TOC系统思考方式推广培训课件.ppt

1、TOCTOC管理的威力：在管理的威力：在3-63-6个月：个月：有效产出提高有效产出提高50%50%；产品准交率达到产品准交率达到99%99%；前置期时间缩短到原来前置期时间缩短到原来50%50%生产在制品减少到原来生产在制品减少到原来50%50%TOC（约束理论）管理技术第四部分：第四部分：TOC系统思考程序系统思考程序企业经营之道丢开妥协解，找出双赢解TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR过于理智，容易与人摩擦顺从感情，容易情绪左右固执己见，终至穷途末路总而言之，人世难以安居草枕TP思考程序蓝图思考程序蓝图UDE IO IO IO

2、如何促成改变如何促成改变?设计解决方案战略战术 改变什么改变什么?确认核心问题分析分析2.现状树现状树:核心冲突在现实中真的存在吗?1.冲突图构建过程冲突图构建过程:核心疑云图是什么?核心冲突3.分析挑战冲突图分析挑战冲突图:我们需要挑战什么样的假设?假设/解决方案 改变成什么改变成什么?构建解决方案战略战略6.行动执行树行动执行树:我们必须采取什么行动执行先决条件树 5.远大目标树远大目标树:按照什么顺序执行战术以及有什么障碍?4.未来图未来图:确保所有的解决方案会带来良好效应并没有负面效果 UDE UDE UDE Clouds objective DE DE DE TO TO Great

3、Idea DE IO IO ActionActionAll TOs implementedObs Obs Obs Obs Obs Obs TO TO IO IO IO IO 为什么需要学习系统思考方式为什么需要学习系统思考方式一个企业如果要实现可持续发展一个企业如果要实现可持续发展,光解决看得见的光解决看得见的实实体限制体限制如机器如机器,物料是远远不够的物料是远远不够的,更重要的是要系统解决每个员工意识上的更重要的是要系统解决每个员工意识上的思维限制思维限制,并使每个人都站在使公司并使每个人都站在使公司利润最大化利润最大化的角度思考问题的角度思考问题,而而不是本位主义不是本位主义.2015c

4、cr1216Physical View Of SystemLogical View Of System这就是严谨的因果逻辑关系，所有自然科学使用的思维程序的基础，包括医学TPTP基础基础严谨因果逻辑关系严谨因果逻辑关系简单例子 1.假如.2.则.1.假如.3.则.3.因为.我碰热的炉子 我会被烫伤 我的手没有保护我碰热的炉子 我戴保护我戴保护手套手套我不会被烫伤改变现况 2.同时.结论:“我得了重感冒我得了重感冒!”!”当人们生病时会出现多种症状当人们生病时会出现多种症状发烧发烧咳嗽咳嗽背痛背痛腿酸腿酸发冷发冷最初时最初时,人们会针对症状吃药人们会针对症状吃药发烧发烧退烧药咳嗽咳嗽咳嗽糖浆背痛

5、背痛按摩腿酸腿酸阿斯匹林发冷发冷综合药剂但是病情持续但是病情持续!应该是去看医生了解病因的时候了肺炎肺炎!背痛背痛腿酸腿酸肌肉肌肉酸痛酸痛咳嗽咳嗽发冷发冷发烧发烧肺肺受到感染受到感染免疫机能免疫机能出问题出问题肺炎肺炎!病人可以一次克服所有症状病人可以一次克服所有症状背痛背痛 腿酸腿酸 咳嗽咳嗽肌肉肌肉酸痛酸痛发冷发冷 发烧发烧 肺肺受到感染受到感染 免疫机能免疫机能出问题出问题 肺炎肺炎!胸部胸部X光光 片片 抗生素抗生素医生应用逻辑因果关系作病因分析后，快速、明确的判定一个单一、简单的原因可以解释所有症状的存在。第一节：不良效应不良效应UDE(Undesirable)TOCDistribu

6、tionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBRUDE到底是什么到底是什么?1、现实中一直存在的问题,阻挡我们达成更高绩效.2、是种状态的描述,不能使用动词.3、是在自己的职责范围内.4、可以解决的。“外面太热”不是UDE,因为你什么都不能改变.5、不是埋怨或指责,如”供应商产品质量太烂”不是UDE,含有指责的成分.不良效应不良效应UDE(Undesirable)我遇到问题了 UDE（undesirable effect)的定义“结果”它的存在是我们不希望的。人们可以争论它的大小，但不能否认它的存在。不想要的它伤害到、降低、或禁止达成我们一个必要的需求。例如：1：公司

