[文学研究]绩效考评课件.ppt

1、1第四章第四章 绩效管理绩效管理Performance Management2本章培训重点本章培训重点n绩效、绩效考评、绩效管理的基本概念绩效、绩效考评、绩效管理的基本概念n企业绩效管理系统的设计、运行与开发企业绩效管理系统的设计、运行与开发p 绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计p 绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行p 绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发n绩效管理考评的方法以及应用绩效管理考评的方法以及应用p 行为导向型主观考评法行为导向型主观考评法p 行为导向型客观考评法行为导向型客观考评法p 结果导向型考评法结果导向型考评法31、基本概念、基本概念绩效绩效评估绩效管理构成员工职位的任

2、务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求定期考察和评价个人或小组工作业绩的过程经理和员工一起工作，以确定期望、评价结果和奖励绩效的过程，它能对组织产生显著的影响。绩效评估绩效评估 绩效管理绩效管理基础知识基础知识42、绩效评估的作用、绩效评估的作用绩效评估绩效评估HRHR规划规划薪酬分配薪酬分配劳动关系劳动关系招募与选择招募与选择培训与发展培训与发展基础知识基础知识5本章内容本章内容第一节第一节 绩效管理系统绩效管理系统绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发第二节第二节 考评方法与运用考评方法与运用行为导向型主

3、观考评方法行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型考评方法结果导向型考评方法6第一单元第一单元 绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计1.绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统设计的基本内容2.对绩效管理系统的不同认识对绩效管理系统的不同认识3.绩效管理总流程的设计绩效管理总流程的设计7一、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容p168绩绩效效管管理理系系统统设设计计绩效管理制度的设计绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计总流程设计总流程设计具体考评程序设计具体考评程序设计是企业单位组织实施绩效管理活动的准是企业单位组织实施绩

4、效管理活动的准则和行为规范，它是以企业单位规章规则和行为规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。统一规定。从宏观角度对绩效管从宏观角度对绩效管理程序进行的设计理程序进行的设计从小范围对部门或科从小范围对部门或科室员工绩效考评活动室员工绩效考评活动过程所做的设计过程所做的设计联系：二者相互制约、相互影响、相互作用、缺一不可。联系：二者相互制约、相互影响、相互作用、缺一不可。区别：前者应体现企业的价值

5、观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略区别：前者应体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求；后者则应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有的要求；后者则应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。效贯彻和实施。8二、二、绩效管理系统的不同认识绩效管理系统的不同认识p168n（一）国内（一）国内n（二）国外（二）国外9（一）国内（一）国内绩效管理系统绩效管理系统目标设计目标设计过程指导过程指导激励发展激励发展绩效反馈绩效反馈10（二）国外（二）国外加拿大学者的观点：加拿大学者的观点：n绩效管理是指：组织未来所面临的挑战主要是

6、绩效管理是指：组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动。建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动。n成功的绩效管理成功的绩效管理=指导指导+激励激励+控制控制+奖励奖励11绩效管理总流程的设计绩效管理总流程的设计 P170准备阶段准备阶段(前提和基础前提和基础)应用开发阶段应用开发阶段(既是终点，又是起点既是终点，又是起点)实施阶段实施阶段总结阶段总结阶段考评阶段考评阶段(PMPM的重心的重心)能力要求能力要求12（一）准备阶段：前提和基础（一）准备阶段：前提和基础本阶段主要解决以下四个基本问题：本阶段主要解决以下四个基本问题：1.Who：“谁来考评和考评谁谁来考评和考评谁”

7、.明确绩效管理的对象及各明确绩效管理的对象及各个管理层级的关系。个管理层级的关系。2.How：“用什么样的方法考评用什么样的方法考评”，即绩效考评方法的选，即绩效考评方法的选择择3.What：“考评什么考评什么”，即确定各类人员绩效考评要素，即确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系（指标）和标准体系4.When：“何时考评何时考评”，即对绩效管理的运行程序、实，即对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体的要求施步骤提出具体的要求能力要求能力要求131、Who 谁来考评谁来考评10%60-70%10%10%客户客户考评者考评者缺点缺点优点优点 综合性强综合性强 信息全面信息全面 可靠性强可靠性

