人才战争时代的绩效管理于绩效考核(ppt)课件.ppt

1、人才战争时代的绩效管理与绩效考核中国人民大学 刘松博高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（5.15.1）排名最后的排名最后的10%的企业（的企业（42家）家）排名最前的排名最前的10%的企业（的企业（43家）家）人力资源管理实践人力资源管理实践为每一职位获得的合格求职者人数（招募）8.2436.55基于有效的甄选测试雇用的人员所占百分比4.2629.67由内部人填补的职位空缺所占百分比34.9061.46在一份正式人力资源计划中包括招募、开发以及继任计划主题的百分比4.7946.72对新进员工（就职一年以内）培训的小时数35.02116.87对老员工培训的

2、小时数13.4072.00接受定期绩效评估的员工所占百分比41.3195.17加薪或奖励与绩效挂钩的员工所占百分比23.3687.27高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（5.25.2）排名最后的排名最后的10%的企业的企业（42家）家）排名最前的排名最前的10%的企业的企业（43家）家）高绩效员工与低绩效员工在奖励薪酬上的差别倍数3.626.21从多种来源（360）获得绩效反馈的员工所占百分比3.9051.67总薪酬的百分位目标定位（市场比率为50）43.0358.67参加奖励薪酬计划的员工所占百分比27.8383.56员工流失率34.0920.87在自

3、我管理团队、跨职能团队、项目团队中从事日常工作的员工所占百分比10.6442.28在外包活动中（如招募、福利和薪资单管理）支出的人力资源预算所占百分比13.4626.24每位人力资源专业人员所服务的员工人数253.88139.51被固定合同覆盖的员工所占百分比30.008.98高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（5.35.3）排名最后的排名最后的10%的企业的企业（42家）家）排名最前的排名最前的10%的企业的企业（43家）家）人力资源管理结果人力资源管理结果整个公司能够对战略进行清晰表述和完整理解的程度3.404.21一般员工能够理解本人的工作对公司成

4、功所做贡献的程度2.804.00高层管理者视员工为价值创造源泉而非成本最小化对象的程度3.314.21管理团队有远见的程度3.024.33公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降）2.714.11公司决策风格属于参与型的程度3.023.81公司人力资源专业人员被视为行政专家的程度3.764.56公司人力资源专业人员被视为员工支持者的程度3.694.40公司人力资源专业人员被视为变革推动者的程度3.314.12公司人力资源专业人员被视为经营伙伴的程度3.194.30到底什么是绩效？组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够 持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个体的绩效

5、：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一 致的“绩效”不属于个体的绩效。什么决定了员工的积极性与忠诚？1.我知道公司对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。组织的绩

6、效2002年国家财政部、经贸委、中企工委、劳动保障部、国家计委联合发文规定的企业绩效评价指标及权重 企业业绩从何处来？技术组织结构目标体系业务流程企业文化企业企业业绩业绩（销（销售收售收入、入、市场市场份额份额、投、投资收资收益）益）员工业绩员工绩效总和员工素质员工行为岗位激励领导风格与能力员工工作态度资源乘数财务机制选聘培训环境与机会个体的绩效个体的绩效是其劳动价值的体现，是企业和个体通过努力可以控制的。从个体的角度看：绩效=结果+行为结果目标结果目标(What)What)行为目标行为目标(How)How)绩效绩效（）x x-客户服务-超前创新-积极主动-灵活机动-团队合作行为目标支撑行为目

7、标支撑结果目标结果目标-增加市场占有率增加市场占有率有效激励有效激励为什么重视绩效？组织的绩效决定了组织的生存与发展。个人的绩效决定了组织的绩效，也决定了个人的生存与发展管理的出发点和落脚点管理的出发点和落脚点绩效不能只对绩效进行“考核”请简单回答下列问题：请简单回答下列问题：1、您在企业中的身份是：2、您是否面对过员工的表现不让您满意的情况？请描述一下印象最深的经历：3、您认为是什么导致了员工的表现不佳？4、您认为该如何调整？还需要对绩效进行“管理”什么是“管理”？绩效管理是一种“预防性管理”Do right thingsDo things rightI+重要性MIMIIMIIIMIVU+紧