7、员工离职人数达到XX人数 2：公司产品库存到达XX万元 3：客户投诉率达到XX 4：原材料不合格率达到XX不够好的不够好的UDE实例实例 不够好的不够好的UDE修改练习修改练习 假如：有一家工厂UDE 1 利润无法提高利润无法提高UDE 2 新产品研发太慢新产品研发太慢UDE 3 彼此无法互助合作彼此无法互助合作UDE 4 开会次数与报告书过多开会次数与报告书过多UDE 5 顾客满意度下降顾客满意度下降UDE 6 工作动机低落工作动机低落UDE 7 竞争日益激烈竞争日益激烈UDE 8 市场占有率降低市场占有率降低UDE 9 销售量无法提高销售量无法提高UDE 10 营业力下降营业力下降UDE

8、11 无法阻止产品价格下跌无法阻止产品价格下跌UDE 12 库存过多库存过多UDE 13 研发计划过多研发计划过多UDE 14 产品力下降产品力下降UDE 15 生产成本无法降低生产成本无法降低UDE 16 交货延迟交货延迟所谓的问题，就是目标与现况之间的落差UDE 1 利润无法提高利润无法提高UDE 2 新产品研发太慢新产品研发太慢UDE 3 彼此无法互助合作彼此无法互助合作UDE 4 开会次数与报告书过多开会次数与报告书过多UDE 5 顾客满意度下降顾客满意度下降UDE 6 工作动机低落工作动机低落UDE 7 竞争日益激烈竞争日益激烈UDE 8 市场市场 占有率降低占有率降低UDE 9 销

9、售量无法提高销售量无法提高UDE 10 营业力下降营业力下降UDE 11 无法阻止产品价格下跌无法阻止产品价格下跌UDE 12 库存过多库存过多UDE 13 研发计划过多研发计划过多UDE 14 产品力下降产品力下降UDE 15 生产成本无法降低生产成本无法降低UDE 16 交货延迟交货延迟现现 况况目目 标标问问 题题我们试图找出这些问题背后的原因症状背后有复杂的成因头痛医头，不能解决问题UDE 1 利润无法提高UDE 2 新产品研发太慢UDE 3 彼此无法互助合作UDE 4 开会次数与报告书过多UDE 5 顾客满意度下降UDE 6 工作动机低落UDE 7 竞争日益激烈UDE 8 市场 占有

10、率降低UDE 9 销售量无法提高UDE 10 营业力下降UDE 11 无法阻止产品价格下跌UDE 12 库存过多UDE 13 研发计划过多UDE 14 产品力下降UDE 15 生产成本无法降低UDE 16 交货延迟找出不良效应之间复杂的关系找出不良效应之间复杂的关系UDE 1 利润无法提高UDE 2 新产品研发太慢UDE 3 彼此无法互助合作UDE 4 开会次数与报告书过多UDE 5 顾客满意度下降UDE 6 工作动机低落UDE 7 竞争日益激烈UDE 8 市场 占有率降低UDE 9 销售量无法提高UDE 10 营业力下降UDE 11 无法阻止产品价格下跌UDE 12 库存过多UDE 13 研

11、发计划过多UDE 14 产品力下降UDE 15 生产成本无法降低UDE 16 交货延迟第一步：把这些第一步：把这些UDEUDE用因果用因果逻辑关系攒连起来逻辑关系攒连起来UDE 1 利润无法提高UDE 2 新产品研发太慢UDE 3 彼此无法互助合作UDE 4 开会次数与报告书过多UDE 5 顾客满意度下降UDE 6 工作动机低落UDE 7 竞争日益激烈UDE 8 市场 占有率降低UDE 9 销售量无法提高UDE 10 营业力下降UDE 11 无法阻止产品价格下跌UDE 12 库存过多UDE 13 研发计划过多UDE 14 产品力下降UDE 15 生产成本无法降低UDE 16 交货延迟第二步：找

12、出核心问题第二步：找出核心问题第二节：拨云见日（冲突图）让彼此形成共识的对立消除法TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR现实工厂中的各种冲突生产部生产部采购部采购部财务部财务部成本最低成本最低要料有料（及时到料、品质合格）要料有料（及时到料、品质合格）现实工厂中的各种冲突老板老板HR员工员工劳动局劳动局SUP8000工资要低工资要低工资要高工资要高守法守法人权人权冲突图的画法和结构冲突图的画法和结构A目目标标B需求需求 1(必要必要条条件件)D采取采取之行之行动动以以达达成成需求需求1 C需求需求 2(必要必要条条件件)D采取采取之行之

13、行动动以以达达成成需求需求 2采取行动背后的假设采取行动背后的假设1.目前的UDE会伤 害到什么需求?3.哪方面阻止你无法根据D采取行动?4.为满足C你必须 采取什 么行动?2、你被迫采取什么行动?5.B与C的共同目标是什么?A BD C D 冲突图的画法和结构冲突图的画法和结构CLOUD写法的指导原则写法的指导原则 每一个方格都是完整的句子每一个方格都是完整的句子 每个方格内不能包含着因果关系，所以方格内不能有每个方格内不能包含着因果关系，所以方格内不能有”因因为为“、”由于由于“、”为了为了“之类的字眼之类的字眼 方格方格 D 和和 D 都是行都是行动动 方格方格 B 和和 C 是是属于真

