XXXX年职位职级、薪酬绩效管理规范(131)课件.pptx

1、职级职位体系及职级职位体系及薪酬绩效管理规范薪酬绩效管理规范目目 录录职位职级体系职位职级体系2薪酬及绩效管理规范薪酬及绩效管理规范3经营单位绩效考核方案经营单位绩效考核方案4企业组织架构企业组织架构1目目 录录企业组织架构企业组织架构1董事会市场营销部市场营销部研发中心研发中心制造管理部制造管理部财务管理部财务管理部人力行政部人力行政部副总裁工程管理部工程管理部总裁华华北事业业部华西事业部华西事业部华南事业部华南事业部华东事业部华东事业部国际事业部国际事业部岳阳公司张家界公司湘潭公司麓谷公司溧阳公司合肥公司上海公司XX公司北京公司XX公司战略管理委员会战略管理委员会薪酬与提名委员会薪酬与提名

2、委员会审计监察委员会审计监察委员会采购管理部采购管理部决策、监控层管理、经营层总体架构总体架构1、确立市场化观念，以业务为中心建立架构、分配资源。职能管理部门要减少层级，淡化行政级别观念，建立敏捷型组织。2、以区域划分事业部，承担区域管理责任。重新完善区域公司，负责本区域内的独立完全经营责任，拥有相关的权限与资源，对结果负责。3、部门设置：集团各职能部门统一为“XX管理部”，主要负责政策制定、制度建设、标准规范、管理监控、风险管控等决策层面的事宜，原则上不负责日常业务管理。总部各部门内设置中心，中心内不再设置管理层级，中心主任直接管理属下员工，部分中心内可设置经理，但不能增加管理层级。事业部各

3、部门内可设立相关职能中心。区域公司下属各部门中，业务量较大的可设立中心。部门设置及标准称谓部门设置及标准称谓部门设置及标准称谓部门设置及标准称谓4、称谓标准化：集团领导称董事长、总裁、副总裁，总部各部门负责人称总监（研发中心负责人称主任），各中心负责人称主任；事业部领导称总经理、副总经理，各部门负责人称部长，部门下各中心负责人称经理。区域公司负责人称总经理、副总经理，各部门负责人称经理。部门下属各中心负责人称主管（可设立少量经理岗位）。营销、项目管理人员对外需要可称营销总监、客户总监、项目总监或营销经理、客户经理、项目经理等。5、原则上各个层级、各个部门均不设立独立的副职（副职均须兼任下属某一

4、岗位负责人）。内部三个层次的管理界定内部三个层次的管理界定管理层级管理层级基本定位基本定位目标与使命目标与使命集团集团资本经营，股东价值最大化做大价值事业部事业部区域管理，成为市场布局者布局产业区域公司区域公司产品经营，建立产品竞争力发展市场职位职级体系介绍职位职级体系介绍2 2职位职级体系介绍职位职级体系介绍一、目的一、目的 规范人才管理，促进人才发展二、职位职级体系二、职位职级体系 1.职位职级体系将所有人员分为管理（Manage）、专业技术（Professional）、操作（Opration）三类。2.规范人员的职级、职等。三、人才双通道发展三、人才双通道发展管理线管理线：主管经理部长/

5、总监总经理副总裁总裁专业线：专业线：专员工程师/主任专员主任工程师/高级专员资深工程师(资深专员）首席工程师 管理线和专业线可以相互转换。管理线人员承担管理责任，M3以上干部的考核与公司的经营绩效挂钩，年终绩效奖金核算以公司经营业绩完成情况为依据。专业线人员对自己的工作负责，年终绩效奖金与个人工作绩效挂钩，核算以个人绩效完成情况为依据。职位职级职等体系职位职级职等体系职等12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 242526272829 30M1M2M3M4M5M6M7管理人员职业发展方向（M)总裁 副总裁/事业部总经理等 总监/事业

6、部总经理等 副总监/区域总经理等 经理/主任/厂长主管/经理助理初级主管初级管理人员中层管理人员高层管理人员专业人员职业发展方向（P)12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 2425262728 P1P2P3P4P5P6P7 首席工程师/会计师首席科学家 资深工程师/资深专员 主任工程师/高级专员 工程师/主任专员等助理工程师/专员等助理初级专业人员中级专业人员 高级专业人员薪酬及绩效管理规范薪酬及绩效管理规范3一、薪酬原则一、薪酬原则 以绩效考核为导向，确保薪酬公平合理二、薪酬模式二、薪酬模式 月度固定薪酬+年度浮薪（级别越高，浮

