OI-ZQ-sunccession-planning继任计划PPT课件.pptx
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1、目录目录如何做继任计划?如何做继任计划?为什么要做继任计划?为什么要做继任计划?什么是继任计划?什么是继任计划?继任计划案例继任计划案例继任计划项目安排及答疑继任计划项目安排及答疑什么是继任计划?什么是继任计划?战略、人员和运营流程是每个企业三大核心管理流程,人员流程帮助在战略和运营流程中建立联系,其关键任务之一就是领导人员的培养和继任。企业的三大核心管理流程企业的三大核心管理流程战略流程战略流程运营流程运营流程人员流程的关键三大任务人员流程的关键三大任务l对个人进行深入和准确的评估l培养新的领导层l填充领导输送管道两者缺一不可,互相支持的。主动对个人职业发展进行规划适合于即将踏上新职位的经理
2、人员有利于提高参与者的知识不同层级职位的不同能力要求GE的C类会议中,上午谈论公司和员工,下午讨论业务变动情况并确定由谁负责领导。适合于企业每个同仁,包括经理人员开始的时候,IBM会发掘公司每个人的“DNA”,用二八原理挑选未来之星,20%的人被公司挑选出来。建立多品牌、多产品、多领域的分销业务继任候选人的业绩能力发展轨迹它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。对继任者发展过程给与随时的指导和反馈,辅助继任者的成长受训对象有利于从全局的高度去了解工作且不用陷入过多事务的包围关键职位的继任计划图为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力,为他们搭建职业发展体系高层的支持、重
3、视和参与在挑选继任者备选对象时除了员工的能力、业绩之外还应该关注员工的行为是否符合公司文化的要求,注重公司文化的传承性;从企业策略明确 组织的关键能力继任计划(succession planning),也称“接班人计划”,指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。属于人才供应链中的一部分。什么是继任计划?什么是继任计划?继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员,以获得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。什么是继任计划?什么是继任计划?引导高层管理层运用规范化的方法盘点引导高层管理层运用规范化的方
4、法盘点/评估组织内部评估组织内部的领导人才,创建内部优秀人才库,培养更多的领导人才,创建内部优秀人才库,培养更多“将来将来的的”企业高级主管企业高级主管为什么要做继任计划?为什么要做继任计划?提升组织在因提升组织在因“人才保育人才保育”而产生的竞争力,确保领导而产生的竞争力,确保领导层的连续性,并缩短填补职位空缺的周期层的连续性,并缩短填补职位空缺的周期为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力,为为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力,为他们搭建职业发展体系他们搭建职业发展体系保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效为人力规划、组织
5、设计和人员发展为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价配置流程提供有价值的基础信息值的基础信息缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划,从某种程度上阻碍了业务的进一步发展。目前存在的主要问题目前存在的主要问题l缺乏计划性的关键人才储备和培养计划,往往到需要关键人才的时侯再花大量的时间进行调研,且关键人才数量跟不上业务发展速度l由于人才的培养跟不上业务发展速度,有时人才不能完全胜任岗位的要求l没有系统的能力模型和绩效管理体系,对于人才的评价也缺乏系统、科学的依据和人才评估工具 战略战略发展发展为什么要做继任计划?为什么要做继任计划?在 ,5070的高层管理人员的更替来自组织内部。在GE
6、,85的执行人员都是从内部提拔上去的人才培养是它的长项之一。每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定,分析其今后5年内的升迁、接替问题。IBM自60年代以来实施了管理者继承计划。实施该计划的目的是“保证高层管理者的素质,为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。GE电气家用电器部门总裁拉里.约翰逊于2001年宣布自己将离开GE,前往阿尔伯森担任CEO的时候,公司当天就宣布了他的继任者准备上任,并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于竞争对手,其继任计划扮演了非常重要的角色。它帮助企业进行人才培养,为组织源源不断地输送人才。为什么要做继任计划?为什么