14、实属于真实、正向的需求，、正向的需求，并并且且B、C之之间间是是不互相不互相冲冲突的突的 方格方格 B 和和 C 是是属于属于需求，也是你需求，也是你个人愿意个人愿意接受以及接受以及愿愿意意支持的一支持的一种种需求。需求。我们找到核心问题彼此无法互助合作我们寻求改变改变甚么?(What to change?)改变成甚么?(To what to change?)如何做改变?(How to cause the change?)”改变”带来的抗拒1：打算致力解决的问题，大家却不认为那是问题2：负责着手解决问题的成员之间无法取得共识3：大家不认同解决问题的方法4：执行解决问题的方法时出现负面问题5：由

15、于执行时出现了障碍，大家认为这方法不行6：对于未知的食物感到恐惧有人认为：有人认为：1：从以前到现在都顺利走过来了。2：改变的风险太大3：以前曾经因为改变弄得狼狈不堪4：因为人对变化会产生抗拒因此：为了保证幸福，不要改变有人认为：有人认为：1：因为环境不断变化，改变才能生存下去2：因为不改变的风险太高因此：为了发展，幸福，必须改变幸福确保安全迎接挑战不变改变冲突冲突突破冲突背后的假设突破冲突背后的假设幸福确保安全迎接挑战不变改变冲突冲突1：因为从以前到现在都顺利走过来了。2：因为改变的风险太大3：以前曾经因为改变弄得狼狈不堪4：因为人对变化会产生抗拒1：因为环境不断变化，改变才能生存下去2：因

16、为不改变的风险太高因为安全是身为人类的基本需求1：因为挑战成功会获得很大的成就感2：为了自我实现所以必须挑战幸福确保安全迎接挑战不变改变冲突冲突冲突1冲突2冲突3破解冲突的方法破解冲突的方法挑战背后的假设，找到双赢解的方法挑战背后的假设，找到双赢解的方法1、有共同的目标冲突双方共同的需求，如幸福2、尊重对方的需求法确保安全改变冲突1假设3、尊重自己的需求法迎接挑战不变冲突2假设4、因地制宜法不变改变冲突3假设5、第三妙策法幸福确保安全迎接挑战不变改变第三妙策我们试着来看看构建核心冲突图Step 1:陈述所面临的不良效应陈述所面临的不良效应UDE 1 利润无法提高利润无法提高UDE 2 新产品研

17、发太慢新产品研发太慢UDE 3 彼此无法互助合作彼此无法互助合作UDE 4 开会次数与报告书过多开会次数与报告书过多UDE 5 顾客满意度下降顾客满意度下降UDE 6 工作动机低落工作动机低落UDE 7 竞争日益激烈竞争日益激烈UDE 8 市场市场 占有率降低占有率降低UDE 9 销售量无法提高销售量无法提高UDE 10 营业力下降营业力下降UDE 11 无法阻止产品价格下跌无法阻止产品价格下跌UDE 12 库存过多库存过多UDE 13 研发计划过多研发计划过多UDE 14 产品力下降产品力下降UDE 15 生产成本无法降低生产成本无法降低UDE 16 交货延迟交货延迟Step 2:在上述列举

18、的不良效应中，选取三个最重要且相异的不良效应在上述列举的不良效应中，选取三个最重要且相异的不良效应（1）利润无法提高）利润无法提高（2）彼此之间无法互助合作）彼此之间无法互助合作（3）产品力下降）产品力下降完成每个完成每个UDE的冲突图的冲突图1.目前的UDE会伤 害到什 么需求?3.哪方面阻止你无法根据D采取行动?4.为满足C你必须 采取什么行动?2、你采取什么行动?A：共同的目标 B：需求（对方）D：行动（对方）C：需求（自己）D：行动（自己）5.B与C的共同目标是什么?（利润无法提高）的冲突图A：共同目标从现在到未来都能够持续提高B：需求（对方）非提高总销售量不可C：需求（自己）非确保获

19、利力不可D：行动（对方）以应对竞争调整价格为前提D：行动（自己）以确保获利力的价格销售为前提冲突冲突（彼此之间无法互助合作）的冲突图A：共同目标从现在到未来都能够持续提高B：需求（对方）非提高个人产能不可C：需求（自己）非大家同心协力去做不可D：行动（对方）以针对个人产能绩效评量为前提D：行动（自己）以不针对个人产能绩效评量为前提冲突冲突（产品力下降）的冲突图A：共同目标从现在到未来都能够持续提高B：需求（对方）非继续在竞争中获胜不可C：需求（自己）非让客户得到满足不可D：行动（对方）以为了对抗竞争而进行产品研发为前提D：行动（自己）以从客户角度进行研发为前提冲突冲突Step3:创建核心冲突图

