IT项目管理第5章-IT项目时间管理课件.ppt

1、项目时间管理概述项目时间管理概述5.1活活 动动 定定 义义5.2活活 动动 排排 序序5.3活动资源估计活动资源估计5.4ITIT项目进度控制项目进度控制5.7编制项目进度计划编制项目进度计划5.6活动持续时间估计活动持续时间估计5.5学习目标：学习目标：1理解项目时间管理的重要性理解项目时间管理的重要性2掌握制订项目进度计划的过程掌握制订项目进度计划的过程3掌握活动定义、排序、历时估计和进掌握活动定义、排序、历时估计和进度计划的编制方法及技术度计划的编制方法及技术4掌握网络图的使用方法掌握网络图的使用方法5理解进度控制的原则与过程理解进度控制的原则与过程6理解影响理解影响IT项目进度的因素

2、，并掌握项目进度的因素，并掌握常用控制方法常用控制方法5.1.1项目进度管理的重要性项目进度管理的重要性按时、保质完成项目是对项目的基按时、保质完成项目是对项目的基本要求，但本要求，但IT项目工期拖延的情况却时项目工期拖延的情况却时常发生。常发生。进度问题在项目生命周期中是造成进度问题在项目生命周期中是造成项目冲突的主要原因，因而合理地安排项目冲突的主要原因，因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容。项目时间是项目管理中一项关键内容。或许导致项目失败的原因有很多，或许导致项目失败的原因有很多，但由于时间太容易测量，不需要任何依但由于时间太容易测量，不需要任何依据，对于没有按时完成的项目就

3、能一目据，对于没有按时完成的项目就能一目了然。了然。因此，项目经理常常把按时交付项因此，项目经理常常把按时交付项目视为最大的挑战和引发冲突的主要原目视为最大的挑战和引发冲突的主要原因。因。同时，时间也是灵活度最低的变量，无同时，时间也是灵活度最低的变量，无论在项目进展过程中出现了什么情况，时间论在项目进展过程中出现了什么情况，时间依然一如既往地流逝。依然一如既往地流逝。在日益激烈的竞争中，如果产品不能按在日益激烈的竞争中，如果产品不能按时推出，则可能失去机会。时推出，则可能失去机会。因此，良好的进度管理有利于按时因此，良好的进度管理有利于按时获利以补偿已经发生的费用支出。获利以补偿已经发生的费

4、用支出。协调资源，使资源在需要时可以利协调资源，使资源在需要时可以利用。用。而对于合同类项目，项目进度的延而对于合同类项目，项目进度的延迟，不但失去应有的开发费用，而且有迟，不但失去应有的开发费用，而且有可能失去用户方的信任，最终失去自身可能失去用户方的信任，最终失去自身的市场。的市场。项目进度管理就是采用科学的方法项目进度管理就是采用科学的方法确定项目工期、进度，编制进度计划和确定项目工期、进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目量、费用目标协调的基础上，实现项目的进度目标。的进度目标。活动定义：确定完成项目各

5、项可交付成活动定义：确定完成项目各项可交付成果而需要开展的具体活动。果而需要开展的具体活动。活动排序：识别和记录计划活动之间相活动排序：识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程。互逻辑关系的过程。活动资源估算：估算完成各项计划活动活动资源估算：估算完成各项计划活动所需资源类型和数量的过程。所需资源类型和数量的过程。活动历时估算：估计完成单项计划活动开展活动历时估算：估计完成单项计划活动开展的具体活动时间。的具体活动时间。项目进度安排：分析计划活动顺序、计划活项目进度安排：分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要求和进度制约因素，制动持续时间、资源要求和进度制约因素，制订项目进度表的过程。订项

