ERP的由来及作用课件.ppt

1、企业资源计划系统ERP一二 ERPERP(enterprise resources planning)(enterprise resources planning)即：企即：企业资源计划，是在业资源计划，是在19901990年由美国加特纳公司（年由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.)Gartner Group Inc.)首先提出的。首先提出的。ERPERP是基于计算是基于计算机技术的发展，从哲理和实践两个方面，论述各类机技术的发展，从哲理和实践两个方面，论述各类制造业企业在信息时代管理革命的发展趋势。制造业企业在信息时代管理革命的发展趋势。ERP进程ERPERP的由来的由来资

2、料来源资料来源:MESA International,1997,”Execution-Driven Manufacturing Management forCompetitive Advantage”,White Paper Number 5.制造规划制造规划物料的控制数量时间制造规划制造规划MRP II财务规划财务规划研发工程研发工程管理管理市场与销市场与销售管理售管理人力资源人力资源管理管理 II制造规划制造规划MRP生产管理与控制财务规划财务规划存货控制存货控制1950196019701980199020002010整合ERPAPSPDMMESMCSEDIInternet/Intrane

3、tECERPEnterprise Resource PlanningMRPManufacturing Resource PlanningMRPMaterial Requirements Planning物料/资金信息集成需求市场/制造企业/供应市场信息集成 ERP与与MRPII、MRP的关系的关系作坊家族工业工厂生产流水生产大量流水成批生产单件小批科学管理现代管理传统管理蒸气机时代电机时代信息时代系统管理n工业工程IE技术管理单件定制阶段性可同步、加速不可跳跃性IERP 定货点法 物料需求计划(MRP)闭环MRP 制造资源计划(MRP)企业资源计划(ERP)ERP的源动力 SQ0Q1T=Q1Q

4、0=最大化投入产出订货点法订货点法 回答的问题：方法：何时进货?进多少货?经济批量 合理库存、保证供给订货点法订货点法推式x定义：订货点法是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法。.稳定消耗 消耗加快 消耗下降 局限性：稳定消耗、基于库存的管理方法。安全库存时间最高库存订货点法订货点法：好处：合理库存、保证供给 难点：需求难以预测 采购提前期不稳定 存储费、采购费不清 最高库存安全库存经济批量难以得到？物料需求计划(MRP)回答的问题：要什么？要多少？何时要？方法按独立需求和产品构成分层计算机出所需物料BOM表企业所面临的基本问题产销管理与供需平衡产销管理与供需平衡车间仓库车间仓库采购采购

5、生产制造生产制造供货商供货商客户关系管理客户关系管理配销配销营销营销市场市场服务服务物料需求计划(MRP)目标 MRP 物料清单物料清单BOM独立需求独立需求库存库存相关需求相关需求T材料材料定额定额物料需求计划应用好处：快速、正确计算出何时需要什么东西、多少数量。.难点：BOM结构、材料定额的维护.物料编码的标准化 采购、加工提前期 合理的批量规则批量规则 MRP如何科学的分解计划如何科学的分解计划物料需求计划及采购计划物料需求计划及采购计划物料清单：物料清单：（BOM）成品电视机成品电视机电视机电视机 包装箱包装箱 填充物填充物（3）装箱单装箱单 机箱机箱 主机主机 显象管显象管 螺栓（螺

6、栓（6）主机板主机板 电源电源 v计划与控制的核心计划与控制的核心v要寻出每个计划期全部所需加工件和采购的需求量要寻出每个计划期全部所需加工件和采购的需求量v依据：依据：MPSv BOMv 库存信息库存信息v 批量规则批量规则v 安全库存安全库存v 成品率成品率v 提前期提前期v方法：方法：按产品结构递层展开计算按产品结构递层展开计算物料需求计划（MRP）MRP的假设闭环闭环MRP=MRP+CRP能力有限时？能力有限时？CRP的功能的功能 回答的问题：各个工作中心各个时段负荷怎样？工作中心能力计划订单未结帐单时段小时闭环闭环MRPv评价各个工作中心的运行负荷评价各个工作中心的运行负荷加工任务计

7、划/确认/下达能力需求计划工作中心能力工艺路线需用能力可用能力需用负荷平衡负荷工作中心能力计划订单未结帐单时段小时能力需求计划能力需求计划能力数据能力数据v评价各个工作中心的运行负荷评价各个工作中心的运行负荷好处：可了解各个工作中心、各个时段负荷，提高计划的可行性。难点：工作中心如何的定义？视点 企业内部物流的计划与控制供应市场原材料采购加工成品总装需求市场供给/物流推式拉式制造资源计划(MRP)MRP=闭环闭环MRP +财务管理财务管理 +采购采购+销售销售资金流入 财务与成本控制（资金流/工作流）资金流入供应市场采购加工装配销售需求市场供给信息/物流/增殖流/工作流 需求信息/工作流集资金