8、强 员工易接受员工易接受能力要求能力要求14影响考评者组成的因素影响考评者组成的因素（选择）（选择）1.被考主者的类型被考主者的类型2.考评的目的考评的目的3.考评指标和标准考评指标和标准选择详见选择详见 P171能力要求能力要求15绩效考评的技能培训与开发绩效考评的技能培训与开发 P172培训的对象n员工员工n一般考评者一般考评者n中层干部中层干部n考评者与被考评者考评者与被考评者被考评者可分为四类：生被考评者可分为四类：生产人员、技术人员、市场产人员、技术人员、市场营销人员和管理人员营销人员和管理人员培训的内容培训的内容1.绩效管理制度的内容和要求，绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的

9、、意义、考评绩效管理的目的、意义、考评者的职责、任务及角色扮演等者的职责、任务及角色扮演等2.绩效管理的基本理论和方法绩效管理的基本理论和方法3.绩效考评指标和标准的设计原绩效考评指标和标准的设计原理，及应用中的问题与要点理，及应用中的问题与要点4.绩效管理程序、步骤及实施要绩效管理程序、步骤及实施要点点5.误差与偏误的杜绝与防止误差与偏误的杜绝与防止6.如何建立有效的运行体系，解如何建立有效的运行体系，解决矛盾和冲突，组织绩效面谈决矛盾和冲突，组织绩效面谈培训方式培训方式以短期的业余培训为主以短期的业余培训为主能力要求能力要求162、How-正确选择考评方法正确选择考评方法 p173n考评方

10、法的类型：考评方法的类型：p197品质特征导向评估法、行为导向评估法、结果导向评估法品质特征导向评估法、行为导向评估法、结果导向评估法n选择绩效考评方法应考虑的因素：选择绩效考评方法应考虑的因素：管理成本管理成本工作实用性工作实用性工作适用性（选择见工作适用性（选择见P173P173）n设计考评方法的基本原则：设计考评方法的基本原则：对成果产出能有效进行测量的工作对成果产出能有效进行测量的工作结果导向考评法；结果导向考评法；有机会、有时间观察行为时有机会、有时间观察行为时行为导向评估法；行为导向评估法；两种情况都存在，采用两种或其中一种；两种情况都存在，采用两种或其中一种；两种情况都不存在，采

11、用品质特征导向或综合性的合成方法两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法能力要求能力要求173、What-确定绩效考评要素和标准体确定绩效考评要素和标准体系系态度态度行为和表现行为和表现潜质（心理品质潜质（心理品质和能力素质）和能力素质）过程过程结果结果绩效考评绩效考评的内容的内容n考评指标应当具有代表性、典型性，其数量要少而精考评指标应当具有代表性、典型性，其数量要少而精n考评标准要具体明确（尽可能量化、行为化）考评标准要具体明确（尽可能量化、行为化）184、When-对绩效管理的运行程序的要求对绩效管理的运行程序的要求 P174n1 1、考评时间的确定、考评时间的确定n（1）考

12、评时间：应与考评目的、企业管理制度）考评时间：应与考评目的、企业管理制度相协调相协调n（2）考评期限：定期与不定期）考评期限：定期与不定期n2 2、工作程序的确定、工作程序的确定（详见本课件（详见本课件-PMS流程设计）流程设计）19贯彻绩效管理制度的策略贯彻绩效管理制度的策略 P176“抓住两头，吃透中间抓住两头，吃透中间”：n（1）获得高层领导的全面支持）获得高层领导的全面支持n（2）赢得一般员工的理解和认同）赢得一般员工的理解和认同n（3）寻求中间各层管理人员的全心投入）寻求中间各层管理人员的全心投入20（二）实施阶段（二）实施阶段1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力、通过提高员工的