6、目进度表的过程。项目进度控制：控制项目进度变更的过程。项目进度控制：控制项目进度变更的过程。（1）时间管理是一个动态过程。）时间管理是一个动态过程。（2）项目进度计划和控制是一个复杂的系）项目进度计划和控制是一个复杂的系统工程。统工程。（3）时间管理有明显的阶段性。）时间管理有明显的阶段性。（4）时间管理风险性大。）时间管理风险性大。5.2.1活动的定义活动的定义项目活动定义是一个过程，它涉及确项目活动定义是一个过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，是指为完成项认和描述一些特定的活动，是指为完成项目而必须进行的具体的工作。目而必须进行的具体的工作。活动定义将项目工作分解为更小、更活动定义将项目

7、工作分解为更小、更易管理的工作包（也叫活动或任务），这易管理的工作包（也叫活动或任务），这些小的活动应该是能够保障完成交付产品些小的活动应该是能够保障完成交付产品的、可实施的详细任务，完成了这些活动的、可实施的详细任务，完成了这些活动就意味着完成了就意味着完成了WBS中的项目细目。中的项目细目。例如，将软件测试工作划分为：制例如，将软件测试工作划分为：制订测试计划、编写测试用例、安装测试订测试计划、编写测试用例、安装测试环境、测试程序、质量评价等活动。环境、测试程序、质量评价等活动。对于需要执行的活动，它应以动词或形对于需要执行的活动，它应以动词或形容词加名词的方式描述。容词加名词的方式描述。

8、如果一个资源分配给一项活动，应该由如果一个资源分配给一项活动，应该由一个人管理交付输出。一个人管理交付输出。每一项活动要定义好一个开始点。每一项活动要定义好一个开始点。通常一项活动存在一个有形的输出或完成通常一项活动存在一个有形的输出或完成的产品。的产品。活动在逻辑上应与活动在逻辑上应与WBS元素相符。元素相符。对于每项活动要有充足的控制量和时间。对于每项活动要有充足的控制量和时间。开始和结束点必须充分定义，并能汇报开始和结束点必须充分定义，并能汇报活动的开始和完成。活动的开始和完成。活动反映了除细微或偶发的活动外的项活动反映了除细微或偶发的活动外的项目目标的重要工作。目目标的重要工作。1活动

9、定义的依据活动定义的依据（1）工作分解结构。）工作分解结构。（2）范围的叙述。）范围的叙述。（3）历史资料。）历史资料。（4）约束因素。）约束因素。（5）假设前提。）假设前提。活动定义产生活动定义产生3个结果：活动清单、个结果：活动清单、详细说明和更新了的工作分解结构。详细说明和更新了的工作分解结构。活动编号活动编号活动名称活动名称输输入入输输出出内内容容负责人负责人协作单位协作单位相关活动相关活动1编码编码设计报告设计报告程序程序编写程序编写程序张明张明2单元测试单元测试程序代码程序代码测试报告测试报告动态测试动态测试李立李立张明张明3集成测试集成测试单元测试单元测试测试报告测试报告功能测试

10、功能测试万风万风张明张明表表5-1 项目活动清单项目活动清单5.3.1活动排序的依据活动排序的依据活动之间的关系有以下几种。活动之间的关系有以下几种。（1）强制性依赖关系。）强制性依赖关系。（2）软逻辑关系。）软逻辑关系。（3）外部依赖关系。）外部依赖关系。1前导图（单代号网络图）前导图（单代号网络图）图图5-1 节点表示活动节点表示活动图图5-2 项目各活动之间的关系项目各活动之间的关系编制前导图时要注意以下几个问题。编制前导图时要注意以下几个问题。一个网络图只有一个开始点和一个结束点。一个网络图只有一个开始点和一个结束点。网络图是有方向的，不应该出现循环回路。网络图是有方向的，不应该出现循

11、环回路。网络图中不能出现无箭头箭线和双箭头网络图中不能出现无箭头箭线和双箭头箭线。箭线。网络图中不能出现无节点的箭线。网络图中不能出现无节点的箭线。在同一个网络图中的所有节点，不能出在同一个网络图中的所有节点，不能出现相同的编号。现相同的编号。图图5-3 网络图网络图图图5-4 箭线表示活动箭线表示活动图图5-5 虚活动虚活动编制双代号网络图时要注意以下几编制双代号网络图时要注意以下几个问题。个问题。在一个图中的所有节点，不能出现相同在一个图中的所有节点，不能出现相同的编号。的编号。任意两项活动的紧前事件和紧后事件至任意两项活动的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越少有一个