20、创建核心冲突图A1：共同目标从现在到未来都能够持续提高A2：共同目标从现在到未来都能够持续提高A3：共同目标从现在到未来都能够持续提高=A：共同目标从现在到未来都能够持续提高B1：提高总销售量B2：提高个人产能B3：持续在竞争中获胜=B：提升局部产能C1：确保获利力C2：大家同心协力C3：让客户得到满足C：需要大家协力的策略性活动=D1：应对竞争调整价格D2：对个人产能绩效评量D3：为了对抗竞争而进行产品研发D：以追求眼前的绩效数据的方式，进行局部最佳的管理=D1：以确保获利力的价格销售D2：不针对个人产能绩效评量D3：从客户角度进行研发为前提D：着眼未来，进行整体最佳的管理=Steps 2

21、3常见错误修整常见错误修整UDE一开始没写好一开始没写好.构建单个构建单个CLOUD用了太多文字用了太多文字,D与与D必须是行动描述必须是行动描述.B and/or C 不是公司的需求不是公司的需求.发现共同目标困难发现共同目标困难如果在制作过程中卡壳如果在制作过程中卡壳,请稍微休息片刻请稍微休息片刻.tep 4:写写 出最后版的核心冲突图出最后版的核心冲突图 目标目标 ABCDD1.1.确认逻辑的严谨性确认逻辑的严谨性2.2.针对部分语句表达不当的部分重新针对部分语句表达不当的部分重新修改修改.合成一个冲突图-核心冲突图A：共同目标从现在到未来都能够持续提高B：需求（对方）非提升局部产能不可

22、C：需求（自己）非需要大家协力的策略性活动不可D：行动（对方）以追求眼前的绩效数据的方式，进行局部最佳的管理为前提D：行动（自己）以着眼未来，进行整体最佳的管理为前提冲突冲突问题的核心从现在到未来都能够持续提高非需要大家协的策略性活动不可非提升局部产能不可以追求眼前的绩效数据的方式，进行局部最佳的管理为前提以着眼未来，进行整体最佳的管理为前提提升局部产能，整体产能也随之会提高认为在众人的协力之下，一定能制造出更好的策划那个过总之，每天非得创造利润不可认为采取整体最佳的管理方法一定可以达成效果 UDE 7 竞争日益激烈 被迫每个月都要达成苛刻的目标 整体最佳被认为是精神口号 不知道符合科学的整体

23、最佳方法在大多数情况下，采取眼前绩效数据的局部最佳的管理方式常见的冲突 参与管理机制的每个单位是否皆落入此核心冲突？控制成本(Control Cost)保护产出(Protect Throughput)采取行动达成好的局部（或部门）绩效 采取行动达成好的整体（或组织）绩效最高的人工效率最低的成品库存得到低的单位价格 得到合理的毛利 大批量生产大批量采购备低库存 以供货商价值感营销 产出的定义是产品销售给End User。最大化库存周转率 达成足够的销售量生产客户所要的高客户服务水平备高库存以客户价值感营销小批量生产小批量采购做好管理者UDE 3 彼此无法互助合作在目标管理制度下，针对每个人采取个

24、别绩效衡量的评价针对各个专案的个别损益状况进行绩效衡量别掉进局部最佳的陷阱组织的人性行为组织的人性行为(如果的确存在以下问题如果的确存在以下问题)许多时候人们非常沮丧许多时候人们非常沮丧互相指责的心态是很平常的互相指责的心态是很平常的保护自己的心态是很平常的保护自己的心态是很平常的组织遭遇到部门间、阶层间的不互相信任组织遭遇到部门间、阶层间的不互相信任幕后或政治运作是很平常的幕后或政治运作是很平常的有些人感受的自己被低评而其它人却被高评有些人感受的自己被低评而其它人却被高评有些人很冷漠有些人很冷漠人们被迫依错误的人们被迫依错误的policies,measurements and policie

25、s,measurements and proceduresprocedures行事行事许多时候人们感觉到他们被迫做些与常识冲突的事情许多时候人们感觉到他们被迫做些与常识冲突的事情常识：不带情绪偏见或理智思考的良好判断，它不常识：不带情绪偏见或理智思考的良好判断，它不仰赖特殊的技术知识。只看症状，我们的结论可能是：只看症状，我们的结论可能是：这些人太可怕了！这些人太可怕了！解答是把这些人换掉或者解答是把这些人换掉或者 聘请组织心理聘请组织心理 专家专家有什么解答可以化解这些有什么解答可以化解这些 问题问题?问题可以化解吗？问题可以化解吗？这些问题已存在多久了？这些问题已存在多久了？务实一点，你认

