PDCA循环及管理技术工具的应用课件(2).ppt

1、 主要内容主要内容1、管理原则和过程、管理原则和过程2、PDCA的的背背 景景 知知 识识3、PDCA 循环及其特点循环及其特点4、PDCA循环八步骤循环八步骤详解及及管理工具运用管理工具运用5、综合演练、综合演练-活用活用PDCA管理循环管理循环Slide 3单元2:PDCA的的背背 景景 知知 识识Slide 4 教学互动：把大象装冰箱里的故事教学互动：把大象装冰箱里的故事 如何把大象装冰箱里？如何把大象装冰箱里？Slide 5教学互动：把大象装冰箱里的故事教学互动：把大象装冰箱里的故事P：计划将大象装进冰箱里。计划将大象装进冰箱里。D D：分三个步骤将大象装进冰箱里，即第一步打：分三个步

2、骤将大象装进冰箱里，即第一步打开冰箱门、第二步将大象推到冰箱里、第三步开冰箱门、第二步将大象推到冰箱里、第三步关上冰箱门。关上冰箱门。C C：动物园里开会，谁没有来？（大象，因为还：动物园里开会，谁没有来？（大象，因为还在冰箱里面）在冰箱里面）A A：将长颈鹿装到冰箱里面需要几步骤？（举一：将长颈鹿装到冰箱里面需要几步骤？（举一反三）反三）Slide 6 PDCAPDCA循环是由美国统计学家戴明博士（循环是由美国统计学家戴明博士（W.W.EdwardsEdwards DemingDeming）提出来的，它反映了质量）提出来的，它反映了质量管理活动的规律。管理活动的规律。天津汉邦企业管理咨询有限

3、公司PDCA的源由Slide 7戴明和他对品质管理所做的贡献戴明和他对品质管理所做的贡献威廉.爱德华.戴明，1900年10月14日出生于美国依阿华州的苏市.1921年，他从怀俄明州立大学毕业，并取得电气工程学士学位.1925年,他从科罗拉多大学获得硕士学位,1928年,又获得耶鲁大学的博士学位.这两个学位都是关于数学和数学物理学的。1950年，日本科工联合会设立了戴明奖，并且每年都在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的人.背景知识背景知识Slide 8 戴明和他对品质管理所做的贡献戴明和他对品质管理所做的贡献PDCA 循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的,主要为解决问题的过程

4、提供一个简便易行的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。背景知识背景知识Slide 9日本企业的日本企业的PDCA意识意识Slide 10单元3:PDCA 循环及其特点循环及其特点Slide 11 理想与现实理想与现实理想现实Slide 12PDCA 循环分为四个阶段循环分为四个阶段P(Plan):计划计划,从问题的定义到行动计划；从问题的定义到行动计划；D(Do):实施实施,行动计划；行动计划；C(Ch

5、eck):核查，检查评估结果；核查，检查评估结果；A(Action):处理处理,标准化和进一步推广。标准化和进一步推广。什么是什么是PDCA循环循环?Slide 13Slide 14成功的人士每天都在做成功的人士每天都在做PDCA循环循环今日工作重点是什么？今日工作重点是什么？最容易出错的是什么？最容易出错的是什么？今日做成了哪几件事？今日做成了哪几件事？今后需改进什么？今后需改进什么？Slide 15PDCA循环的特点之一：循环的特点之一：大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。PDACPADCPACDSlide 16PDCA循环的特点之二：循环的特点之二：PDCA循环是爬楼梯上升式的

6、循环，每转动一周，质量就提高一步。原有水平新的水平PADCPAC DSlide 17PDCA循环的特点之三：循环的特点之三：PDCA循环是综合性循环，四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。Slide 18 PDCA循环的转动不是哪一个人的力量，而是集体的力量，是循环的转动不是哪一个人的力量，而是集体的力量，是整个企业全员推动的结果。整个企业全员推动的结果。PDCA循环的特点之四：循环的特点之四：DPACDPACDPAC现在水平目标水平更高水平Slide 19 推动推动PDCA循环的关键是循环的关键是“处理处理”阶段阶段-Action。PDCA循环的特点之五：循环的特点之五：DPACDPAC