8、流、物流和信息流为一体集资金流、物流和信息流为一体被用来制造不需要的东西时，资源就是被浪费了被用来制造不需要的东西时，资源就是被浪费了 制造资源计划好处：可集财务、产品和经营计划管理为一体。难点 企业的制造业务流程重组。企业完整、合理产品基础数据整合、标准化和适时进行动态维护。企业人员理念和习惯的转变。视点 内部企业资源的集中计划与控制 内部企业资源的优化组合并做到 在正确的时间在正确的时间 保证在正确的地点（环节）保证在正确的地点（环节）有正确的资源出现有正确的资源出现及时反映解决目标与资源的矛盾及时反映解决目标与资源的矛盾 确保目标的实现确保目标的实现目标目标企业资源计划 ERP=MRPI

9、I/JIT +设备管理设备管理 +项目管理项目管理+实验室实验室 +与设计制造的接口与设计制造的接口(CAD/CAPP/CAM/)+运输运输+外部快速信息连接外部快速信息连接(B2B、B2C)+客户信息管理客户信息管理(CRM)客户的客户客户的客户供应链管理将成为企业供应链管理将成为企业21世纪成功的世纪成功的重要决定因素重要决定因素美国供应链委员会美国供应链委员会(SCC)(SCC)的成员包括的成员包括：3COMA.T.KearneyBASFColgateDow ChemicalFederal Express供应商供应商Plan客户客户MakeDeliverSourceMakeDeliver

10、MakeSourceDeliverSourceDeliver内部或外部内部或外部内部和外部内部和外部公司公司SourceHPIBMIDSSAPUPS Logistics摘自远卓融资建议书企业联盟多会计实体多工厂虚拟工厂企业资源计划好处：可集企业资源和经营计划管理为一体。难点 全企业的业务流程重组。完整、合理企业内外数据整合、标准化和适时进行动态维护。企业人员理念、习惯的转变 部门、人员间协同和能力的提升。外部环境的改善。结论 是个好东西，可以救企业的命，可大幅度地提升企业的竞争能力。可帮助中国企业应对全球化市场与全球化制造 的挑战 要引入并用好是很难的事。只要持之以衡共同努为力是会见实效的。E

11、RP确可帮助提高企业实效效率效益Q0Q1T=Q1Q0=最大化投入产出 1)确实可使管理者清清楚楚明明白白及时把握客户、市场、经销、资源、生产和上下游的状态。2)通过集中计划与控制达到资源的全局优化组合。3)真正实现需求导向的企业经营模式。4)实现按序、高效、优质、低库存、低成本、敏捷运行。及时把握资源、过程状态 库存有多少 每天的进出动态怎样 合理的储备应该多少 每月近千万的任务如何合理在各车间进行分配 某个零部件生产进度如何 采购成本如何控制 产品的制造成本多少 资金流状态 市场、客户信息 采购、外协、配套信息可帮助企业提高经营实效 库存减少 1540%装配面积减少 1030%加班减少 10

12、50%短缺减少 6080%库存成本减少 712%生产率提高 515%利润提高 510%国际典型案例 美国波音公司在波音777的研制中，开发周期从过去的89年缩短到4年半，缩短了40以上，成本降低25；美国通用汽车公司应用这一技术，将轿车开发周期由原来的48个月缩短到24个月，电子商务的应用减少了10的销售成本。ERP能助企业能够逐步做到 明对内、对外、对过去、对今后 准-方向、决策、计划、行动、结果 快-响应、节奏、投入、产出、服务、沟通，资金周转 多-客户、单子、市场份额 好-合同履约、服务、省-无效活动、无效投入、费用、成本 高-生产率、资源利用、声誉、利润、投资回报率 强-科学决策能力、

13、应变能力、企业竞争力为什么很难？ERP资源、人员、技术、管理资源、人员、技术、管理企业文化企业文化环境环境ERPERP难以缺期推进的原因？ERP是一个项目，是一项涉及方方面面，改变企业老模式的系统工程 生命期应同企业的生存期同步 ERP是一个人-机系统 ERP是CMIS中的中心环节 ERP是管理、计算机、通讯技术集成 ERP是供应链中的一环 ERP会引发各方利益冲突和习惯的渐进式变更ERP很难的内外部原因内部原因：依赖于企业的资源、人员、技内部原因：依赖于企业的资源、人员、技术、管理和企业文化。术、管理和企业文化。外部原因：依赖于企业的外部环境、市场外部原因：依赖于企业的外部环境、市场、客户、