26、为这些问务实一点，你认为这些问 题可以被化解题可以被化解 或缓和或缓和 一一些吗？些吗？常识：不带情绪偏见或理常识：不带情绪偏见或理智思考的良好判断，它不仰赖特殊的技术知识。10#组织许多的政策,绩效评估与制度是错的 人们的赏罚主要是依他们被评估项目的表现而定 人们被迫依错误的 政策,绩效评 估与制度行事 人们的直觉是很强的 许多人有时候被武断的评估 满足感，做合乎常理的事，是非常重要的 许多时候人们感觉到他们被迫做些与常识冲突的事情 有些人感受的自己被低评而其它人却被高评 许多时候人们非常沮丧沮丧 沮丧会找出气口 幕后或政治运作就很平常 有些人就会冷漠 互相指责的心态就很平常 沮丧的共同出气

27、口是归罪别人 保护自己的心态就很平常 组织遭遇到部门间、阶层间的不互相信任 你的观念有改变吗？人们没有我们想象中的可怕！相反的，因为他们是这么的好人们没有我们想象中的可怕！相反的，因为他们是这么的好才会这么的坏！才会这么的坏！人不是问题，问题是错误的人不是问题，问题是错误的policies,measurements and policies,measurements and procedures!procedures!如果我们无法解决核心问题如果我们无法解决核心问题1010，人们的行为与问题可以改变，人们的行为与问题可以改变吗？吗？找组织心理专家或坊间流行的的管理方法可以解决问题吗？找组织心理

28、专家或坊间流行的的管理方法可以解决问题吗？我们努力过，花了许多时间、精力、金钱、信心，但结果？我们努力过，花了许多时间、精力、金钱、信心，但结果？假设我们能够解决核心问题假设我们能够解决核心问题1010，我们有没有信心可以改变组，我们有没有信心可以改变组织人的行为？织人的行为？指出核心问题能够指出核心问题能够 使我们使我们 知道要哪知道要哪 里里专注做改善专注做改善,但是但是 这只是这只是 起步而已起步而已!解决方案是什么?我们如何确保解决方案可以得到好的结果?我们如何确保不会有不良的后遗症?有没有听过伟大的构想却因为执行障碍而无法被实行?有没有听过人们拒绝改变?有没有看过公认是非常棒的构想最

29、后却是失败?第三节：现状图TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBRUDE 1 利润无法提高利润无法提高UDE 2 新产品研发太慢新产品研发太慢UDE 3 彼此无法互助合作彼此无法互助合作UDE 4 开会次数与报告书过多开会次数与报告书过多UDE 5 顾客满意度下降顾客满意度下降UDE 6 工作动机低落工作动机低落UDE 7 竞争日益激烈竞争日益激烈UDE 8 市场市场 占有率降低占有率降低UDE 9 销售量无法提高销售量无法提高UDE 10 营业力下降营业力下降UDE 11 无法阻止产品价格下跌无法阻止产品价格下跌UDE 12 库存过多库

30、存过多UDE 13 研发计划过多研发计划过多UDE 14 产品力下降产品力下降UDE 15 生产成本无法降低生产成本无法降低UDE 16 交货延迟交货延迟A：共同目标从现在到未来都能够持续提高B：需求（对方）非提升局部产能不可C：需求（自己）非需要大家协力的策略性活动不可D：行动（对方）以追求眼前的绩效数据的方式，进行局部最佳的管理为前提D：行动（自己）以着眼未来，进行整体最佳的管理为前提冲突冲突UDE 1 利润无法提高UDE 2 新产品研发太慢UDE 3 彼此无法互助合作UDE 4 开会次数与报告书过多UDE 5 顾客满意度下降UDE 6 工作动机低落UDE 8 市场占有率降低UDE 9 销

31、售量无法提高UDE 10 营业力下降UDE 11 无法阻止产品价格下跌UDE 12 库存过多UDE 13 研发计划过多UDE 14 产品力下降UDE 15 生产成本无法降低UDE 16 交货延迟从现在到未来都能够持续提高非需要大家协的策略性活动不可非提升局部产能不可以追求眼前的绩效数据的方式，进行局部最佳的管理为前提以着眼未来，进行整体最佳的管理为前提提升局部产能，整体产能也随之会提高认为在众人的协力之下，一定能制造出更好的策划那个过总之，每天非得创造利润不可认为采取整体最佳的管理方法一定可以达成效果 UDE 7 竞争日益激烈 被迫每个月都要达成苛刻的目标 整体最佳被认为是精神口号 不知道符合

32、科学的整体最佳方法在大多数情况下，采取眼前绩效数据的局部最佳的管理方式生产批量变大，个别订单前置期时间变长为了提高个别产能全力进行生产职场氛围变差积极性投资经费遭到删减为了提高个别产能希望能降价销售在目标管理制度下针对每个人采取评估在目标管理制度下针对专案组评估进行成本消减活动为了赶产品，产品流程频繁更改重要工作难有进展现状图UDE 3 彼此无法互助合作UDE 4 开会次数与报告书过多UDE 13 研发计划过多从现在到未来都能够持续提高非需要大家协的策略性活动不可非提升局部产能不可以追求眼前的绩效数据的方式，进行局部最佳的管理为前提以着眼未来，进行整体最佳的管理为前提提升局部产能，整体产能也随