8、急性I+U+I+UI U+I U绩效管理的功能绩效管理绩效管理监控功能 个人绩效监控 组织绩效监控 战略落地人员规划功能 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动激励功能 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可；文化建设 针对性指导改进与培训对谁最有好处？绩效考核绩效管理 不能将绩效考核等同于绩效管理；不能将绩效考核等同于绩效管理；绩效考核只是绩效管理的一部分；绩效考核只是绩效管理的一部分；只做考核而忽略其他环节只做考核而忽略其他环节失败！失败！绩效管理（面）绩效考核（点）一个完整的管理过程局部环节和手段伴随管理的全过程出现在特定的时期沟通与辅导，共同参与事后的评价牵引性；主动性威慑性；

9、被动性侧重于绩效的提高侧重于提供信息什么是绩效管理？绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机结合起来所构成的一个完整的管理体系。绩效管理是战略实施的重要组成部分，是经营管理的工具和方法。绩效管理不是人力资源系统，不能只靠人力资源部门来做。绩效应该均衡衡量：量化指标和质化指标同样重要。绩效管理不是什么？不是简单的任务管理 不是迫使员工拼命工作的大棒 不是权力的炫耀 不是一年一次的填表工作 不是只用于与薪酬挂钩 不是只在绩效低下时使用个体行为 个体行为 知觉 态度 动机 激励理论与实践 个体心理 气质、人格、素质个体行为动机 动机的来源动机的来源 什么是动机什么是动机推动人从事某项活动并指引活

10、动去满足需要的意图、愿望、信念等等。动机是行为的直接原因。动机来自于对满足需要的欲望，而满足需要源于需求的不满足所造成的不平衡。自然的需要：物质社会的需要：精神激励理论与实践激励是激发人的内在动机，调动人的内在潜力，使人的行为朝向组织目标做持久的努力。可见 激励是对人的行为的方向、强度与持续性的直接影响。因此，激励理论必须回答三个问题：1、人的行为是如何被激发的？2、是什么因素把激活的行为引向特定的目标？3、如何使这些行为保持与延续下去？包括内容型激励理论与过程型激励理论内容型激励理论 内内容型激励励理论论主要研研究激发发人们们行为动为动机的各种种因素。由于需要是人类类行为为的原动动力，因此这

11、这一理论实际论实际上是围绕围绕人们们的各种种需要来来展开研开研究的。它它主要包括：双因素理论双因素理论 需要层次理论需要层次理论 ERG理论理论 成就需要理论成就需要理论激励因素激励因素保健因素保健因素自我实现自我实现尊尊 重重 归归 属属安安 全全生生 理理成长需要成长需要关系需要关系需要生存需要生存需要成就需要成就需要权力需要权力需要亲和需要亲和需要马斯洛的需要层次理论 人本主义心理学家马斯洛（Maslow）1943年提出。主要观点 人类有五种基本需要：生理、安全、归属、尊重、自我实现。五种需要由低级到高级以层次形式出现。只有低层需要满足后，高层需要才能对人起激励作用。低层需要一旦满足就不

12、再成为激励的动力。满足高层需要的途径比满足低层需要的途径多。但高层需要更不易满足。人的行为受多种需要支配，在同一时期可能同时存在几种需要同时存在，但每一时期总有一种需要占支配地位。低层需要是先天的，高层需要是后天习得的。需要层层次与与管理措施 需要层次需要层次追求的目标追求的目标管理措施管理措施生理需要生理需要衣、食、住、行的舒适、安逸衣、食、住、行的舒适、安逸薪水、福利、良好的工作环境薪水、福利、良好的工作环境安全需要安全需要自身的安全、工作的保障、避自身的安全、工作的保障、避免疾病和丧失财产的威胁等免疾病和丧失财产的威胁等安全设备、劳动保护、医疗保险、安全设备、劳动保护、医疗保险、退休福利