7、要做继任计划?绩效管理体系绩效管理体系l提供绩效考核结果,为继任者评估提供事实依据(业绩/能力/核心价值)l建立导师制度,帮助继任候选人成长能力模型能力模型/能力测评能力测评体系体系l明确继任计划涉及职位的能力要求l评估继任者的能力现状和潜能继任计划体系将与人力资源系统中的多个模块相连接,其有效运作取决于这些模块的正常运转。继任计划体系继任计划体系培训体系培训体系l为继任者缩短与继任职位之间的差距提供各种形式的培训薪酬福利体系薪酬福利体系l建立有效确保及留住企业为未来继任者的薪酬福利制度,防止优秀人才的流失为什么要做继任计划?为什么要做继任计划?企业中期 发展计划组织结构策略性的 人力规划需求
8、继任计划继任计划职业规划职业规划供应“在合适的时间和合适的地点在合适的时间和合适的地点 配置合适的人员配置合适的人员”经理群非经理群“拉动”(Pull)“继任计划”和“一般员工的发展计划”即职业规划将构成整体企业的人员发展计划。为什么要做继任计划?为什么要做继任计划?关键工作成果关键工作成果组织策组织策略确认略确认/确定组确定组织核心织核心 能力能力1 1l公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略了解l从业务策略明确组织的关键能力确认关确认关键职位键职位清单清单2 2l继任计划涵盖的关键职位清单设计关设计关键职位键职位的能力的能力模型模型3 3l关键职位的能力模型管理能力专业能力核心
9、价值评估现评估现任者和任者和差距分差距分析析4 4l关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值制定现制定现任者的任者的发展计发展计划划5 5l关键职位的现任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标高层的支持、重视和参与高层的支持、重视和参与明确关明确关键职位键职位的继任的继任侯选人侯选人6 6l关键职位的继任者具体的职位名单具体的人员名单评估继评估继任候选任候选人人7 7l关键职位的任职者与职位的能力模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值制定继制定继任侯选任侯选人的发人的发展计划展计划8 8l关键职位的继任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标继任
10、计划大致可以分成八大步骤,而高层的支持、重视和参与应致始致终地贯穿整个过程。如何做继任计划?如何做继任计划?123456781、继任计划的第一步即从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发,明确组织需具备的的关键能力。组织的组织的关键能力关键能力企业的企业的策略发展策略发展 产品选择和管理 快速物流和配送 成本控制 快速市场反应 客户导向 渠道覆盖和拓展 平台共享和整合 建立多品牌、多产品、多领域的分销业务 扎根深海、深度分销、通路精耕、决胜终端 贯通整个分销链,进入食品包装行业从企业策略明确从企业策略明确 组织的关键能力组织的关键能力关键职位的清单关键职位的清单个人的技能要求个
11、人的技能要求从组织的关键能力从组织的关键能力明确员工的技能明确员工的技能 需求需求从组织的关键能力从组织的关键能力明确继任计划的明确继任计划的 关键职位关键职位如何做继任计划?如何做继任计划?123456782、在确定继任计划针对的关键职位时,应通过一系列原则,对组织内部的职位进行删减,最终确定短名单。本次继任计划的主要设计对象将针对天音GSM事业部的关键职位。关键职位确定的参考原则关键职位确定的参考原则l继任计划针对的职位应符合以下四大原则:I.这些职位与组织的关键能力紧密相连,且对组织的未来发展起着至关重要的作用;II.这些职位较为适合从内部培养和选拔,而非外部招聘III.这些职位在组织内
12、部属于中高层级IV.根据公司业务发展、组织架构和目前的继任者变化情况确定需要新建继任计划或者补充继任者的岗位所有职位长名单短名单关键关键职位的筛选过程职位的筛选过程原则I 和II原则III事业部关键职位:l事业部总经理l销售总监l市场总监l区域销售总监l分公司营销负责人集团和平台关键职位:lCEO/COO/副总裁l财务总监l人力资源总监l物流总监l信息总监.如何做继任计划?如何做继任计划?123456783、基于能力模型的工作成果,可以对每个关键岗位确定其能力要求。专业能力专业能力管理能力管理能力核心核心价值价值不同层级职位的不同能力要求不同层级职位的不同能力要求关键职位的能力要求(示例)关键