33、之会提高认为在众人的协力之下，一定能制造出更好的策划那个过总之，每天非得创造利润不可认为采取整体最佳的管理方法一定可以达成效果 UDE 7 竞争日益激烈 被迫每个月都要达成苛刻的目标 整体最佳被认为是精神口号 不知道符合科学的整体最佳方法在大多数情况下，采取眼前绩效数据的局部最佳的管理方式职场氛围变差积极性投资经费遭到删减为了提高个别产能希望能降价销售在目标管理制度下针对每个人采取评估在目标管理制度下针对专案组评估进行成本消减活动为了赶产品，产品流程频繁更改重要工作难有进展UDE 11 无法阻止产品价格下跌新产品研发太慢UDE 1 利润无法提高UDE 2 新产品研发太慢UDE 5 顾客满意度下

34、降UDE 6 工作动机低落UDE 8 市场占有率降低UDE 9 销售量无法提高UDE 10 营业力下降UDE 11 无法阻止产品价格下跌UDE 12 库存过多UDE 14 产品力下降UDE 15 生产成本无法降低UDE 16 交货延迟生产批量变大，个别订单前置期时间变长为了提高个别产能全力进行生产积极性投资经费遭到删减为了赶产品，产品流程频繁更改UDE 7 竞争激烈 研发生产 销售 经营UDE 1 利润无法提高UDE 2 新产品研发太慢UDE 3 彼此无法互助合作UDE 4 开会次数与报告书过多UDE 5 顾客满意度下降UDE 6 工作动机低落UDE 8 市场占有率降低UDE 9 销售量无法提

35、高UDE 10 营业力下降UDE 11 无法阻止产品价格下跌UDE 12 库存过多UDE 13 研发计划过多UDE 14 产品力下降UDE 15 生产成本无法降低UDE 16 交货延迟从现在到未来都能够持续提高非需要大家协的策略性活动不可非提升局部产能不可以追求眼前的绩效数据的方式，进行局部最佳的管理为前提以着眼未来，进行整体最佳的管理为前提提升局部产能，整体产能也随之会提高认为在众人的协力之下，一定能制造出更好的策划那个过总之，每天非得创造利润不可认为采取整体最佳的管理方法一定可以达成效果 UDE 7 竞争日益激烈 被迫每个月都要达成苛刻的目标 整体最佳被认为是精神口号 不知道符合科学的整体

36、最佳方法在大多数情况下，采取眼前绩效数据的局部最佳的管理方式生产批量变大，个别订单前置期时间变长为了提高个别产能全力进行生产职场氛围变差积极性投资经费遭到删减为了提高个别产能希望能降价销售在目标管理制度下针对每个人采取评估在目标管理制度下针对专案组评估进行成本消减活动为了赶产品，产品流程频繁更改重要工作难有进展核心冲突消除核心对立冲突请正确的定义问题，就等于解决了问题的一半第四节：未来图TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR生产部门的冲突（利用尊他、重己、适宜、妙策的方法剖析核心冲突）A：共同目标从现在到未来业绩都能持续提高B：需求（对

37、方）非得提升局部产能不可C：需求（对方）非得提升局部产能不可D：行动（对方）以追求眼前的绩效数据的方式，进行局部最佳的管理为前提D：行动（自己）以着眼未来，进行整体最佳的管理为前提1：尊重对方的需求法为什么认为进行D就不能满B？难道真的找不出进行项目D，也可以满足B的方法了吗3：因地制宜法项目D和D在什么情况下会产生冲突难道真的找不出进行项目D和D可以一起进行的条件了吗1：尊重自己的需求法为什么认为进行D就不能满C？难道真的找不出进行项目D，也可以满足C的方法了吗3：第三妙策法为什么项目B和C不能同时满足难道真的找不出同时满足B和C的方法了吗箭头假设解决对策如何执行好处尊重对方的需求法D-B为

38、了提升局部产能，让彼此相互竞争是最有效的方法让大家都知道，如果采取让内部彼此竞争的方式，会对现状造成什么问题大家一起画出现状图，进而了解催化内部竞争是如何对未来造成影响，甚至影响眼前的数据将精力集中到核心问题上，大家同心协力解决问题让大家学习系统思考程序，培养有解决问题能力的人才尊重己方的需求法D-C眼前一大堆的工作，自己的工作就忙不过来了，所以与别人合力即使是追求眼前的绩效，也要大家同心协力的完成加速更正局部最佳的方针使得整体最佳的管理方式得以实现，职场上充满彼此互助的良好局面因地制宜法D-D在平日做决定时，往往会陷入整体最佳还是局部为好的困境以整体最佳的方式作出决策，局部最佳的指标，责作为