13、工作绩效增强核心竞争力 一个有效的绩效管理系统的特点：一个有效的绩效管理系统的特点：n目标第一目标第一n计划第二计划第二n监督第三监督第三n指导第四指导第四n评估第五评估第五2、收集信息并注意资料的积累、收集信息并注意资料的积累p177n定期或不定期地采集和存储相关信息定期或不定期地采集和存储相关信息n最好建立原始记录的登记制度最好建立原始记录的登记制度21（三）考评阶段（三）考评阶段-绩效管理的重心绩效管理的重心 P178 5、组织实施工作组织实施工作07年年11月简答月简答22如何提高绩效考评的准确性如何提高绩效考评的准确性考评误区表现解决办法趋中效应（分布误差)考核者不愿或无法区分被考核

14、者之间的实质差异，使得体现不出差异采用强制比较法或成对比较法晕轮效应考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体表现或历史表现的影响增加评估次数或作不定期的评估刻板印象评价时受到被考核者所属社会团队性质的影响实施交叉评估或参考同事评估极端倾向考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严 统一标准，增加考核者，将考核与团队业绩挂钩，采用强制比例法或成对比较法类我效应指考核者对与自己有相似特征或专长的被考核者给予较高评价，认为“同我者必佳”交叉评估或加大客观性指标的权重近因效应指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现的强烈影响，考核者近阶段的表现左右考核结果以客观事实

15、作为考核依据，对考核过程进行记录，如采用关键事件法23（四）总结阶段（四）总结阶段 P1801 1、对企业绩效管理系统的全、对企业绩效管理系统的全面诊断面诊断绩效诊断的主要内容绩效诊断的主要内容 对绩效管理制度的诊断对绩效管理制度的诊断 对绩效管理体系的诊断对绩效管理体系的诊断 对绩效管理指标和标准体系对绩效管理指标和标准体系的诊断的诊断 对考评者全面全过程的诊断对考评者全面全过程的诊断 对被考评者全面全过程的诊对被考评者全面全过程的诊断断 对企业组织的诊断对企业组织的诊断24总结阶段需完成的工作总结阶段需完成的工作 P1821.形成考评结果分析报告形成考评结果分析报告2.写出诊断分析报告写出

16、诊断分析报告3.制定下一期相关的人力资源计划制定下一期相关的人力资源计划4.对相关内容提出调整和修改的具体计划对相关内容提出调整和修改的具体计划25（五）应用开发阶段（五）应用开发阶段-终点和起点终点和起点 P1821.重视重视考评者考评者绩效管理能力开发（导演）绩效管理能力开发（导演）2.被考评者被考评者的绩效开发（主角、绩效管理的绩效开发（主角、绩效管理的双重功能，见的双重功能，见P183）3.绩效管理的系统开发（选择见绩效管理的系统开发（选择见P183）4.企业组织的绩效开发企业组织的绩效开发26第二单元第二单元 绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行知识要求：知识要求：n绩效面谈的种类绩

17、效面谈的种类能力要求：能力要求：n提高绩效面谈质量的措施与方法提高绩效面谈质量的措施与方法n绩效改进的方法与策略绩效改进的方法与策略n绩效管理中的矛盾冲突与解决方法绩效管理中的矛盾冲突与解决方法27绩效面谈的种类绩效面谈的种类 p184按照面谈的内容和形式按照面谈的内容和形式分：分：n绩效计划面谈绩效计划面谈n绩效指导面谈绩效指导面谈n绩效考评面谈绩效考评面谈n绩效总结面谈绩效总结面谈按照面谈的具体过程及特点分：按照面谈的具体过程及特点分：n单向劝导式（又称单向劝导式（又称“单项指单项指导型导型”）面谈，）面谈，尤其适用于参尤其适用于参与意识不强的下属，适用于评与意识不强的下属，适用于评估绩效

18、计划目标的实现程度估绩效计划目标的实现程度n双向倾听式面谈双向倾听式面谈n解决问题式面谈，解决问题式面谈，适用于促适用于促进员工潜能开发和全面发展进员工潜能开发和全面发展n综合式绩效面谈综合式绩效面谈28一、提高绩效面谈质量的措施与方法一、提高绩效面谈质量的措施与方法（二）提高面谈有效性的具体措施（二）提高面谈有效性的具体措施绩效面谈必须有反馈信息，有效的信息反馈绩效面谈必须有反馈信息，有效的信息反馈应达到以下要求：应达到以下要求：n1 1、针对性（对事不对人，以期改善）、针对性（对事不对人，以期改善）n2 2、真实性（去伪存真）、真实性（去伪存真）n3 3、及时性、及时性n4 4、主动性、主