7、薪比例越大）三、薪酬规范三、薪酬规范 月度固薪按照M和P分类规范，所有M和P类人员按照自己职级对应在薪酬体系中固薪标准，避免薪酬的随意性。员工浮薪根据对应职级确定，以月度工资为基准。四、浮薪四、浮薪 承担管理责任的人员（一般是M3以上），其浮薪与所在公司经营绩效挂钩，按照公司经营责任制兑现。专业线人员（P类)，其浮薪与个人年度工作表现与绩效挂钩。五、薪酬保密原则五、薪酬保密原则 标准透明、考核公开、薪资保密薪酬管理原则与标准薪酬管理原则与标准职等职等职级职级标准（元）标准（元）M M（管理）管理）P P（专业）专业）月固薪月固薪年浮薪参考月数年浮薪参考月数1 1M1:M1:初级主管初级主管P1

8、:P1:助理助理230023001 12 2250025001 13 3270027001 14 4290029001 15 5M2:M2:主管主管/经理助理经理助理P2:P2:助理设计师助理设计师/助理工程助理工程师师 助理造价师助理造价师/助理会计助理会计师师 专员专员/等等310031002 26 6340034002 27 7370037002 28 8400040002 29 9430043002 21010460046002 21111490049002 21212M3:M3:集团集团:经理经理/副主任副主任/主主任任 事业部事业部:经理经理/副部长副部长 区域公司区域公司:经理经

9、理/副厂副厂长长/厂长厂长/副总经理副总经理P3:P3:设计师设计师/工程师工程师 造价师造价师/会计师会计师 主任专员等主任专员等520052004 41313600060004 41414680068005 51515760076005 51616840084006 61717920092006 6各职级划分及薪酬标准各职级划分及薪酬标准职等职等职级职级M M（管理）管理）P P（专业）专业）1717P4:P4:主任（高级）设计师主任（高级）设计师 主任（高级）工程师主任（高级）工程师 主任主任(高级）造价师高级）造价师 主任（高级）会计师主任（高级）会计师 高级专员等高级专员等1818M

10、4:M4:集团集团:副主任副主任/主任主任/副总监副总监 事业部事业部:副部长副部长/部长部长/总经理助理总经理助理 区域公司区域公司:厂长厂长/副总经理副总经理/总经理总经理191920202121P5:P5:资深设计师资深设计师 资深工程师资深工程师 资深会计师资深会计师 资深专员等资深专员等2222M5:M5:集团集团:总监总监/院长院长/董事长助理董事长助理 事业部事业部:副总经理副总经理/总经理总经理 232324242525P6:P6:首席设计师首席设计师 首席工程师首席工程师 首席会计师等首席会计师等2626M6:M6:集团集团:副总裁副总裁/资深副总裁资深副总裁 事业部事业部:

11、总经理总经理27272828P7:P7:首席科学家首席科学家/架构师架构师29293030M7:M7:集团集团:总裁总裁3131M8:M8:集团集团:董事长董事长各职级划分及薪酬标准各职级划分及薪酬标准1、此职级薪酬体系中不含工人（操作员、技工、普工、品管员、设备员、仓管员、司机、保安、保洁等岗位）和市场业务人员（收入中包含销售提成的）。2、职级薪酬地域划分：2.1 北京、上海、广州、深圳等一线城市：职级在M1-M3/P1-P3区间的参照此体系标准的1.5-2.0系数执行，职级为M4/P4的原则上参照此标准的1.2-1.5系数执行。2.2 省会及二线城市：参照此体系标准执行；2.3 三线城市：

12、职级在M1-M4/P1-P4的参照此体系的0.8-1.0系数执行。2.4 本部派出人员，按派驻区域、员工级别设定不同的驻外津贴。派驻时享有，一旦派驻结束，则不再享有。3、年度奖金计算标准及发放时限参照集团年度绩效管理办法执行。4、针对特殊情况、特聘人员，经董事长审批，职级薪酬可另行确定。各职级划分及薪酬标准各职级划分及薪酬标准经营单位绩效考核方案经营单位绩效考核方案4 4一、总体原则：一、总体原则：利益共享、责任共担，综合评价，利润计提。二、二、参与考核的人员参与考核的人员 1、集团各部门中心主任以上人员；2、事业部各部门中心经理以上人员；3、区域公司一级部门负责人以上人员；4、各部门、各单位