13、退休福利归属需要归属需要友谊、爱情、亲情、归属某个友谊、爱情、亲情、归属某个群体群体正式和非正式群体、社交活动、正式和非正式群体、社交活动、联谊会、娱乐活动联谊会、娱乐活动尊重需要尊重需要独立、自主、自由、自信；地独立、自主、自由、自信；地位、名誉、推崇位、名誉、推崇工作头衔和职位，社会荣誉、各工作头衔和职位，社会荣誉、各种奖励种奖励自我实现自我实现 完成和自己能力相称的工作，完成和自己能力相称的工作，发挥潜能发挥潜能挑战性的工作、发展机会、上升挑战性的工作、发展机会、上升的空间的空间过程型激励理论 过过程型激励励理论论着重研研究人的行为为的选择选择性和指向性。它它要说说明人的行为为是怎样怎样

14、朝一定方向发发展的？如何使这种这种行为为保持下去？以及如何结结束某一行为为？过过程型激励励理论论主要包括：目标设标设置理论论和公平理论论。目标设标设置理论论美国心理学家洛克（E.A.Locke）1967年提出。理论观点：人的任何行为都是受某种目标的驱使。目标是人们预先规定的、合乎自己需要的诱因，是有形的可以测量的成功标准。达到目标是完成工作的直接动机。通过给员工合适地设定目标，可以有效地激励员工。目标的实现把难度很高、庞大复杂的目标划分为若干阶段性目标，通过“小步子”的逐一完成，最后达到总目标。目标设置理论具体指标设立的SMART原则 清楚的（specific）可衡量的（measurable)

15、达得到的（attainable)合理的(reasonable)时限的(time-bounded)另外：顾客导向的（consumer-based）和挑战的（stretch）SAMATR宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美！公平理论论 公平理论主要研究报酬分配的公平性对员工积极性的影响。由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）1965年提出。基本含义 公平理论指出，员工不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较。

16、当发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或自己现在收支比例与过去收支比例相等时，便会产生公平感，增强其工作动机；否则，便会感到不公平，影响工作积极性。公平公式:Oa Ob Oa Ob Oa Ob Ia Ib Ia Ib Ia Ib O(output)结果，收益；I(input)投入，贡献 a：当事者 b：参照者 公平理论 三种比较结果 A=B，报酬相当，感到公平。AB，报酬多于投入或他人，取酬过高，产生负疚感。AB，报酬少于投入或他人，感到吃亏、委屈、气愤。不公平感的消除 改变投入。要求改变报酬。改变对自身的看法。改变对别人的看法。改变参照人。改变环境，离开组织。公平是工作满意度的重要保证:

17、结果公平结果公平程序公平程序公平 建立组织中的公平感 确立组织的价值观念，统一对公平的认识 建立价值评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准 考核体系 对不公平状态进行及时调整思考：工资怎样发资怎样发放，保密还还是透明？你喜欢绩效考核（绩效管理）吗？为什么喜欢？为什么不喜欢？谈不上喜欢不喜欢。绩效管理为何难做？我们的要求 既全面，又重点 既客观，又主观 既简单，又复杂 既量化，又质化 既局部，又整体 既普遍，又特殊 既结果，又行为 既短期，又长期 既计划，又应变 既考核，又管理绩效管理为何难做？员工的排斥l 没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈，没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈，

18、却在绩效考核时对员工大肆批评。却在绩效考核时对员工大肆批评。l 许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验l 害怕自身的缺点暴露出来害怕自身的缺点暴露出来l 反正上级也不重视，考核结果对我也没什么影响反正上级也不重视，考核结果对我也没什么影响l 绩效管理就是秋后算帐绩效管理就是秋后算帐 当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧，当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧，甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态l 员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认

19、为 绩效管理对他们有什么用处绩效管理对他们有什么用处绩效管理为何难做？经理的排斥l 不具意义的表格和程序不具意义的表格和程序 需要制式表格吗？他们从未被咨询过他们决定较有用的方式l 害怕冲突害怕冲突l 没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈中国企业绩效管理十大问题 空转，考核结果应用不理想，对员工及企业 都没有形成帮助 不切实际的希望 拉不开差距，或拉开差距后的企业震荡 东方人情文化与西方绩效文化的磨合 考核没跟战略和文化结合 被认为只是人力资源部门的事情 短期行为 上下级之间缺乏沟通和反馈 轻视技术，或“泛”技术化 量化不够，或“泛”量化同样实施绩效管理的企业为