39、结果考量运用TOC理论整体最佳观念为基础的有效产出会计（TA）作为决策的手段根据数字作为管理依据，让权威正统的管理方式得以实现第三方妙策法E兼顾眼前和未来很困难将注意力集中在瓶颈上，处理核心问题，尽快改善成兼顾现在与未来的情况使用聚焦5步骤作为改善方法，在最短的时间内，以最快的速度进行改善培养可以进行持续改善的人才A：共同目标从现在到未来业绩都能持续提高B：需求（对方）非得提升局部产能不可C：需求（对方）非得提升局部产能不可D：行动（对方）以追求眼前的绩效数据的方式，进行局部最佳的管理为前提D：行动（自己）以着眼未来，进行整体最佳的管理为前提解决方案：利用TOC的聚焦5步骤解决方案F59570

40、8060807550120原材原材料料原材原材料料23456781周生产率周生产率 需求需求:每周每周50个个A：共同目标从现在到未来业绩都能持续提高B：需求（对方）非得迅速应对顾客需求不可C：需求（对方）非得降低成本不可D：行动（对方）以维持库存为前提D：行动（自己）以不维持库存为前提1：尊重对方的需求法为什么认为进行D就不能满B？难道真的找不出进行项目D，也可以满足B的方法了吗3：因地制宜法项目D和D在什么情况下会产生冲突难道真的找不出进行项目D和D可以一起进行的条件了吗1：尊重自己的需求法为什么认为进行D就不能满C？难道真的找不出进行项目D，也可以满足C的方法了吗3：第三妙策法为什么项目

41、B和C不能同时满足难道真的找不出同时满足B和C的方法了吗箭头假设解决对策如何执行好处尊重对方的需求法D-B因为前置期时间长，如果不维持库存的话，无法迅速满足市场需求大幅度缩短前置期时间引进DBR排程法，大幅度缩短前置期时间让批量减少，即可在短时间内减少困村并缩短前置期时间尊重己方的需求法D-C维持库存会增加成本负担不仅是工厂，也必须检讨整体供应链的过量库存运用TOC理论的供应链逻辑，维持最佳的库存量减少库存以后，现金流会增加因地制宜法D-D为了缩短前置期时间，尽早投料是必要的属于制造瓶颈部分的，必须维持库存，非瓶颈部分的则不必维持库存确定瓶颈以后，必须有适当的缓冲量即使将资源胡乱投到非瓶颈部分

42、，也只是影响了瓶颈珍贵的资源，反倒可以防止延迟交付的状况第三方妙策法E为满足客户需求，所需要的前置期时间将导致生产上出现困难大幅度缩减前置期时间，在供应链上维持最少的库存引进DBR排程法，大幅度缩短前置期时间，运用TOC理论的供应链逻辑，维持最佳的库存量一边大幅度缩减前置期时间，一边大幅度减少在制品和库存A：共同目标从现在到未来业绩都能持续提高B：需求（对方）非得迅速应对顾客需求不可C：需求（对方）非得降低成本不可D：行动（对方）以维持库存为前提D：行动（自己）以不维持库存为前提解决方案DBR+BM未来图UDE 1 利润无法提高利润无法提高UDE 2 新产品研发太慢新产品研发太慢UDE 3 彼

43、此无法互助合作彼此无法互助合作UDE 4 开会次数与报告书过多开会次数与报告书过多UDE 5 顾客满意度下降顾客满意度下降UDE 6 工作动机低落工作动机低落UDE 7 竞争日益激烈竞争日益激烈UDE 8 市场市场 占有率降低占有率降低UDE 9 销售量无法提高销售量无法提高UDE 10 营业力下降营业力下降UDE 11 无法阻止产品价格下跌无法阻止产品价格下跌UDE 12 库存过多库存过多UDE 13 研发计划过多研发计划过多UDE 14 产品力下降产品力下降UDE 15 生产成本无法降低生产成本无法降低UDE 16 交货延迟交货延迟DE 1 利润逐渐提高利润逐渐提高DE 2 新产品研发速度

44、领先于竞争对手新产品研发速度领先于竞争对手DE 3 彼此互助合作彼此互助合作DE 4 不会因开会次数与报告书忙不会因开会次数与报告书忙DE 5 顾客满意度上升顾客满意度上升DE 6 工作动机高昂工作动机高昂DE 7 即使竞争激烈也能胜利即使竞争激烈也能胜利DE 8 市场市场 占有率上升占有率上升DE 9 销售量提高销售量提高DE 10 营业力提升营业力提升DE 11 产品价格不会下跌产品价格不会下跌DE 12 库存大幅度减少库存大幅度减少DE 13 研发计划多也没有问题研发计划多也没有问题DE 14 产品力提升产品力提升DE 15 消减成本顺利进行，利润提高消减成本顺利进行，利润提高DE 16

