种情况不是大采购：n工程师等内部客户决定一切，采购只是执行。n采购有了管理供应商的责任，但没有相应的权力和资源。o小采购 大采购n关键任务：1、选择、管理能满足公司战略需要的供应商 2、管理、领导内部团队，共同执行供应商管 理职能。比第1点更重要，也更困难。供应链管理环境下的采购管理oP156-P166o重点内容：n传统采购模式的特点和问题n基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同2、生产运营管理 美国运营管

14、理经典教科书：运营管理是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务。它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程，是每一个管理人员都无法回避的。不简单，就是将简单的事做千遍万遍做好；不容易，就是将容易的事做千遍万遍做对。张瑞敏青岛海尔集团首席执行官供应链管理环境下的生产计划与控制P183（1）传统生产计划与控制推式生产方式推式生产方式的物流和信息流分离（2）供应链管理环境下的生产计划与控制 拉式生产方式拉式生产方式的物流和信息流形影不离并行工程o并行工程（CE Concurrent Engineering）是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支

15、持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。o并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。o并行工程的具体做法是：在产品开发初期，组织多种职能协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将所需要求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计的质量，避免了大量的返工浪费。3、物流管理 供应链管理专业人士协会（原美国物流管理学会）对物流管理的定义：物流管理是供应链管理的一部分，即为满足客户需求，通过计划

16、、实施和控制，促成产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及储藏。（1）物流管理是供应链管理的一部分（2）物流管理的对象是产品、服务、信息的流动与储藏。具体来说物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理、供给与需求规划，以及对第三方物流服务商的管理。简言之，是把产品从A地搬到B地，并处理过程中的服务、信息。（3）物流管理不但管理产品、服务、信息的正向流动，也管理其反向流动。案例1：补货期，你不得不重视o硅谷一家公司在亚洲主要工业地区有分部，由分部发货给当地客户，总部用空运的方式向分部补货。货物抵达目的地机场，由当地分公司入关、清关、卡车运输、入库、完成整个

17、补货周期。几个分部中，韩国补货最快，硅谷发货后5天，98%的货就能收入当地仓库。要达到同样的按时收货率，台湾6-7天，日本7-8天，新加坡7天，中国大陆15天。算一算这之间的差距！o假定目的地仓库的库存周转率为12，它的平均库存就是30天的用量。补货周期每增加1天，目的地就得多备1天的货，相当于库存增加3.333%，再假定库存为500万美元，这意味着多出近17万美元的库存，等于多占用了17万的流动资金。如果库存成本是产品价格的20%，这就意味着一年3万多美元的成本。o实际操作中，影响还不止这些。这1天带来的不确定性，往往导致库存规划员过激反应，多备的料远远超过1天。进一步分析中国大陆运输周期（

18、天）累计按时收货率（%）四、供应链管理：集成趋势明显o在行业协会、工业界、教育界都能看出供应链管理的集成趋势。o行业协会的变化：1、美国采购经理人联合会（NAPM）2002更名为美国供应管理协会（ISM）n注册采购经理（C.P.M.）供应链管理专业人士认证（CPSM），全球认证人数4万多。n认证内容覆盖价格、质量、交货、合同管理、供应商选择、供应商谈判、国际贸易、公司管理及人力资源管理等。o2、美国生产与库存管理学会（APICS）2004年更名美国运营管理协会（APICS）n生产与库存认证（CPIM）供应链专业人士认证（CSCP），全球认证人数7.5万n认证内容侧重于生产规划、控制和实施，即如

19、何把销售计划转变为生产总体计划，然后细化到物料供应计划，再到生产线的进度规划、生产实施和控制。o3、美国物流管理协会（CLM）2005年更名为美国供应链管理专业人士协会（CSCMP）o工业界：越来越多的公司倾向于集成采购、运营、物流管理三个部门，设立全球供应链部。ERP软件提供者如SAP、Oracle的供应链管理软件促进了这一趋势。o教育界：院系的更名、著名学府设立供应链管理专业等现象五、我们离供应链集成管理还有多远？所谓的“无缝”衔接复杂度多级供应链的复杂度就好比这个管线图尤其是它还在动的时候 通用汽车公司的采购有三个问题：复杂性、复杂性、还是复杂性。通用在全球采购的零部件达16万种，这也意

20、味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线停顿下来，缺一种零件就够了。Bo Anderson 通用汽车前采购副总裁供应链中不必要的复杂度是如何形成的？o设计独特、缺乏产品标准、缺乏对产品线的协调管理是增加产品复杂度的根源之一。例如不采用共同设计和工业规范，对延迟组装认识不够，对产品的可制造性或可服务性考虑不足等。o部门之间的壁垒和目标冲突是复杂度泛滥的催化剂。向复杂度宣战o案例1：摩托罗拉的100多种手机电池n市面上的每种（摩托罗拉）手机都有一种不同的电池。电池的复杂度简直是不可思议。光库存一项就要了我们的命。n复杂度影响公司的灵活性，分散公司的采购量，降低供应商的应对弹性，也降低公司的库存、

21、资金、人力资源利用率，影响对市场需求的及时应对能力。它处处束缚采购方和供应商的手脚，增加管理难度，消耗更多的人力、设备、产能，造成更多库存，浪费更多时间。Teresa Metty 摩托罗拉前首席采购官案例2：约翰.迪尔的424种手套如何降低复杂度，如何确保成果？o降低复杂度：n1、成立标准化班子n2、强化产品线管理n3、强化产品开发过程的审核n4、早期纳入供应商o如何确保成果：n把复杂度与部门、个人的绩效挂钩，让各部门的人对控制复杂度负责。六、集成化供应链管理实现的步骤P46图2-12o1、基础建设o2、职能集成o3、内部集成化供应链管理o4、外部集成化供应链管理（关键）o5、集成化供应链动态联盟