20、什么会有如此大的差别？巨大成功巨大成功彻底失败彻底失败答案在于如何处理推行绩效管理答案在于如何处理推行绩效管理前的这段关键时间，即绩效管理前的这段关键时间，即绩效管理的导入。的导入。绩效管理系统导入的成功要素 观念的改变：观念的改变：80%；行为的改变：行为的改变：20%；高层的决心：高层的决心：80%；中层的决心：中层的决心：20%；全员的行动：全员的行动：80%；领导的行动：领导的行动：20%；企业的作用：企业的作用：80%；顾问的作用：顾问的作用：20%；关键词：关键词：企业的利益：企业的利益：80%；设置正确的期望值！设置正确的期望值！个人的利益：个人的利益：20%。导入阶段8大策略

21、高层推动 职能准备（HR认识、能力）正确期望（不过高、可能性）放出风声 培训中层 全员参与 小型试测 顾问为辅绩效管理系统的组成部分绩效管理基础绩效管理文化绩效管理循环绩效管理文化 企业文化的重要组成部分，或者，在绩效管理中体现出的企业文化 跳出绩效管理，让我们先来看看企业文化：跳出绩效管理，让我们先来看看企业文化：企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，使企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。企业文化不是什么？企业文化不是什么？企业文化不是企业文化

22、不是文化活动文化活动 企业文化不是企业文化不是文化产品文化产品 企业文化不是企业文化不是人际关系人际关系 企业文化不是企业文化不是空喊口号空喊口号并非不喊口号：并非不喊口号：1 1、联想联想企业文化企业文化 光明正大的做事、清清白白地做人光明正大的做事、清清白白地做人 勤勤恳恳地劳动、理直气壮地挣钱勤勤恳恳地劳动、理直气壮地挣钱2 2、海尔海尔 作风：迅速反应、马上行动作风：迅速反应、马上行动 模式：日事日毕、日清日高模式：日事日毕、日清日高3 3、深圳深圳口号口号“两个就是两个就是”：时间就是金钱、时间就是金钱、效率就是生命。效率就是生命。4 4、深圳华侨城集团深圳华侨城集团的文化观的文化观

23、 “6 6个就是个就是”1 1 规划就是财富规划就是财富.2 2 环境就是资本环境就是资本.3 3 结构就是效益结构就是效益.4 4 知识就是优势知识就是优势.5 5 激活就是价值激活就是价值.6 6 创新就是未来创新就是未来.请思考：1、您认为在现代市场经济环境下，资历和忠诚都代表什么？2、您认为在实际工作中，资历和忠诚同绩效能否挂钩？3、您的企业是怎么对待员工的资历和忠诚的？文化作用的局限文化作用的局限:文化不是万能的。文化不决定企业生存，文化只决定可持续。企业文化也不是一句话能说清楚的，文化，一件事情，一个现象中都包含着企业文化。企业文化是不断变化的，不是僵化的，文化的发展又推动公司的发

24、展。炒股的文化赚钱第一到安全第一。思考：我们需要怎样的绩效管理文化？绩效管理基础绩效管理文化绩效管理循环绩效管理基础组织结构流程人员技术财务状况绩效管理循环/绩效管理文化绩效管理循环计划反馈运行考核获取支持时间安排保证公平定考核者选择工具大循环小循环战战 略略 制制 定定结结 果果 运运 用用设立年度业绩目标；签定业设立年度业绩目标；签定业绩合同绩合同个人业绩个人业绩目标与激目标与激励机制挂励机制挂钩钩监控业绩的监控业绩的达成达成 确定与战略规划一致的关键业绩指标 进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略规划程序战略计划战略计划/预算程序预算程序绩效管理程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订

25、的对业绩负责的合同 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制 资料来源:麦肯锡输入输入输出输出绩效管理大循环获取支持 获取最高管理层的支持 获取各部门经理的支持 获取所有员工的支持绩效管理大循环选择工具 我们用的方法可能是其中一种或多种的结合。没有最好的，只有最适合的，要针对不同的考核对象和目的。综合考虑绩效管理基础和绩效管理文化。思考：对不同工作性质的人采用不同的工具？绩效管理大循环定考核者 涉及考核对象、目的、管理风格等。可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力资源部门和委员会来评。可采用单一或多个考核者。通常以自评与主管评为主，因其操作性强。团队合