14、政府政策法规、客户、政府政策法规、IT咨询服务业咨询服务业很难的内部原因内部原因企业的资源企业的资源-不足、结构不合理、差异性不足、结构不合理、差异性 太大太大 人员人员-结构、素质急待调整提高结构、素质急待调整提高 技术技术-IT技术基础不配套技术基础不配套 管理管理-尚处在传统管理、科学管理尚处在传统管理、科学管理初级阶段，多数靠人治初级阶段，多数靠人治 企业文化企业文化-中小企业大多处在家族中小企业大多处在家族企业文化保留着浓浓的鲁家文化企业文化保留着浓浓的鲁家文化信息反馈不及时信息反馈不及时生产周期长生产周期长计划跨度大计划跨度大预测能力差预测能力差生产管理水平低下生产管理水平低下不能

15、保证交货期不能保证交货期用户服务水平差用户服务水平差投标、竟标能力差投标、竟标能力差原材料采购成本高原材料采购成本高产品更新换代慢产品更新换代慢成本高成本高应变能力差应变能力差产品积压产品积压库存资金占用多库存资金占用多物料长短不齐物料长短不齐资源浪费严重资源浪费严重信息问题信息问题资金成本问题资金成本问题生产方面问题生产方面问题企业现状企业现状PDM资源资源计算机网络体系计算机网络体系/p广域网Internet数据库系统数据库系统ERP系统系统计算机网络体系计算机网络体系CAD/CAPPCAM/制造系统制造系统现阶段企业信息化投入结构图现阶段企业信息化投入结构图 企业信息化应用现状调查案例企

16、业信息化应用现状调查案例 项目项目 全部实现全部实现 部分实现部分实现 尚未实现尚未实现 OAOA、MISMIS、帐务、帐务 1 3.6%1 3.6%18 3.6%9 32.1%18 3.6%9 32.1%ERPERP、CIMS 1 3.6%12 43%15 53.4%CIMS 1 3.6%12 43%15 53.4%CRMCRM、SCM 0 0.0%6 21.4%22 SCM 0 0.0%6 21.4%22 78.6%78.6%网站网站 22 78.6%3 10.7%3 22 78.6%3 10.7%3 10.7%10.7%调查企业数调查企业数 28 28 中国企业信中国企业信系统建设水平

17、目前尚处于一般事务处理和简单信息管理的阶段。呈现出“信息孤岛”严重、资源不能共享。超过半数的企业还处于信息化基本空白的状态。CAD系统、财务管理系统应用比较好。绝大多数企业电脑应用仍然停留在文字处理、财务管理等基本信息与数据处理上。企业间业务联系仍主要依靠传统的电话、传真和邮件，效率低、成本高；人员人员网络维护工程师网络维护工程师ERP系统管理员系统管理员流程工程师流程工程师ERP领导小组ERP实施队伍持续全员培 训为什么？ERP引入、实施、运行、改善是一项长期的、涉及方方面面的、投资很大的系统工程。而当前中国制造业界这方面的人员参差不齐，尤其是高水平的管理与技术复合型人材奇缺。企业信息化投入

18、力度小，结构不合理 大多数企业设有信息机构和信息主管 企业信息化人才队伍情况 28户企业中，信息技术人员达到256人，其中高级工程师31人，占12.1%；工程师110人，占43%。企业信息化装备及操作系统、数据库情况“一把手工程”原则贯彻不力 从调查结果看，不少企业反映领导对信息化重视不够，信息化意识不强，理念陈旧，存在“短视”行为。认为：企业信息化是技术工程，是技术部门的事，让“信息中心”、“办公室”或“科技部门”抓一下就行了，不能充当企业信息化的“火车头”。技术技术 ERP的引入、实施、运行涉及计算机网络通讯、数据库、计算机应用以及与CAD/CAPP/CAM/PDM及外部系统集成、数据安全

19、、网络安全等诸多全新技术。ERP的发展是依赖计算机技术的发展 ERP是管理思想,不是计算机技术 ERP发展是依赖计算机技术发展的 硬件发展:芯片.硬盘.数据库技术:文件级数据库.关系型数据库.数据仓库.网络技术:客户机服务器.Intranet/Internet ERP是通过计算机系统来进行企业管理改善的i起来形成合理的支撑配套环境信息化公共支撑环境建设滞后于应用系统建设与开发，信息化建设难以推进 管理作坊家族工业工厂生产流水生产大量流水成批生产单件小批科学管理现代管理传统管理系统管理工业工程IE技术管理单件定制阶段性可同步、加速不可跳跃性I中国企业近期管理思想近期管理思想部门之间的障碍1999

20、19852000年以后年以后业务流程1995业务流程重组(ERP平台)企业间电子商务(B2B)(网络平台)摘自远卓公司客户需求驱动着产品的开发、生产、销售与服务的全过程 需求越来越趋于多样化、复杂化和个性化 缩短市场投入时间 在生产流水线上组织起混流生产 为用户提供更具个性化和物有所值的售后服务 管理中的现实问题管理中的现实问题 数据缺乏，尤期是时间数据、数据可用性差，差异性太大 数据难以共享、度量标准不一 数据流动不畅，部门割据 数据通用性差，适用面窄缺乏必要的标准化基础 大多数行业缺乏统一的信息化技术标准、服务规范。企业内部产品编码、管理编码等技术标准、规范不统一。造成企业内部“信息孤岛”