19、动性n5 5、适应性（因人而异）、适应性（因人而异）（一）绩效面谈的准备工作（一）绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划，明确面谈主题、确定时、拟定面谈计划，明确面谈主题、确定时间、地点及应准备的各种绩效记录和资料间、地点及应准备的各种绩效记录和资料2、收集各种与绩效相关的信息资料，有针、收集各种与绩效相关的信息资料，有针对性地谈对性地谈能力要求能力要求29二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略p1881、绩效改进的含义：、绩效改进的含义：n是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划明产生的原因，制定并实

20、施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。2、绩效改进的方法与策略：、绩效改进的方法与策略：n（一）分析工作绩效的差距与原因（一）分析工作绩效的差距与原因n（二）制定改进工作绩效的策略（二）制定改进工作绩效的策略能力要求能力要求30（一）分析工作绩效差距原因（一）分析工作绩效差距原因p1881、分析工作绩效差距的方法：、分析工作绩效差距的方法：n目标比较法（与目标比较）目标比较法（与目标比较）n水平比较法（与历史比较）水平比较法（与历史比较）n横向比较法（与同事比较）横向比较法（与同事比较）个人内在心理条件个人内在心理条件个性个性态度态

21、度兴趣兴趣动机动机价值观价值观认识论认识论企业外部环境企业外部环境资源资源市场市场客户客户对手对手机遇机遇挑战挑战个人外在体力条件个人外在体力条件性别性别年龄年龄智力智力能力能力经验经验阅历阅历企业内部因素企业内部因素资源资源组织组织文化文化人力资源制度人力资源制度个人行为个人行为工作表现工作表现31（二）制定改进工作绩效的策略（二）制定改进工作绩效的策略 P1891、预防性策略与制止性策略、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略：、正向激励策略与负向激励策略：n为保障激励策略有效性应遵循的原则：及时性、同一性、为保障激励策略有效性应遵循的原则：及时性、同一性、预告性与开发性预告

22、性与开发性3、组织变革策略与人事调整策略：、组织变革策略与人事调整策略：应急性的人事调整策略：应急性的人事调整策略：n劳动组织的调整劳动组织的调整n岗位人员的调整岗位人员的调整n其他非常措施（如解雇、除名、开除等）其他非常措施（如解雇、除名、开除等）32三、绩效管理中的矛盾冲突与解三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法决方法p193（2007年年5月简答题：月简答题：12分）分）（一）矛盾冲突产生的原因（一）矛盾冲突产生的原因;n认知问题、归因理论认知问题、归因理论（二）矛盾冲突的种类：（二）矛盾冲突的种类：n1、员工自我矛盾（希望客观与希望高于实际）、员工自我矛盾（希望客观与希望高于实际）n2、

23、主管自我矛盾（严格与不严格）、主管自我矛盾（严格与不严格）n3、组织目标矛盾（组织开发目标与个人自我保护要求）、组织目标矛盾（组织开发目标与个人自我保护要求）（三）解决方法：（三）解决方法：n1、绩效面谈中，应、绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据，以制以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段度为准绳，以诱导为手段”，实事求是，对事不对人，实事求是，对事不对人n2、区分目标（过去、当前、今后；近期与远期），就事论、区分目标（过去、当前、今后；近期与远期），就事论事，客观考评事，客观考评n3、适当放权，鼓励下属参与、适当放权，鼓励下属参与能力要求能力要求33第三单元第三单元