12、不相同，节点序号沿箭线方向越来越大。来越大。流入（流出）同一节点的活动，均有共流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）。同的后继活动（或先行活动）。5.4.1IT项目资源分类项目资源分类1项目环境资源项目环境资源2可重用资源可重用资源3人力资源人力资源（1）工作分解结构）工作分解结构WBS。（2）项目进度要求。）项目进度要求。（3）历史资料。）历史资料。（4）资源库描述。）资源库描述。（5）组织策略。）组织策略。1资源需求分析资源需求分析工作量计算。工作量计算。确定实施方案。确定实施方案。估计人员需求量。估计人员需求量。估计设备、材料需求量。估计设备、材料需求量。确定资源的

13、使用时间。确定资源的使用时间。2资源供给分析资源供给分析3资源成本比较与资源组合资源成本比较与资源组合4资源分配与计划编制资源分配与计划编制1德尔菲（专家）评估法德尔菲（专家）评估法（1）德尔菲法的具体做法。）德尔菲法的具体做法。1）设计调查表。）设计调查表。2）选择应答的专家。）选择应答的专家。3）征询专家的意见。）征询专家的意见。（2）德尔菲法的特点。）德尔菲法的特点。经济性。经济性。匿名性。匿名性。客观性。客观性。2资料统计法资料统计法3项目资源计划的常用工具项目资源计划的常用工具常用的项目资源计划的工具包括：常用的项目资源计划的工具包括：资源矩阵、资源甘特图、资源负荷图或资源矩阵、资源

14、甘特图、资源负荷图或资源需求曲线、资源累计需求曲线等。资源需求曲线、资源累计需求曲线等。5.5.1历时估计的依据历时估计的依据（1）工作活动的详细清单。）工作活动的详细清单。（2）项目约束和假设前提。）项目约束和假设前提。（3）资源需求。）资源需求。（4）资源能力。）资源能力。（5）历史信息。）历史信息。（6）项目成本和风险分析等。）项目成本和风险分析等。（1）专家判断。）专家判断。（2）类比估计。）类比估计。（3）单一时间估计法。）单一时间估计法。（4）3个时间估计法。个时间估计法。1软件项目工作量的度量软件项目工作量的度量2软件项目工作量估算的其他构成因素软件项目工作量估算的其他构成因素（

15、1）用于各模块、子系统、软件系统与）用于各模块、子系统、软件系统与硬件、网络系统之间集成的测试、调试硬件、网络系统之间集成的测试、调试等的工作量。等的工作量。（2）用于编写用户文档和设计文档的工）用于编写用户文档和设计文档的工作量。作量。（3）用于需求管理、配置管理、质量管）用于需求管理、配置管理、质量管理、风险管理等支持过程的工作量。理、风险管理等支持过程的工作量。（4）用于项目管理的工作量。）用于项目管理的工作量。3软件项目工作量估算的其他影响因素软件项目工作量估算的其他影响因素（1）复杂程度。）复杂程度。（2）人为因素。）人为因素。（3）工程因素。）工程因素。（4）意外事件也是一个影响因

16、素。）意外事件也是一个影响因素。4软件项目工作量的估算方式软件项目工作量的估算方式（1）类比估算法。）类比估算法。（2）基于定额的进度估算。）基于定额的进度估算。（3）基于承诺的进度估算法。）基于承诺的进度估算法。5.6.1项目进度计划项目进度计划1编制进度计划的目的编制进度计划的目的（1）制订项目的详细进度计划，明确每）制订项目的详细进度计划，明确每项活动的起止时间，控制时间和节约时项活动的起止时间，控制时间和节约时间。间。（2）协调资源，使资源在需要的时候可）协调资源，使资源在需要的时候可以获得。以获得。（3）预测在不同时间上所需的资源的级）预测在不同时间上所需的资源的级别，以便赋予项目的