7、DPAC现在水平目标水平更高水平Slide 20解决问题的流程(Problem Solving Process)改善循环改善.维持质量水平时间维持:1.管制5s2.纪律/落实标准3.第一次就做对事质量提升SDCAPDCA解决问题八大步骤改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费PDCA的运转-维持vs改善20天津汉邦企业管理咨询有限公司Slide 21 管理的工作职能管理的工作职能n 高层管理高层管理n 中层管理中层管理n n 督导人员督导人员n n 作业人员作业人员改改 进进维维 持持Slide 22斜坡球意识斜坡球意识Slide 23 海尔集团海尔集团斜坡球定律斜坡球定律一是日事日毕解决基

8、础一是日事日毕解决基础管理的问题；管理的问题；二是日清日高解决速二是日清日高解决速度的问题。度的问题。Slide 24单元4:PDCA循环八步骤详解循环八步骤详解24天津汉邦企业管理咨询有限公司Slide 25 PDCAPDCA循环的基本特点循环的基本特点P D C A 四个阶段四个阶段直方图、控制图、因果图、排列图、关系图、分层法直方图、控制图、因果图、排列图、关系图、分层法 、统计分析表、统计分析表 七种工具七种工具 分析现状，发现问题；分析现状，发现问题；执行，按措施计划的要求去做；执行，按措施计划的要求去做；分析质量问题中各种影响因素；分析质量问题中各种影响因素；检查，执行结果与目标进

9、行对比检查，执行结果与目标进行对比 分析影响质量问题的主要原因；分析影响质量问题的主要原因；标准化，总结经验，制定标准；标准化，总结经验，制定标准；针对主要原因，采取解决的措施；针对主要原因，采取解决的措施；把没有解决或新出现的问题转入把没有解决或新出现的问题转入 下一个下一个PDCAPDCA循环中去解决。循环中去解决。八个步骤八个步骤Slide 26PDCA循环的八个步骤循环的八个步骤Slide 27PDCA 接受任务的流程接受任务的流程仔细聆听记录重点静思5W2H复核任务确认5W2H沟通答疑接受任务Slide 28PDCA:步步通步步通-推进过程推进过程PLAN1.分析现状，找出存在的质量

10、问题分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题确认问题1.2 收集和组织数据收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量的主要因素找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源8个步骤DO5.实施行动计划实施行动计划CHECK6.评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）ACT7.标准化和进一步推广标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中

11、重新使用在下一个改进机会中重新使用PDCA循环循环Slide 29工具工具问题陈述5W+2H流程图步骤步骤 1：确认问题确认问题输入输入:管理层设定和提出的最初的问题管理层设定和提出的最初的问题提示提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?目的目的 对问题进行切实可行的查找过程过程1.评审现有的描述问题的数据2.收集团队的反馈 其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题4.完整的描述 -何事/何地/何人/何时/如何5.确认如果问题得到解决，情况会有什么 变化输出输出何事何事:问题描述 有什么现象？何地何地 发现了问题?何人何人 同

12、这个问题有关?何时何时 从何时开始?重复发出?为何为何 问题是重要的?如何如何 用%,个数,PPM,时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图Slide 30计划计划:步骤步骤 1.2 收集和组织数据收集和组织数据目标目标收集数据以便更好地理解问题收集数据以便更好地理解问题过程过程用头脑风暴法收集所需要的数据画流程图准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)执行计划用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图)1.分析组织好的数据输出输出(步骤步骤1.3的输入的输入)n所有描述问题的图表所有描述问题的图表n对问题完整的描述对问题完整的描述提示提示要明白你为什么要作这些图形 “要避免没有

13、目的地滥用图表”戴明工具工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形教学互动教学互动 请大家伸出勤劳的双手，给我做一个请大家伸出勤劳的双手，给我做一个“人人”字。感谢您的合作！字。感谢您的合作！Slide 32Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制图控制图 用于数据采集及分析的工具用于数据采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTS IN F

14、INAL ASSEMBLY检查表检查表0246810121416EDCABRanking of problems(number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图Slide 33 检查表检查表收集和组织数据收集和组织数据作用作用 什么样的事实或数据什么样的事实或数据形式可以帮助我们更形式可以帮助我们更好地理解发生的问题好地理解发生的问题及造成的原因及造成的原因?如何将我们对问题的如何将我们对问题的看法转化为事实？看法转化为事实？检查表用于活动起始检查表用于活动起始时捕获事实数据时捕获事实数据.检查检查表由员工根据数据收表由员工根据数据收集计划填写，来