13、参与考核人员，需报集团人力资源与行政部。5、营销人员已经参与业务提成的，不再参与经营考核。经营考核思路经营考核思路责任制方案责任制方案项目项目明细明细目标目标权重权重得分得分考核部门考核部门备注备注经营指标经营指标（80分）分）结算收入10%财务管理部净利润35%财务管理部经营性现金流20%财务管理部储备合同金额15%财务管理部管理指标管理指标（20分）分）工程与项目管理8%工程管理部生产与品质管理5%生产管理部人工成本率3%人力行政部组织氛围4%人力行政部其它奖惩其它奖惩指标指标重大奖励事项最多5分重大惩罚事项最多10分1、各事业部、区域公司的目标设定，需由事业部、区域公司与集团总部共同商讨

14、后决定，原则上要保证目标的切实可行。2、集团与各事业部、区域公司分别签订年度经营责任制（2013年2月3日前完成），其内容包括经营、管理等各方面的情况，如收入、利润、回款、成本管理等相关方面，按100分分别设置不同的权重。该工作由人力资源与行政部牵头，集团相关部门配合。在一个经营年度结束后，即按年初制定的目标对相应的单位进行考评。3、经营单位之间的各类内部交易按内部市场定价，利润归属各自经营主体。如交易双方对价格有分歧的，由上级管理机构裁定，如从集团整体利益角度需要对利润进行调拔的，由集团财务管理部在会计核算上进行处理，不影响各交易单位的内部责任制利润清算。一、奖金确定一、奖金确定各经营单位的

15、年度奖金，根据其年度综合得分、计提率、利润总额确定。责任制制定责任制制定二、奖金计提条件与细则二、奖金计提条件与细则1、奖金按“计提率*利润”的方式进行计提。2、综合评价60分以上、利润目标完成60%以上，才能计提奖金。3、具体方式：（1）年度考核低于60分（含）时，无年度奖金；（2）年度目标完成在60-70分（含），按“50%*计提率*实际利润”计提奖金；（3）年度目标完成在70-80分（含），按“70%*计提率*实际利润”计提奖金；（4）年度目标完成在80-90分（含），按“80%*计提率*实际利润“计提奖金；（5）年度目标完成在90-100分（含），按“计提率*实际利润”计提奖金；（6）

16、年度目标完成在100分以上，按照“120%*计提率*实际利润”计提奖金。奖金确定与计提奖金确定与计提1、集团各部门负责人以上人员、事业部总经理及副总经理、区域公司总经理的奖金，分两年发放。于春节前根据预测发放可发奖金的30%，次年4月审计结束后再按应发总额的60%扣减春节前发放部分后发放，其余40%在下一年春节前发放（这部分奖金需与下一年度经营结果挂钩）。2、其他参与奖金分配的人员，一年内发放完毕。于春节前根据预测发放年度奖金的50%，次年4月审计结束后再发放剩余部分。3、有多个兼职岗位的，年终奖金可按其中一个职位的最高值核算，但不得重复计算。4、董事长对年度绩效分配有最终的调整权。奖金发放奖

17、金发放 员工对自己的考核、薪酬有异议的，可向所在部门负责人反映。如仍然存在疑问，可向集团人力资源与行政部申诉。如对薪酬有疑问，也可向集团人力资源与行政部咨询。联系人：刘甲宇 联系电话：0731-88911507 联系邮箱：咨询与投诉咨询与投诉生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。22.8.922.8.9Tuesday,August 09,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1:58:241:58:241:588/9/2022 1:58:24 AM做一枚螺丝钉，那里需要那里上。22.8.91:58:241:58Aug-229-Aug-22日复一日的努力只为成就美好的明天。1:58:241:58

18、:241:58Tuesday,August 09,2022安全放在第一位，防微杜渐。22.8.922.8.91:58:241:58:24August 9,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年8月9日上午1时58分22.8.922.8.9精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。2022年8月9日星期二上午1时58分24秒1:58:2422.8.9让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。2022年8月上午1时58分22.8.91:58August 9,2022这些年的努力就为了得到相应的回报。2022年8月9日星期二1时58分24秒1:58:249 August 2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。上午1时58分24秒上午1时58分1:58:2422.8.9每天都是美好的一天，新的一天开启。22.8.922.8.91:581:58:241:58:24Aug-22相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2022年8月9日星期二1时58分24秒Tuesday,August 09,2022爱情，亲情，友情，让人无法割舍。22.8.92022年8月9日星期二1时58分24秒22.8.9谢谢大家！谢谢大家！