26、作时，考虑同事与业务伙伴等。顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参考。往往不作为总分的一部分。我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价，原因很简单：对于评估者来说，诚实是需要勇气的。Jack Welch人力资源部门和直线经理的分工 人力资源部门：人力资源部门：开发和宣传绩效管理系统为考核者和被考核者提供培训监督和评价该系统的实施参与考核结果的运用 直线经理：直线经理：设定绩效目标接受反馈填写评分参与结果的运用向人力资源部提供反馈360度考核绩效管理大循环时间安排 员工就职周年 使用最广（欧美比较多），时机不一定合适 定时期间考核 -可在期限内完成评估工作，可同时比较员工的绩效 -正

27、式，某一工作时段，如1个月、3个月或半年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈为基础 期终绩效检讨（通常以年为时段）定时考核 由被考核者选定 由考核者决定 日常评估：不拘形式，随时随地，非正式 某一项工作完成后不定时考核CISCO的绩效管理时间安排随时评估以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方面是每周每月每季都在评估销售业绩的评估每周一次目标管理（MBO）的评估每季一次客户满意度的调查全世界放在一起做评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中分散评估一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时

28、间，他就在那个时间接受绩效评估把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力绩效管理大循环保证公平 考核标准公开 考核程序公开 间接上级复评 管理层评审 上诉系统的建立 交往公正性：对所有人一视同仁（合理的解释/真诚的尊重）没有绝对的公平，只有相对的公平与合理程序公正性：员工自己也很难准确比较自己和他人的绩效，当程序公正时，他会认为结果也是公正的上诉系统举例人力资源部员工员工绩效结果通知书认可考核结果不认可考核结果运用及存档直接直接上级上级调查核实调查结果反馈无法协商解决可以协商解决绩效管理委员会仍有异议最终裁决间接间接上级上级仍有异议绩效管理循环计划反馈运行考核获取支持时间安

29、排保证公平定考核者选择工具大循环小循环战战 略略 制制 定定结结 果果 运运 用用绩效管理小循环计划示意性确定目标规定任务制定指标设定标准签订合同事先沟通事后讨论存档素质模型素质构质构成要素举举 例1-动动机具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。最大努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。2-个个性反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。3-自我形象与与价值观值观自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种事情，

30、自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种事情，它是一个对自我形象认知的一部分。它是一个对自我形象认知的一部分。4-社会会角色令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵循的行为准则。令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵循的行为准则。5-态态度尊敬师长是对学生的基本要求。尊敬师长是对学生的基本要求。6-知识识、技能操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机维修保操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机维修保养的时间与周期；能够在措作规程下提高劳动生产率。养的时间与周期；能够在措作规程下提高劳动生产率。素质模型建立的常用方法 行为事件访谈法 专家小组法 问卷调查法 观察法素

31、质模型建立流程选择职位素质模型框架关键事件访谈选择标杆确定所需能力（冰山上面部分）建立素质模型建立能力模型：专业技术能力序列通用能力全员核心能力确定绩优标准信息归类、编码由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析和排序；验证与修正绩效管理小循环运行 整个绩效管理最耗时，最费力的部分。分为两部分：1、收集资料、观察与建档 2、持续的绩效沟通收集资料、观察与建档收集资料收集资料 以有组织、有系统的方式收集有关 员工绩效的资料,通常经由评量某事来完成。观察观察 一种特别的资料收集方式,主管直接看见或听见 某事,而非经由第三者得知。建档建档 记录并追踪信息(资料、你的观察、你和个别 员工在绩效议题上所做

32、的讨论),使留有凭证,并可按需取用持续的绩效沟通绩效管理小循环考核 目前最受企业重视的绩效管理环节。考核的信度（Reliability），指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同）考核的效度（Validity），是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度，即准确性。绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。考核的程序考核准备综合评定绩效面谈确定结果、归档请检查您对考核的准备工作准备要点准备要点检查结果检查结果制定行动计划制定行动计划回顾对员工的工作要求，确认您