15、描述集计划填写，来描述情况情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计合计l17866542周周/March 2-6负责主管：负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况最终装配工位的缺陷情况Slide 34 排列图排列图描述问题的相对重要性描述问题的相对重要性0246810121416EDCAB各类问题的排列各类问题的排列(事件的数目事件的数目)频数(缺陷/周)缺陷各类问题的排列各类问题的排列(成本成本)返工成本/周,以美元计缺陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用 问题的各个部分问题的各个部分的相对重要性如的相对重要性如何何?问题解决的出发问题解决的出发点应该是

16、什么点应该是什么?我们应该将注意我们应该将注意力放在什么地方力放在什么地方?Slide 35控制图控制图了解在一个工序中的变异情况了解在一个工序中的变异情况作用作用 在质量诊断方面，可以在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计，即过程是否处于统计控制状态控制状态?在质量控制方面，可以在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持么时候则需使过程保持相应的稳定状态相应的稳定状态?在质量改进方面，可以在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得用来确认某过程是否得到了改进到了改进?上控限上

17、控限中心线中心线 下控限下控限超出控制界限超出控制界限时间时间单位单位控制图偶波 Vs.异波Slide 36 用于数据采集及分析的工具用于数据采集及分析的工具 (续续)0246810121416181234567891011直方图直方图流程图流程图DEBCGFA其它图形其它图形Slide 37 直方图直方图描写质量特性数据的分布状态描写质量特性数据的分布状态作用作用 某个具体影响出现的频某个具体影响出现的频率是多少率是多少?分布的形状如何分布的形状如何 是正是正态分布还是某些其它统态分布还是某些其它统计分布计分布?超出规格的频率是多少超出规格的频率是多少?考察工序能力，估算生考察工序能力，估算

18、生产过程不合格品率，了产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量解工序能力对产品质量的保证情况。的保证情况。0246810121416181234567891011组组 距距频频 数数Slide 38 其他图表其他图表分析和表述不同类型的数据分析和表述不同类型的数据趋势图趋势图柱状图柱状图ABCDEFG饼分图饼分图DEBCGFA作用 随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?均值随着时间变化了吗?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?雷达图雷达图Slide 39计划计划 步骤步骤 1.3 设定目标和测量方法设定目标和测量方法过程过程根据

19、数据分析，确认问题陈述和相关根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间联的目标（时间/成本成本/质量）和测量质量）和测量方法方法1.同管理层确认目标同管理层确认目标目标目标清晰地界定和确认目标输出输出(=步骤步骤2的输入的输入)管理层认可的、可测量的目标举例说明举例说明何事何事:对产品对产品A59，有有2个客户报告发现屏幕花缺陷。个客户报告发现屏幕花缺陷。何地何地:花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。检查中未发现花痕。何人何人:客户客户X和和Y,货仓货仓?运输运输?包装包装?何时何时:对客户对客户X是老问

20、题了是老问题了,对客户对客户Y，自自9月份以来是第一次发现月份以来是第一次发现多少多少:客户客户X是是500ppm,9月份跳到月份跳到3800ppm,以前客户以前客户Y没有报告该缺没有报告该缺陷陷,9月份跳到月份跳到2900ppm目标目标:在在3个月内将此缺陷降为个月内将此缺陷降为0提示提示在这个阶段不要匆忙下结论Slide 40计划计划 步骤步骤 2 分析原因分析原因输出输出(=步骤步骤3的输入的输入)经过确认和测量经过确认和测量的问题的原因的问题的原因目标目标寻找可能的原因和确认根本原因过程过程用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据(因果图)根据因果图选择(通过小组讨论)2 至 3个主要原

21、因对主要原因进行进一步的分析,5 whys1.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)提示提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS头脑风暴排列图因果图散布图5 whysSlide 41 在这个阶段可以使用的工具在这个阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图因果图0246810121416EDCABRanking of problems(number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图Variable 1Variable 2散布图散布图确认问题的主要根源确认问题的主要根