24、绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发一、企业绩效管理系统的检查与评估一、企业绩效管理系统的检查与评估n双重功能：双重功能：（1 1）人事决策的功能人事决策的功能（2 2）开发人力资源的功能）开发人力资源的功能n评估方法：评估方法：座谈法，座谈法，问卷调查法，查看工作记录法，总问卷调查法，查看工作记录法，总体评价法（总体功能分析，结构分析，方法分析，信息分体评价法（总体功能分析，结构分析，方法分析，信息分析，结果分析）析，结果分析）二、企业绩效管理系统的再开发二、企业绩效管理系统的再开发n加强诊断和分析，发现问题，查找原因，及时调整与改进加强诊断和分析，发现问题，查找原因，及时调整与改进34本章

25、内容本章内容第一节第一节 绩效管理系统绩效管理系统绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发第二节第二节 考评方法与运用考评方法与运用行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型考评方法结果导向型考评方法35第二节第二节 主要内容主要内容第一单元第一单元 行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法n排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法 第二单元第二单元 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法n关键事件法、行为锚定等级评价

26、法、行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法加权选择量表法第三单元第三单元 结果导向型考评方法结果导向型考评方法n目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法录法36基础知识基础知识 P1971、员工绩效的基本特征、员工绩效的基本特征n多因性：多因性：即绩效跟员工的激励、技能、环境与机会有关。即绩效跟员工的激励、技能、环境与机会有关。n多维性：多维性：即应多维度分析与考评。一名员工的绩效，除了即应多维度分析与考评。一名员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤，产量指标完成情况外，质量、原材料耗损

27、率，能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。逐一考评。n动态性：动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生变化，不能以员工的绩效随着时间的推移会发生变化，不能以僵化的眼光来看待员工的绩效。僵化的眼光来看待员工的绩效。2、根据被考评对象的性质和特点，可采用以下三大类效标：、根据被考评对象的性质和特点，可采用以下三大类效标：n特征性效标特征性效标n行为性效标行为性效标n结果性效标结果性效标37三种绩效考评方法的比较三种绩效考评方法的比较品质主导型品质主导型行为主导型行为主导型效果主导型效果主导型着眼于哪方着眼于哪方面

28、的考核面的考核“这个人怎么样这个人怎么样”“干什么干什么”“”“如何如何去干的去干的”“干出了什么干出了什么”考评的内容考评的内容以考评员工在工以考评员工在工作中表现出来的作中表现出来的品质为主品质为主考评员工的工作行考评员工的工作行为为主，重在工作为为主，重在工作过程，而非工作结过程，而非工作结果果以考评工作效果为主，以考评工作效果为主，重点在于产出和贡献，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程而不关心行为和过程考评标准考评标准很难具体掌握很难具体掌握较容易确定较容易确定容易制定容易制定可操作性可操作性较差，效度较差较差，效度较差较强较强较强较强适用范围适用范围对员工工作潜力、对员工工作潜力

29、、工作精神及人际工作精神及人际沟通能力的考评沟通能力的考评对管理性、事务性对管理性、事务性工作进行考评工作进行考评因具有短期性和表现因具有短期性和表现性的特点，故适合具性的特点，故适合具体生产操作的工作体生产操作的工作38第一单元第一单元 行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法1 1、排列法、排列法（简单排列法）（简单排列法）n优点：优点：简单易行，花费时间少，减少结果过宽和趋中的误简单易行，花费时间少，减少结果过宽和趋中的误差。差。n缺点：缺点：不能比较不同部门和业绩相近的员工，自己的优缺不能比较不同部门和业绩相近的员工，自己的优缺点得不到反馈。点得不到反馈。2 2、选择排序法、选择排

30、序法（定限排列法：最好、最差）（定限排列法：最好、最差）3 3、成对比较法、成对比较法（配对比较法）（配对比较法）4 4、强制分布法、强制分布法（按照按照“两头小，中间大两头小，中间大”的正态分布规律的正态分布规律将员工的工作行为和工作绩效分为好、中、差将员工的工作行为和工作绩效分为好、中、差）能力要求能力要求39第二单元第二单元 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法n1、关键事件法、关键事件法n2、行为锚定等级评定法行为锚定等级评定法n3、行为观察法（行为观察评价法）行为观察法（行为观察评价法）n4、加权选择量表法、加权选择量表法能力要求能力要求40一、关键事件法一、关键事件法n要求