33、已经完全熟悉了这些标准回顾您以前与员工讨论并达成一致的目标和标准，回顾员工的工作史：工作技能培训特别资历过去的工作绩效搜集相关绩效资料，评估员工在评估期间的工作表现，并与绩效计划作对比，确定绩效评定等级特别注意与员工对绩效的看法的分歧，最好提供具体的例子考虑被评估者的职业机会和职业限制，准备好与他们进行这方面的讨论考核时可能出现的十个误区 误区1：像我 误区2：晕轮效应 误区3：政治压力 误区4：宽厚性误差与严厉性误差 误区5：相比错误思考：如何避免这前五个误区？误区6：盲点 误区7：近期行为偏见 误区8：从众心理 误区9：趋中趋势 误区10：个人偏见定势思考：如何避免这后五个误区？有效的考核

34、应该：尽量简单 耗时要短 解决问题 面向未来绩效管理小循环反馈 上一个环节中的绩效面谈本身也是反馈的部分。另外，反馈还包括上诉、绩效研判和绩效改进。绩效反馈系统是整个绩效管理的重要环节，良好的反馈机制可以保证绩效管理过程的顺利进行，在一定程度上得到绩效改进的效果。只有考核与奖励（惩罚）两个过程的绩效管理是不完善的，会使员工觉得自己只是工作的机器，难以产生对组织的归属感。绩效管理循环计划反馈运行考核获取支持时间安排保证公平定考核者选择工具大循环小循环战战 略略 制制 定定结结 果果 运运 用用考核结果的统计与分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计

35、和分析。需要进行的统计和分析主要有：（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？（4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。绩效改进政策 绩效“红十字”：绩效诊断工具箱知识技能外部障碍态度有做这方面的工作和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？案例：对某

36、员工的诊断缺乏管理知识和经验缺乏管理知识和经验缺乏时间管理经验缺乏时间管理经验喜欢技术工作，不愿喜欢技术工作，不愿放弃放弃顾虑管理岗位的不稳顾虑管理岗位的不稳定性定性未来是否回归技术职未来是否回归技术职位不确定位不确定缺乏管理技能缺乏管理技能缺乏谈判技能缺乏谈判技能分不出工作优先顺序分不出工作优先顺序工作负担重工作负担重下属培训不够下属培训不够外部用户压力外部用户压力检查、精简、重新组检查、精简、重新组合合安排其属下参加安排其属下参加管理者充当田野与外管理者充当田野与外界的缓冲器界的缓冲器讲明责任并划出重点讲明责任并划出重点分析工作要素，明确分析工作要素，明确相互关系相互关系帮助认识个人潜力，

37、帮助认识个人潜力，分析职业发展方向分析职业发展方向安排适当脱产培训安排适当脱产培训激发其自我启发式激发其自我启发式学习学习在职训练（在职训练（OJTOJT），），经常给予管理辅导经常给予管理辅导和鼓励和鼓励增加其参加商业谈判增加其参加商业谈判的机会的机会解决解决明确未来评估改进计划完成情况的方法某企业采用如下表格：员工：员工：客户代表绩效改进项目：绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动具体行动措施措施在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分资源保障资源保障客户上司，同

38、事，人力资源部完成时间完成时间6月15日12月5日前评估方法评估方法上级的观察和反馈，客户的反馈意见年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高考核结果的八大应用1.帮助员工绩效改进2.培训内容及评价的依据3.招募与甄选有效性的依据4.员工潜能评价和职业发展指导5.晋升、调职的依据6.淘汰、降级的工具7.奖酬分配的依据8.试用期管理的有效工具绩效管理发展的八大趋势 绩效管理从简入繁，再从繁返简 三大系统的磨合与匹配 直线主管的作用和责任越来越大 去技术化，强调沟通和反馈 越来越重视外部的意见和做法，标杆瞄准成为评价的重要依据 与其它管理系统对接 考核结果的充分挖掘与利用“管”出高绩效，而非“考”出高绩效；重视绩效的驱动因素以下情况其实难以避免L 考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理L 有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核L 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品L 员工的自我评估难以准确无误员工的自我评估难以准确无误L 考核方式选择的难度较大考核方式选择的难度较大L 过细的考核耗费时间、精力，难以做到过细的考核耗费时间、精力，难以做到L 建立绩效管理体系要建立绩效管理体系要“长期抗战长期抗战”让考核成为习惯！