22、源why why why why why rootcause5 Whys头脑风暴头脑风暴Slide 42头脑风暴头脑风暴-广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法所有的小组成员都应该参与所有的小组成员都应该参与n明确头脑风暴会议的目的明确头脑风暴会议的目的n发表想法、观点，但不评论、不驳发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点斥别人的想法和观点n发表观点时应简单明确发表观点时应简单明确每次讨论结束之后每次讨论结束之后n组织、归类和评估组织、归类和评估Slide 43 因果图因果图描述造成某个具体问题的可能原因描述造成某个具体问题的可能原因作用作用n用

23、于辨认问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因n哪些是造成这个问题的根本原因?n在规模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被项目小组所解决的?n在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题问题法法料料机机人人环环Slide 44因果图范例体制不顺过度投资地方保护其他意外原因产品产品滞销滞销 态度不佳采购质量方便计划不周 协调不好激励不力控制不利与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后非正常竞争机制人为假冒伪劣法制不健全市场定位不准舆论导向经济萧条税负太重宏观管理不利走私严重消费习惯突然改变营销不力外部环境不利服务欠佳设施落后销售费用高售后服务跟不上管

24、理费用高产品价格过高目标利润太高财务费用高制造成本高竞标材料费高车间费用高人工费高厂房人员制造质量设备存运储运功能寿命 外观安全设计质量不符合要求质量不符合要求天津汉邦企业管理咨询有限公司44 1 1、5W2H5W2H：WHO（何人）（何人）、WHEN（何（何时）时）、WHERE（何地）（何地）、WHY（为何）（为何）、WHAT（何事）（何事）、HOW TO DO（如何做）（如何做）、HOW MUCH（花费多少）（花费多少）2 2、2828问：问：5W2HX4个问题个问题=28问问 3 3、5 5个为什么：个为什么：在分析出的原因后，层在分析出的原因后，层层深入问层深入问5次为什么，从而揭开问

25、题的本质和次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因追查最源头的不良原因管理工具：管理工具：5W2H+28问问+5个个WHY情景测试：地上有一滩水情景测试：地上有一滩水n当你发现地上有一滩水时当你发现地上有一滩水时：找找看哪里漏水？找找看哪里漏水？设法清除设法清除 另抽时间仔细了解另抽时间仔细了解 看看是什幺样的水？看看是什幺样的水？想想看（或问问看）该不该有水？想想看（或问问看）该不该有水？天津汉邦企业管理咨询有限公司你会怎么做？你会怎么做？地上有一滩水（油）地上有一滩水（油）清洁工未及时清扫清洁工未及时清扫油封密封阀破损油封密封阀破损密封阀质量差密封阀质量差采购人员注重成本采购人员

26、注重成本考核制度不合理考核制度不合理第1为什么不良现象第2为什么第3为什么第4为什么第5为什么5 5个个WHYWHY（为什么）深度战术分析（为什么）深度战术分析5W2H+285W2H+28问问1层次层次2层次层次3层次层次4层次层次结论结论WHO是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人定人WHEN什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时定时WHERE什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位定位WHY什么原因为什么是这个原因有更合适的理由吗为什么是更合适的理由定原因定原因WHAT什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情

27、定事定事HOW如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法定方法HOW MUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定耗费定耗费5W2H+285W2H+28问问Slide 49目的目的比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素.计划计划 步骤步骤 3 找出影响质量的主要因素找出影响质量的主要因素过程过程收集所有的影响因素收集所有的影响因素收集和整理所有的末端因素收集和整理所有的末端因素评估是否这些末端因素是可控的？评估是否这些末端因素是可控的？对末端因素逐条确认对末端因素逐条确认1.找出真正影响问题的主要原因找出真正影响问题的主要

28、原因提示提示原因仅限于那些对质量有直接影响的输出输出(=步骤步骤3.2的输入的输入)主要原因工具工具排列图散布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法结构图分析法结构图分析法我们服务的切入点是什么我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心客户为什么对我们有信心假设为基础假设为基础自我为导向自我为导向事实为

29、基础事实为基础客户为导向客户为导向Slide 51关联图关联图解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术果的技术作用作用n表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系n使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因n它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响n一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。Slide 52矩阵图矩阵图以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间以矩阵的形式分析问