13、职位的能力要求(示例)管理能力专业能力核心价值总监总监经理经理专业人员专业人员战略战略 领导者领导者辅助人员辅助人员如何做继任计划?如何做继任计划?123456784、关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效管理体系的高效运作的结果以及能力模型。差距分析差距分析职位对任职者职位对任职者的能力要求的能力要求现任者的现任者的能力表现能力表现l回顾该员工历年的业绩表现l运用适当的能力评估工具对现任者的能力进行测评l用合适的工具来判断核心价值的符合程度l基于能力模型的基础上,定义职位对任职者的能力要求业绩结果汇总差距分析方法差距分析方法差距分析的信息来源方法差距分析的信息来源方法
14、绩效管理体系提供信息能力评估结果核心价值评估结果如何做继任计划?如何做继任计划?123456785、根据现任者的评估结果,对人员进行分类,并制定相应的发展计划。绩效不绩效不佳者佳者给予警告,提供有针对性的发展支持。失败者失败者淘汰出局表现尚可表现尚可保留原位中坚力量中坚力量计划下一步的提拔,并提出特殊的发展指导。表现表现尚可尚可考虑发展最佳者最佳者规划多重快速发展步骤,确保有足够的薪酬。中坚力量中坚力量进入下一个发展机会。能能力力高中低中高低业绩现状业绩现状l对最佳者,应考虑加速其发展步骤,并加快对该岗位的继任计划;l对中坚力量者,应给予有针对性的培训,帮助其进一步提升其业绩和能力水平;l对表
15、现尚可者,应保留原位,适当考虑其下一步发展机会,并帮助其提高能力或业绩水平。l对绩效不佳者和失败者,应给予警告,甚至淘汰,在重点提供业绩和能力辅导的同时,必须加快对该岗位的继任计划。如何做继任计划?如何做继任计划?如何做继任计划?如何做继任计划?参加代理的经理需要事先参加过跟随训练或具备相关的经验。而接班人计划则为员工发展计划提供了职位空缺;参与者需要额外的工作监督能充分地体现参与者的实际工作能力为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力,为他们搭建职业发展体系关键职位的能力要求(示例)开始的时候,IBM会发掘公司每个人的“DNA”,用二八原理挑选未来之星,20%的人被公司挑选出来。上午的会
16、议是关键的,需要讨论员工的经历、晋升、活力曲线以及他/她的有缺点。每个高潜力的员工都被指派了一名辅导人,辅导人来自公司现有的领导团队。受训对象有利于从全局的高度去了解工作且不用陷入过多事务的包围适合于即将踏上新职位的经理人员有利于提高参与者的知识注:代表第N年绩效记录发展计划希望达到的目标适合于授权给经理人员将已经学到的知识和技巧应用到业务实践中在能力评估上为追求更多的客观性,可以通过一系列方式努力减少误差:123456786、通过绘制关键职位的继任计划图,可以使组织内的高层对关键职位的板凳深度了然于胸,并能事先作好相应的准备。总经理总经理刘(46岁)A/2王(40岁)B/2生产经理生产经理生
17、产经理王(40岁)B/2张(41岁)A/2生产副经理财务经理财务经理高(48岁)B/3徐(48岁)B/2财务主管人力资源经理人力资源经理姚(45岁)C/2陈(40岁)B/1人事主任销售经理销售经理吴(35岁)A/1A-现在就可以提拔B-还需要一定培养C-现职位不很适合1-绩效表现突出2-绩效表现优秀3-绩效表现一般4-绩效表现较差注:示例示例关键职位的继任计划图关键职位的继任计划图 如何做继任计划?如何做继任计划?123456786、在关键职位的继任计划图的基础上,选拔有潜质的人才作为关键职位的继任候选人。l在关键职位继任者的备选对象时应征询多方的意见,包括备选对象现直接上级、原上级、客户等以
18、对备选人进行充分的评估;l一般来说,继任者备选人数应是最终选定的继任者人数的3倍;l在挑选继任者备选对象时除了员工的能力、业绩之外还应该关注员工的行为是否符合公司文化的要求,注重公司文化的传承性;l继任计划里包含了高度敏感的信息,需要妥善地加以保密以确保员工的隐私和士气不受影响。l根据员工绩效评估结果,结合各直线经理推荐的高潜质员工,确定进入公司人才库员工的名单;l从公司人才库中挑选出可能成为继任者的备选名单。在挑选过程中,人力资源部应与直线部门管理层进行讨论,以便清楚的了解员工的能力、行为和业绩,明确其发展潜力;l对选择继任者备选对象时应注意这些员工的原有岗位、职业背景,符合职业发展的规律,
19、一般来讲,尽量选择有相关经验的岗位。明确继任候选人的步骤明确继任候选人的注意事项如何做继任计划?如何做继任计划?XXXXXX培训记录培训记录XXXXXX奖惩记录奖惩记录XXXXXX职位变动记录职位变动记录6、继任候选人明确后,必须为他们建立相应的个人档案,跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。继任候选人的个人档案继任候选人的个人档案业绩等级能力 等级不能被接受需要 改进达到要求良好非常 突出未达到要求达到要求超出要求12453示例示例注:代表第N年绩效记录 N12345678XXXXXX个人情况概要个人情况概要姓名姓名:年龄年龄:现任职位现任职位:在位时间在位时间:学历学历:在天音的经历在天音的经
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