31、管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来称之为关键事件。绩效与无效绩效的具体事例记录下来称之为关键事件。n关键事件法对事不对人，以事实为依据。关键事件法对事不对人，以事实为依据。n特点：为考评提供了客观的事实依据；可以贯穿考评始终；特点：为考评提供了客观的事实依据；可以贯穿考评始终；全面了解下属如何消除不良绩效和改进绩效的过程。全面了解下属如何消除不良绩效和改进绩效的过程。n缺点：费时费力；能定性，不能定量；不能区分具体工作缺点：费时费力；能定性，不能定量；不能区分具体工作行为的重要性程度，在员工之间很难比

32、较。行为的重要性程度，在员工之间很难比较。n注：关键事件法是基础，它衍生了行为锚定法、行为观察注：关键事件法是基础，它衍生了行为锚定法、行为观察量表法、加权行为量表法量表法、加权行为量表法41真题练习：真题练习：n130、关键事件法的缺点是、关键事件法的缺点是()。n(A)关键事件的记录和观察费时费力关键事件的记录和观察费时费力(B)能定量分析但不能定量分析但不能定性分析能定性分析n(C)不能区分工作行为的重要性程度不能区分工作行为的重要性程度(D)很难使用该方法很难使用该方法比较员工比较员工 (E)对人不对事，主观性太强对人不对事，主观性太强ACDn68、关于关键事件法叙述不正确的是、关于关

33、键事件法叙述不正确的是()。n(A)关键事件对事不对人关键事件对事不对人 (B)该方法要考虑行为的情景该方法要考虑行为的情景n(C)该方法只注重对行为的本身的评价该方法只注重对行为的本身的评价n(D)关键事件是指有效和无效的工作行为关键事件是指有效和无效的工作行为C42二、二、行为锚定等级评定法行为锚定等级评定法1 1、含义：、含义：选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照纬度和赋值量的行为赋值，就可以将有用的行为项目按照纬度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。顺序整理排列，形成实用的

34、评定量表，称为行为定点量表。2 2、工作步骤：、工作步骤：进行岗位分析，获取关键事件，主管人员作明确简洁的描进行岗位分析，获取关键事件，主管人员作明确简洁的描述；述；建立绩效评价的等级，建立绩效评价的等级，5-9级，将关键事件归并为若干绩效级，将关键事件归并为若干绩效指标，并定义；指标，并定义；另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素和指标中，确定关键事件的最终位置及确合适的绩效要素和指标中，确定关键事件的最终位置及确定绩效考评指标体系；定绩效考评指标体系；审核指标等级划分的正确性，由第二组人员由优到差，从审核指标等级划

35、分的正确性，由第二组人员由优到差，从高到低排列。高到低排列。建立行为锚定法的考评体系。建立行为锚定法的考评体系。43行为锚定等级评价法的优点行为锚定等级评价法的优点n1、对员工绩效的考量更加精确、对员工绩效的考量更加精确n2、绩效考评标准更加明确、绩效考评标准更加明确n3、具有良好的反馈功能、具有良好的反馈功能n4、良好的连贯性和较高的信度、良好的连贯性和较高的信度n5、考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性、考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。强，有利于综合评价判断。44三、三、行为观察法行为观察法n是从关键事件中发展而来的，与行为锚定登记是从关键事件中发展而来的，

36、与行为锚定登记评价法大体接近，知识在量表的结构上有所不评价法大体接近，知识在量表的结构上有所不同。同。n该方法不是首先确定工作行为处于何种水平，该方法不是首先确定工作行为处于何种水平，二是确认员工某种行为出现的概率。二是确认员工某种行为出现的概率。n它要求评定者根据某一工作事件发展频率或次它要求评定者根据某一工作事件发展频率或次数的多少来对被评定者打分。数的多少来对被评定者打分。n行为观察绩效评价法的实例见教材行为观察绩效评价法的实例见教材P203P20345方案设计题（方案设计题（2008年年5月）月）n某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司的形