30、题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系相互关系作用作用n确定系列产品的研制或改进的着眼点n寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系n拟定与市场相关联的产品战略方案n明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系n明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等Slide 53实验设计实验设计-一种组织实验和发现显著因素的方法一种组织实验和发现显著因素的方法作用作用n一种组织实验和发现显著因素的方法.n实验的目的是什么?n应用什么指标去估量实验的结果?n达成实验目标的因素是什么?n每个因素应选择什么样的水平?n如何处理显著因素?Slide 54目标目标确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验

31、证这些方法的可能性计划计划 步骤步骤 4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法过程过程用头脑风暴法获得所有的解决方法用头脑风暴法获得所有的解决方法针对主要原因验证所建议的解决方法针对主要原因验证所建议的解决方法选择那些最佳的备选方法选择那些最佳的备选方法明确描述解决方法明确描述解决方法1.决定简单的验证是否可能决定简单的验证是否可能提示提示解决方案限制在10个以下输出输出(=步骤步骤 3.2的输入的输入)关于解决方法的简明清单工具工具头脑风暴和投票法Slide 55投票法投票法选择解决方案的一种技术选择解决方案的一种技术n1票票每个小组成员从建议的方案中选择一每个小组成员从建议的方案中选择

32、一个个得票最多的方案将被接收得票最多的方案将被接收n3票票每个小组成员可以投每个小组成员可以投3票，而票，而3票分别票分别标上标上1分、分、2分或分或3分分每个小组成员对建议的方案进行打分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留得分最高的方案将予保留Slide 56计划计划 步骤步骤 4.2 测试和选择测试和选择目标目标选择将要实施的最终解决方法选择将要实施的最终解决方法过程过程决定和执行针对简便验证方法的验证计划确认验证结果建立挑选矩阵图作出最终选择1.如有必要，同管理层确认所选方法输出输出(=步骤步骤4的输入的输入)按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）(有待执行)提示提示制订

33、准则以便优先顺序的统计工具工具数据收集散布图决策矩阵Slide 57 CriteriaSolutionQuality impactConfidence in effectivenessSpeed to implementCost-benefit impactShow stoppersTotal ScoreRank and select决策矩阵决策矩阵 （续）（续）决定评估准则Slide 58计划计划 步骤步骤 4.3 提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源过程过程:对每一个解决方案对每一个解决方案,界定界定:做什么做什么谁去做谁去做何时完成何时完成需要哪些资源需要哪些资源1.预期结果

34、是什么预期结果是什么提示提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息目标目标建立有效的和可操作的行动计划输出输出完整的行动计划工具工具行动计划甘特图Slide 59行动计划行动计划界定界定/何事何事/何地何地/何人何人/所需资源所需资源/何时何时/预期预期结果结果NWHAT/WHEREWHORESOURCESWHENEXPECTED RESULTS1Synchronize speed of both conveyorsJakeElectrical cabinetElectrical Maintenance-3 daysMarch 8-Apr.6N

35、o more breakage2Check conveyor system for sharp edgesJohnMechanical maintenance-1 dayMarch 9-Aprl.6No scratch3 Check critical parts of Jake4 Analyze possible Slide 60甘特图甘特图推行计划推行计划初始会议初始会议制定计划制定计划改良设备改良设备试运行试运行l确认确认评审结果评审结果改进改进标准化标准化甘特图表示将要推甘特图表示将要推行的各个步骤，以行的各个步骤，以及每个活动开始和及每个活动开始和结束的时间，关键结束的时间，关键项目间

36、的联系。项目间的联系。流程图用于表示涉流程图用于表示涉及推行计划的各步及推行计划的各步骤的逻辑关系骤的逻辑关系Slide 61天津汉邦企业管理咨询有限公司61范例：新产品上市进度甘特图范例：新产品上市进度甘特图实施项目负责人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新产品价格方案产品制作目录销售手册(Sales Aid)制作销售指引制作业务人员训练新产品发表会销售竞赛办法服务手册制作技术服务训练新产品广告计划经销商促销活动Slide 62实施实施 步骤步骤 5 实施行动计划实施行动计划目标目标将措施付诸实施将措施付诸实施过程过程实施培训和信息计划在实验的基础上实