17、不同优先级。别，以便赋予项目的不同优先级。（4）为项目的跟踪控制提供基础。）为项目的跟踪控制提供基础。（5）满足严格的完工时间约束。）满足严格的完工时间约束。（1）IT项目综合进度计划。项目综合进度计划。（2）IT项目采购进度计划。项目采购进度计划。（3）IT项目实施进度计划。项目实施进度计划。（4）IT项目验收进度计划。项目验收进度计划。（5）IT项目维护进度计划。项目维护进度计划。（1）项目网络图。）项目网络图。（2）项目活动工期的估算文件。）项目活动工期的估算文件。（3）项目的资源要求和共享说明。）项目的资源要求和共享说明。（4）项目作业的各种约束条件。）项目作业的各种约束条件。（5）项

18、目活动的提前和滞后要求。）项目活动的提前和滞后要求。（6）对于）对于IT项目还应考虑生产率问题。项目还应考虑生产率问题。（1）选择模板。）选择模板。（2）确定任务。）确定任务。（3）确定时间值。）确定时间值。（4）进行资源分配计划评审。）进行资源分配计划评审。（5）画出网络计划图。）画出网络计划图。（1）系统分析法。）系统分析法。（2）资源平衡法。）资源平衡法。（3）项目管理软件是广泛应用于项目工）项目管理软件是广泛应用于项目工期计划编制的一种辅助方法。期计划编制的一种辅助方法。1甘特图甘特图甘特图（甘特图（GanttChart或或BarChart）是）是表示项目各阶段任务开始时间与结束时间的

19、表示项目各阶段任务开始时间与结束时间的图形，它把计划和进度安排组织在一起。图形，它把计划和进度安排组织在一起。图图5-8 甘特图甘特图里程碑事件里程碑事件一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月1签署分包合同签署分包合同2技术规范定稿技术规范定稿3系统审查系统审查4子系统测试子系统测试5第一单元交付第一单元交付6生产计划完成生产计划完成表表5-7 里程碑图的示例里程碑图的示例（1）活动时间计算方法。）活动时间计算方法。1）活动最早开始时间（）活动最早开始时间（ES）。）。2）活动最早结束时间（）活动最早结束时间（EF）。）。3）活动最迟结束时间（）活动最迟结束时间（LF

20、）。）。4）活动最迟开始时间（）活动最迟开始时间（LS）。）。图图5-9 附有开始时间、结束时间的网络图附有开始时间、结束时间的网络图（2）分析关键路径的方法。）分析关键路径的方法。（3）活动的机动时间。）活动的机动时间。图图5-10 网络的关键路径图网络的关键路径图（1）活动的时间估计。）活动的时间估计。（2）活动工期的概率分布。）活动工期的概率分布。（1）项目进度计划书。）项目进度计划书。（2）项目进度计划的支持细节。）项目进度计划的支持细节。（3）项目进度管理的计划安排。）项目进度管理的计划安排。（4）更新后的项目资源需求。）更新后的项目资源需求。编制进度计划时应该强调现实性、编制进度计

21、划时应该强调现实性、指导性和可操作性，编制好的进度计划指导性和可操作性，编制好的进度计划还需要注意以下问题。还需要注意以下问题。不要忽略损失的时间。不要忽略损失的时间。明确项目工作实施顺序和时间。明确项目工作实施顺序和时间。把握计划的粗细程度。把握计划的粗细程度。5.7.1IT项目进度控制项目进度控制项目组内控制项目组内控制企业控制企业控制用户方控制用户方控制第三方控制第三方控制（1）项目进度计划文件。）项目进度计划文件。（2）项目工期计划实施情况报告。）项目工期计划实施情况报告。（3）项目变更的请求。）项目变更的请求。（4）项目进度管理的计划安排。）项目进度管理的计划安排。图图5-12 项目