37、象，形成文明礼仪的风气，准备对公司的售的形象，形成文明礼仪的风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（票员从以下几方面进行考评：（1 1）能有效地保）能有效地保证票款的收取；（证票款的收取；（2 2）微笑服务，礼貌用语；（）微笑服务，礼貌用语；（3 3）注意仪表，形象良好；（注意仪表，形象良好；（4 4）熟悉相关线路的中）熟悉相关线路的中转情况；（转情况；（5 5）熟悉沿途重要设施的分布情况。）熟悉沿途重要设施的分布情况。n请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各以评选出公司优秀的员工。设计方案时需

38、考虑各因素权重的不同。因素权重的不同。461 1能有效地保证票款的收取能有效地保证票款的收取 权重权重从不从不 偶尔偶尔 有时有时 经常经常 总是总是 1 1分分 2 2分分 3 3分分 4 4分分 5 5分分 50%50%2 2微笑服务，礼貌用语微笑服务，礼貌用语 从不从不 偶尔偶尔 有时有时 经常经常 总是总是 1 1分分 2 2分分 3 3分分 4 4分分 5 5分分 20%20%3 3注重仪表注重仪表 ，形象良好，形象良好 从不从不 偶尔偶尔 有时有时 经常经常 总是总是1 1分分 2 2分分 3 3分分 4 4分分 5 5分分 10%10%4 4熟悉相关线路的中转情况熟悉相关线路的中

39、转情况 从不从不 偶尔偶尔 有时有时 经常经常 总是总是1 1分分 2 2分分 3 3分分 4 4分分 5 5分分 10%10%5 5熟悉沿途的重要设施的分布情况熟悉沿途的重要设施的分布情况 从不从不 偶尔偶尔 有时有时 经常经常 总是总是1 1分分 2 2分分 3 3分分 4 4分分 5 5分分 10%10%总分总分=不足不足 尚可尚可 良好良好 优秀优秀 1-3 3-4 4-4.5 4.5-51-3 3-4 4-4.5 4.5-5 售票员行为观察量表售票员行为观察量表47四、加权选择量表法四、加权选择量表法1、含义：、含义：n是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种是用一系列的形容

40、性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。作为考评者评定的依据。2、设计方法：、设计方法：n（1）通过工作岗位的调查和分析，采集本岗位人员有效）通过工作岗位的调查和分析，采集本岗位人员有效或无效行为，并用简洁的语言作出描述；或无效行为，并用简洁的语言作出描述；n（2）对每一个行为项目进行多等级（）对每一个行为项目进行多等级（5-9）评判，合并）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的项目。同类项目，删去缺乏一致性和代表性的项目。n（3）求出各个保留项目评判的加权平均数，将其作为该

41、）求出各个保留项目评判的加权平均数，将其作为该项目等级分值。见书项目等级分值。见书p204.48第三单元第三单元 结果导向型考评方法结果导向型考评方法1.目标管理法目标管理法2.绩效标准法绩效标准法3.直接指标法直接指标法4.成绩记录法成绩记录法能力要求能力要求49一、目标管理法一、目标管理法(Management By Objectives,简称为简称为MBO)n1954年，德鲁克首次提出年，德鲁克首次提出n即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与

42、它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。考评的依据。方法方法优点优点缺点缺点目标管理法目标管理法有利于评价者与被有利于评价者与被评价者对工作绩效评价者对工作绩效目标的认同目标的认同v耗费时间耗费时间v会造成被评估者粉会造成被评估者粉饰实现目标的难度饰实现目标的难度50例例:51目标管理法的基本步骤目标管理法的基本步骤n1、战略目标设定、战略目标设定n2、目标分解（、目标分解（SMART原则原则）n3、实施控制（含监督、建议和指

43、导等）、实施控制（含监督、建议和指导等）52制定目标应遵循的制定目标应遵循的SMART原则原则n（Specific）-明确性明确性n（Measurable）-衡量性衡量性n（Acceptable）-可接受性可接受性n（Realistic）-可行性可行性n（Timed）-时限性时限性53二、绩效标准法二、绩效标准法n与目标管理法基本接近，采用更直接的工作绩效与目标管理法基本接近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，比目标管理法具有更多的考评标准。衡量的指标，比目标管理法具有更多的考评标准。n适用于适用于非管理岗位的员工，非管理岗位的员工，采用的指标要具体、采用的指标要具体、合理、明确，有时间、空间、