37、施措施评估结果措施的全方位应用1.检查所有措施的完成情况输出输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据提示提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化工具工具行动计划甘特图Slide 63行动计划行动计划NWHAT/WHEREWHORESOURCESWHENEXPECTED RESULTSIMPLEMENTATION STATUS1Synchronize speed of both conveyorsJakeElectrical cabinetElectrical Maintenance-3 daysMarch 8-Apr.6No more breakageParts receivedwork

38、plan-March 312Check conveyor system for sharp edgesJohnMechanical maintenance-1 dayMarch 9-Aprl.6No scratchCompleted-March 213Check critical parts of Jake4Analyze possible Slide 64检查检查 步骤步骤 6 评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）过程过程收集数据和审核相关区域收集数据和审核相关区域/流程流程用有效的形式组织数据用有效的形式组织数据分析信息分析信息结果确实体现出改进吗结果确实体现出改进吗?结果同目结果同目

39、标相比如何标相比如何?,分析差距分析差距?(5 why s),如果可能，完成措施如果可能，完成措施确认每个措施的有效性确认每个措施的有效性如果结果满意或可接收如果结果满意或可接收-回到步骤回到步骤21.决定后续步骤决定后续步骤目标目标确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足t输出输出针对将要标准化的措施的协议有关所学到的知识系统整理工具工具所有的图表(参见1.2)5 why sSlide 65处理处理 步骤步骤 7 标准化和进一步推广标准化和进一步推广目标目标保持改进，在类似区域内传播、分享知保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法识和方法过程过程定义所需的规则和指标设立相关联的测

40、量手段更新操作指示、设置要点和程序确保针对新的操作活动的沟通或培训列出其他也可以应用所实施的方法的地方向管理层展示小组过程/措施和标准化情况1.建议类似的措施在哪些地方也可以应用输出输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解散或转向新的改进机会工具工具程序.ActPDCSlide 66处理处理 步骤步骤 8 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个个PDCA循环循环总结未能解决的问题总结未能解决的问题n不要期望在一次不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问循环中就解决所有的问 题题;n过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡过程改进应在科学

41、性和哲学性之间取得平衡;在下一个在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题循环中考虑未解决的问题Slide 67PDCA 完毕完毕Slide 68改善后水准改善后水准PDCA目前水准目前水准PDCAPDCASlide 69Slide 70单元5：综合演练综合演练-活用活用PDCAPDCA管理循环管理循环70天津汉邦企业管理咨询有限公司Slide 71案例一、案例一、PDCA目标管理目标管理n目标管理过程图示目标管理过程图示Slide 72 工作目标的原则工作目标的原则 有效目标的有效目标的“SMART”原则：原则：明确的（明确的（Specific）；）；可量化的（可量化的（Measurable）；

42、）；切实可行的（切实可行的（Achievable）；）；注重结果的（注重结果的（Result-oriented）；）；有时间限制的（有时间限制的（Time-limited）。）。Slide 7373目标的重要性目标的重要性:哈佛的调查哈佛的调查n哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：Slide 74743%有清晰且长期有清晰且长期 的目标的目标有清晰但短期有清晰但短期 的目标的目标有较模糊有较模糊目标目标无无目标目标Slide 75实例二：项目任务书的实例二：项目任务书的PLANPLANn6W3H解读：解读：nWh

43、at目标：准确判断用户需求，解读任务书，解读合同和技术协目标：准确判断用户需求，解读任务书，解读合同和技术协议（包括工艺方案）议（包括工艺方案）nWhen时间：项目工程时间控制节点时间：项目工程时间控制节点nWho人物：用户及设计院等相关人物，公司内部人物；人物：用户及设计院等相关人物，公司内部人物；nWhy为什么：相关技术背景调研，公司内部真实能力，该行业特为什么：相关技术背景调研，公司内部真实能力，该行业特点及标准；点及标准；nWhere地方：调研，设计交流，生产，安装等相关地方；地方：调研，设计交流，生产，安装等相关地方；nWhich选择：安排先后，选择重点；选择：安排先后，选择重点；n