22、计划进度控制流程图项目计划进度控制流程图（1）在整个报告期内，需要收集以下数据）在整个报告期内，需要收集以下数据和信息。和信息。1）实际执行的数据。）实际执行的数据。2）有关项目范围、进度计划和预算变更的）有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。信息。（2）信息数据收集的方法有以下几种。）信息数据收集的方法有以下几种。1）发生概率统计法。）发生概率统计法。2）原始数据记录法。）原始数据记录法。3）经验法。）经验法。4）指标法。）指标法。5）口头测定方式。）口头测定方式。项目的进展情况报告主要反映在以项目的进展情况报告主要反映在以下几个方面。下几个方面。（1）项目进展简介。）项目进展简介。（2）

23、项目近期趋势。）项目近期趋势。（3）预算情况。）预算情况。（4）困难与危机。）困难与危机。（5）人、事表扬等。）人、事表扬等。1各种进度控制报告和报表各种进度控制报告和报表（1）项目执行状态报告。）项目执行状态报告。（2）重大突发性事件或例外报告。）重大突发性事件或例外报告。（3）特别分析报告。）特别分析报告。（4）关键点检查报告。）关键点检查报告。（5）项目变更申请报告。）项目变更申请报告。（6）项目管理报告。）项目管理报告。（7）项目进度控制总结等。）项目进度控制总结等。2甘特图检查法甘特图检查法3S形曲线检查法形曲线检查法（1）实际工程进展速度。）实际工程进展速度。（2）项目实际进度超前

24、或拖后的时间。）项目实际进度超前或拖后的时间。（3）工程量的完成情况。）工程量的完成情况。（4）后续工程进度预测。）后续工程进度预测。图图5-13 S形曲线检查法形曲线检查法1工期优化工期优化进进行工期优化的步骤如下。行工期优化的步骤如下。计算网络计划中的时间参数，并找出关计算网络计划中的时间参数，并找出关键线路和关键活动。键线路和关键活动。按规定工期要求确定应压缩的时间。按规定工期要求确定应压缩的时间。分析各关键活动可能的压缩时间。分析各关键活动可能的压缩时间。确定将压缩的关键活动，调整其持续时确定将压缩的关键活动，调整其持续时间，并重新计算网络计划的计算工期。间，并重新计算网络计划的计算工

25、期。当计算工期仍大于规定工期时，则重复当计算工期仍大于规定工期时，则重复上述步骤，直到满足工期要求或工期不能上述步骤，直到满足工期要求或工期不能再压缩为止。再压缩为止。当所有关键活动的持续时间均压缩到极当所有关键活动的持续时间均压缩到极限，仍不满足工期要求时，应对计划的原限，仍不满足工期要求时，应对计划的原技术、组织方案进行调整，或对规定工期技术、组织方案进行调整，或对规定工期重新审定。重新审定。2赶工赶工3对后续活动及工期影响的分析对后续活动及工期影响的分析（1）当进度偏差体现为某项工作的实际进）当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前时，根据网络计划技术原理可知，度超前时，根据网络计划技术原

26、理可知，非关键工作提前非但不能缩短工期，可能非关键工作提前非但不能缩短工期，可能还会导致资源使用发生变化，管理稍有疏还会导致资源使用发生变化，管理稍有疏忽甚至可能打乱整个原定计划，给管理者忽甚至可能打乱整个原定计划，给管理者的协调工作带来麻烦。的协调工作带来麻烦。（2）当进度偏差体现为某项工作滞后，）当进度偏差体现为某项工作滞后，是否对进度计划做出调整的具体情形分是否对进度计划做出调整的具体情形分述如下。述如下。基本的调整方法有下列几种。基本的调整方法有下列几种。（1）快速跟进也叫并行方式，对于一个）快速跟进也叫并行方式，对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进正常进行的工作可考虑按照并行方式进行。行。（2）赶工。）赶工。（3）关键任务的调整。）关键任务的调整。（4）改变活动间的逻辑关系。）改变活动间的逻辑关系。（5）改变活动持续时间。）改变活动持续时间。（6）非关键工作的调整。）非关键工作的调整。（7）增减工作项目。）增减工作项目。（8）资源调整。）资源调整。（9）重新编制计划。）重新编制计划。