45、 交货几乎没有延迟的现象交货几乎没有延迟的现象从现在到未来都能够持续提高非需要大家协的策略性活动不可非提升局部产能不可以追求眼前的绩效数据的方式，进行部最佳的管理为前提 以着眼未来，进行整体最佳的管理为前提引进TOCDE 2 产品领先于竞争对手DE 3 彼此互助合作DE 4 不会因开会次数与报告书忙DE 5 顾客满意度上升DE 6 工作动机高昂DE 7 即使竞争激烈也能胜利DE 8 市场 占有率上升DE 9 销售量提高DE 10 营业力提升DE 11 产品价格不会下跌DE 12 库存大幅度减少DE 13 研发计划多也没有问题DE 15 DE1 消减成本顺利进行，利润提高DE 16 交货几乎没有

46、延迟的现象研发部门引进CCPM销售部门引进黑手党方案生产部引进DBR+BM聚焦5步骤改变速度显著加快研发以及出货期大幅度减少第四节：负面分支图（NBR)TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBRNBRWIP=OLTOB1.早投早出的观念存在早投早出的观念存在OB2.效率观效率观OB3.让工人有事做赚工资让工人有事做赚工资OB4.不知道何时合适不知道何时合适OB5.不知道投多少合适不知道投多少合适OB6.没有工厂现场管理模型没有工厂现场管理模型OB7.没有工单没有工单OB8.CCR消耗量的数据统计与消耗量的数据统计与反馈给投料口没有就绪反馈给

47、投料口没有就绪OB9.控管投料的技巧没有掌握控管投料的技巧没有掌握1TOC现场管现场管理方案理方案培训培训1.2.3.9.10DDP99%WIP下降下降40LT降到降到1/3OLT=?ODDP=?2建立工建立工厂现场厂现场管理模管理模型型4.5.6.5确实按确实按照绳子照绳子机制控机制控管投料管投料3设计印设计印制工单制工单7.4设设CCR管理管理员，定时向员，定时向投料员报投料员报CCR消耗量消耗量8.6工人确工人确实按照实按照工单优工单优先顺序先顺序生产生产教教师师计计划划教教材材教教具具场场地地PFCCRSBCBPT传传票票稽稽核核表表NBR1.培训占用生产时间培训占用生产时间NBR2.

48、工人按照工单的优先顺序自行工人按照工单的优先顺序自行加工，取消了干部派工的权威加工，取消了干部派工的权威NBR3.工人认为按照工单缓冲状态工人认为按照工单缓冲状态优先顺序加工，会减少工资，优先顺序加工，会减少工资，从而抵制从而抵制NBR4.控管投料后，非控管投料后，非CCR工序会工序会出现无事可做，非出现无事可做，非CCR员工可能会员工可能会不开心不开心NBR5.CCR员工由于一直忙也不平衡员工由于一直忙也不平衡NBR6.切批可能会让非切批可能会让非CCR成为成为CCR7SBBMOB1.工人不按照订单交期工人不按照订单交期的优先顺序加工的优先顺序加工OB2.总是在晚交时才知道总是在晚交时才知道

49、问题发生，才进行赶工问题发生，才进行赶工8切批切批OB1.效率观效率观OB2.加工批次加工批次转移批次转移批次扫扫描描NBR1.培训占用生产时间培训占用生产时间NBR2.工人按照工单的优先顺序自行加工，工人按照工单的优先顺序自行加工，取消了干部派工的权威取消了干部派工的权威NBR3.工人认为按照工单缓冲状态优先顺工人认为按照工单缓冲状态优先顺序加工，会减少工资，从而抵制序加工，会减少工资，从而抵制NBR4.控管投料后，非控管投料后，非CCR工序会出现无工序会出现无事可做，非事可做，非CCR员工可能会不开心员工可能会不开心NBR5.CCR员工由于一直忙也不平衡员工由于一直忙也不平衡NBR6.切批

50、可能会让非切批可能会让非CCR成为成为CCRNBR列表列表NBR1.培训占培训占用生产时间用生产时间出现异常，出现异常，不能及时处理不能及时处理墨菲总会发生墨菲总会发生发生墨菲的工序工发生墨菲的工序工人会找其他事做人会找其他事做生产的优先生产的优先顺序被打乱顺序被打乱准交率差准交率差品质问题品质问题会增加会增加LT被拉长被拉长该流的没流该流的没流在制品上升在制品上升LT被拉长被拉长做错产品做错产品的机会增加的机会增加计件工资计件工资1、指定代理人、指定代理人2、TANBR2.工人按照工单的工人按照工单的优先顺序自行加工，优先顺序自行加工，取消了干部派工的权威取消了干部派工的权威干部不必派工干部