44、How怎么做：策划完成项目计划，制定措施；怎么做：策划完成项目计划，制定措施；nHow many工作量：人财物及时间；工作量：人财物及时间；nHow much经费：费用。经费：费用。Slide 76763%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英不乏白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是大都生活在社会的中上层。他们的共

45、同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等医生、律师、工程师、高级主管等等 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩地生活与工作，但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界且常常都在抱怨他人，抱怨社

46、会，抱怨世界 Slide 77 案例三：案例三：1+3质量改进质量改进发现一个问题找到一个根本原因建立一套制度分享一批人找出存在问题：排列图、直方图、控制图2实施计划要按计划执行严格落实措施1标准化2在全院或其他部门推广3相互庆祝4总结成文,送领导或报奖1分析原因：因果图、因果矩阵2找主因排列图、相关图1制定计划5WIHSlide 78案例3：运营部业务督导 督导方式运用时间督导方法/要求督导工具早会管理单位早会运营部二次早会要求全勤，接受必要信息；对未出席人员追踪了解原因。项目人员汇报项目工作进展、汇报按计划完成进度情况，反馈问题，主管结合前期计划督导检查。主管进行业绩统计与追踪。主管进行项

47、目问题诊断，现场研讨解决表彰计划内实施完成人员，并做经验总结/分享。目标及设计计划修订。根据完成情况再次宣导，提出下步重点问题工作目标。士气激励。运营部：项目督导完成计划表督导主管：项目督导完成计划追踪统计表Slide 79 案例四、管理改善分类案例四、管理改善分类天津汉邦企业管理咨询有限公司Slide 80 管理者的职责管理者的职责天津汉邦企业管理咨询有限公司Slide 81 管理改善的基本程序管理改善的基本程序天津汉邦企业管理咨询有限公司Slide 82 管理改善的障碍管理改善的障碍天津汉邦企业管理咨询有限公司n一、一、主导障碍主导障碍n二、二、心态障碍心态障碍n三、三、利益障碍利益障碍n

48、四、四、资源障碍资源障碍n五、五、时间障碍时间障碍n六、六、沟通障碍沟通障碍n七、七、激励障碍激励障碍Slide 83单元6:PDCA循环及管理改善循环及管理改善83天津汉邦企业管理咨询有限公司Slide 84PDCA在职场的应用在职场的应用 高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确地做事Slide 85q故事一：故事一：一个人想吃苹果，所以他搬来了梯子并靠一个人想吃苹果，所以他搬来了梯子并靠在树上准备爬上树摘苹果，但当他爬上树时他在树上准备爬上树摘苹果，但当他爬上树时他才发现他的梯子靠错了地方，他爬上的是一棵才发现他的梯子靠错了地方，他爬上的是一棵梨树。梨树。q启示：启示：做

49、正确的事，比什么都重要。做正确的事，比什么都重要。Slide 86解决正确的问题解决正确的问题:q一个好的医生不会完全根据一个病人对自己病症的一个好的医生不会完全根据一个病人对自己病症的描述而作出医疗方案，他还要做一些深入检查和研描述而作出医疗方案，他还要做一些深入检查和研究。究。q一个优秀主管也不会马上对交给自己的问题制定解一个优秀主管也不会马上对交给自己的问题制定解决方案，最好的工作方法应首先确保自己在解决的决方案，最好的工作方法应首先确保自己在解决的是正确的问题，以确保自己不会走错方向。是正确的问题，以确保自己不会走错方向。q搞清楚交给自己的问题是不是真正的问题，唯一的搞清楚交给自己的问

50、题是不是真正的问题，唯一的方法是更深入地挖掘和收集事实，再加上结构化的方法是更深入地挖掘和收集事实，再加上结构化的分析和论证。应像医生一样分析和论证。应像医生一样“望、闻、问、切望、闻、问、切”后后再下结论。再下结论。Slide 87解决问题规则解决问题规则让事实说话让事实说话 故事二：故事二：有一次我帮助客户改善生产效率，我们假定将不良有一次我帮助客户改善生产效率，我们假定将不良工作时间降低工作时间降低20%20%，坦白讲，在接受任务时我对如何降低，坦白讲，在接受任务时我对如何降低不良工作时间没有任何假设，对于车间的工作流程也知不良工作时间没有任何假设，对于车间的工作流程也知之甚少，我就去拜