44、数量质量的约束限合理、明确，有时间、空间、数量质量的约束限制，规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织制，规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。目标的一致性。n优点：优点：为下属提供了清晰的努力方向，对员工有为下属提供了清晰的努力方向，对员工有明确的导向和激励作用。明确的导向和激励作用。n缺点：缺点：占用较多的人财物，需要较高的管理成本。占用较多的人财物，需要较高的管理成本。54三、直接指标法三、直接指标法1、含义、含义n指在员工的衡量方式上，采用可检测、可核算的指标构成若指在员工的衡量方式上，采用可检测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。干考评

45、要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。2、对非管理人员衡量：对非管理人员衡量：生产率、工作数量、工作质量生产率、工作数量、工作质量n工作数量指标：工时利用率、月度营业额、销售量；工作数量指标：工时利用率、月度营业额、销售量；n工作质量指标：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、工作质量指标：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率顾客投诉率、不合格返修率3、对管理人员考评方法：、对管理人员考评方法：管理下属的缺勤率、流动率管理下属的缺勤率、流动率4、优点：、优点：简单易行、能节省人力物力和管理成本简单易行、能节省人力物力和管理成本n缺点：缺点：对企业管理的基础条件

46、要求较高，企业应当建立健全对企业管理的基础条件要求较高，企业应当建立健全各项管理制度及各种原始记录，特别是对一线工作人员的统各项管理制度及各种原始记录，特别是对一线工作人员的统计工作。计工作。55四、成绩记录法四、成绩记录法n这是新开发出来的一种方法。这是新开发出来的一种方法。n适合于适合于从事科研教学工作的人员从事科研教学工作的人员，如大学教师、律师（及，如大学教师、律师（及大多数工程技术人员）。因为他们每天的工作内容不完全大多数工程技术人员）。因为他们每天的工作内容不完全相同，无法用完全固化的衡量指标考量。相同，无法用完全固化的衡量指标考量。n操作方法（步骤）：操作方法（步骤）：本人汇报本

47、人汇报主管验证主管验证专家评估专家评估n评价的时候需要请外部专家参与，人力、物力耗费很高，评价的时候需要请外部专家参与，人力、物力耗费很高，时间耗费较长。时间耗费较长。56防止绩效考评出现问题的措施和方法防止绩效考评出现问题的措施和方法n1、制定切实可行的评价要素指标和标准体系、制定切实可行的评价要素指标和标准体系n2、选择恰当的考评工具和方法、选择恰当的考评工具和方法n3、侧重点放在绩效行为和产出结果上、侧重点放在绩效行为和产出结果上n4、采用、采用360度考评方式度考评方式n5、提高考评者的素质和考评水平、提高考评者的素质和考评水平n6、重视考评过程中各个环节的管理、重视考评过程中各个环节

48、的管理57案例分析案例分析n李某是某公司生产部门主管，该部门有李某是某公司生产部门主管，该部门有2020多名员工，其中多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为际表现给其打分，每个员工最高分为100100分，上级打分占分，上级打分占30%30%，同事打分占，同事打分占70%70%。在考评时，。在考评时，2020多个人相互打分，以多个人相互打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问

49、题此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。排序。n请分析：请分析：n1 1该部门在考评中存在哪些问题？该部门在考评中存在哪些问题？n2 2产生问题的原因是什么？产生问题的原因是什么？58参考答案参考答案1 1该部门在考评中存在的问题有：该部门在考评中存在的问题有：n（1 1）考评方法不合理，缺乏客观标准考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这应首先将员工的工作表现与客

50、观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。一员工之间主观比较的方法。n（2 2）考评方式不合理考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。在一起互相打分。n（3 3）对生产人员和管理人员进行考评时，都）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主应以上级考评为主，而不能，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。n（4 4）