21、，信息难以共享举个列ERP所遵循的制造业方程式：1)要生产什么？-需求数据2)要用到什么？-相关需求数据(BOM)3)已有了什么？-库存、在途、采购、可用量4)还缺什么？-消耗定额、废品率5)什么时候下达？-工作中心、期量标准时区时段跨度需求依据定单状态计划变动难易1231 2 34 5 6 7 89 10 11 12.总装提前期累计提前期 累计提前期以外合同预测下达难人工干预系统自动更改下达及确认计划合同与预测取舍计划变动审批权厂长主生产计划员计划员时间概念时间概念起点需求时界计划时界计划期v计划期 时区 时段 时界ABCED倒排计划倒排计划时间时间交货期交货期加工加工加工加工采购采购采购采

22、购采购采购0123456789时时间间坐坐标标上上的的产产品品结结构构v怎样制定？粗,变,细,实 怎样评价？能力需求计划 怎样修正？重排、净改变主生产计划典型报表格式主生产计划典型报表格式(横式报表横式报表)物料号：1000 计划日期：97/01/02 物料名称：电子挂钟 安全库存量：5 计划员：CS 提前期：1 批量：10 需求时界：3 现有库存量：8 批量增量：10 计划时界：8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 时段 当期 02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14 预测量 5 5 5

23、5 5 5 5 5 5 5 5 合同量 12 8 2 7 6 13 5 2 毛需求 12 8 5 7 6 5 13 5 5 5 计划接收 10 6-2-2-7-14-20-25-38-43-48-53 预计可用库存 现有 库存 8 6 8 8 13 6 10 5 12 7 12 7 净需求 7 2 5 13 3 计划产出 10 10 10 20 10 计划投入 10 10 10 20 10 可供销售 6 2 1 4 2 8 主生产计划遵循了制造业的生产与市场的发展规律供给链思想 ERP的关键技术的关键技术如何科学的分解计划如何科学的分解计划实际问题更复杂实际问题更复杂1、物料编码及物料清单的的

24、形成、物料编码及物料清单的的形成2、多种产品的情况、多种产品的情况3、提前期的确定（节拍确定）、提前期的确定（节拍确定）4、环节（加工中心）的划定、环节（加工中心）的划定5、分摊系数的确定、分摊系数的确定6、多种产品时对能力的平衡、多种产品时对能力的平衡企业文化企业文化计划承诺很难的外部原因外部原因市场市场-初级阶段、尚未形成足以支撑基初级阶段、尚未形成足以支撑基于供应链的于供应链的ERP运行的大的市场保障环运行的大的市场保障环境境客户客户-利益型与诱导型居多利益型与诱导型居多政府政策法规政府政策法规不配套不配套IT咨询服务业咨询服务业-处于发展阶段、不成熟，处于发展阶段、不成熟，咨询、培训、

25、咨询、培训、ERP产品研发、系统集成产品研发、系统集成、实施服务体系尚未形成。、实施服务体系尚未形成。结论 要引入并用好，对一个企业来说，尤其是中小型企业来说的的确确是很难的事。所以IT着明企业家柳传志道出自己对ERP的担扰“上ERP是找死，不上ERP是等死”的原由。但是，只要遵循信息化规律，持之以衡共同努为力是会见实效的。当前是一个机迂 在加入WTO以后，我国正在成为世界制造业的中心，但还不是制造强国。面对激烈的国际竞争，国外企业和产品的大举进入中国，使国内制造业面临巨大的压力和严峻的挑战，也促使我们要背水一战，加速中国的制造企业迅速提高核心竞争力，重要的一点就是加快制造企业的信息化进程“”

26、对企业的建议1)立足现实，明确目标，分阶段引入；不贪名，不贪快，只重实实在在改善。2)先抓组织、人员的学习培训，外部咨询，做到心中有数；切忌一下进入工程商务。3)先抓基础、流程、系统规划，紧扣企业经营目标，分步实现；切忌大手笔，盲目追求国际先进。4)选择好有长期支持服务能力、信誉好的IT咨询、服务商；切忌找打一枪就跑如小公司。5)选一个能支持分步实施，流程重组、外部集成的ERP较件系统；切忌选只能自成系统、适应性差的系统。6)要改变只重视硬件，轻软件，轻咨询服务的老观念，要认可IT界的劳动价值，使他们成为制造业界的联盟；切忌只看眼前利益，不愿化咨询服务费的旧观念。使IT企有利可图，可为制造业提供更好、更优质的产品和服务。欢迎批评指正谢谢！