（领导力）中层管理者领导力提升培训教程课件.ppt

1、中层管理者领导力提升培训教程 目录目录&引言u 管理学我们该怎么学u 课程内容&1 理解角色的转变：从IC到管理者&2 用人：发挥现有团队的最大作用&3 发展团队：形成自己的梦之队&4 管理者沟通：意识、方法、能力&5 公司KPI:从公司目标出发，确定好部门关键业务指标&6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 管理培训，我们该怎么学管理培训，我们该怎么学n1 看到新的视角n2 认可新的视角n3 自我觉察n4 产生行动 课程内容课程内容n1 理解角色的转变：理解角色的转变：从从IC到管理者到管理者n2 用人：用人：发挥现有团队的最大作用发挥现有团队的最大作用n3 发展团队：发展团队：

2、形成自己的梦之队形成自己的梦之队n4 管理者沟通：管理者沟通：意识、方法、能力意识、方法、能力n5 公司公司KPI：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指标从公司目标出发，确定好部门关键业绩指标n6 个人目标：个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。目录目录&引言&1 理解角色的转变：从IC到管理者n IC(Individual Contributor,独立贡献者独立贡献者)n 你了解各级管理者的角色定位吗？你了解各级管理者的角色定位吗？n 你了解各级管理者的能力要求吗？你了解各级管理者的能力要求吗？做管理以来，你的工作心情如何呢？做管理以来，你的工

3、作心情如何呢？n担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期X应小于6 6个月个月。n 心情不好的影响因素：自己的心理状态自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关任度的难度有关 上级的支持有关上级的支持有关 与大的环境有关与大的环境有关 管理者的成长历程管理者的成长历程专业岗位专业岗位初级管理者初级管理者中级管理者中级管理者高级管理者高级管理者+个人干活榜样（以身作则）+影响他人榜样（以身作则）+专业能力+分配任务+带小团队+上下桥梁（沟通）教练+影响组织更大的责任+上下左右内外（沟通）+跨部门+冲突处理+财务管理+目标管理+关心员工成长将军高度+战

4、略决策（思路：50%+X的机会点冲入，X是决策点）干部梯队（组织架构）+企业文化+责任心+上进心+事业心+事业心注：+加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。名言：名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成为好的管理者？成为好的管理者？do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a good manager?个人发展的不同阶段个人发展的不同阶段不胜任工作胜任工作影响他人影响组织个人发展的不

5、同阶段 管理的成功：管理的成功：团队的业绩不断提升。团队的业绩不断提升。杰出企业领导的特点：杰出企业领导的特点：IQ不是超高不是超高;也不是极其勤奋；只是能也不是极其勤奋；只是能持续进步持续进步而已而已短期：短期：21次次长期：长期：50-60次次 各级管理者的能力要求曲线各级管理者的能力要求曲线n情绪能力（情绪能力（EQ）：）：感知自已情绪的能力感知自已情绪的能力-控制自己情绪的能力控制自己情绪的能力-自我调自我调节节-感知他人情绪的能力感知他人情绪的能力-建立广泛和谐的交往能力。建立广泛和谐的交往能力。注：注：对于智商的要求，在欧美表现出平衡性，而在亚洲有平缓的上升趋势。管理者的两大核心任

6、务管理者的两大核心任务n卓越领导的五种行为：卓越领导的五种行为：1.以身作则以身作则2.共启愿景共启愿景3.挑战现状挑战现状4.使众人行使众人行5.激励人心激励人心库泽斯波斯纳库泽斯波斯纳领导力领导力n两大核心任务：两大核心任务：带好团队、完成业绩带好团队、完成业绩 第一部分：理解角色的转变第一部分：理解角色的转变 小结小结n小结小结1 1 管理者的两大核心任务：管理者的两大核心任务：1 1 带好团队带好团队；2 2 完成业绩完成业绩。2 2 不同的管理岗位，对不同的管理岗位，对能力能力的要求是不一样的；的要求是不一样的；3 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断随着职务不断提高，完成具

7、体任务的能力不断减弱减弱，而带，而带团队的能力则要求团队的能力则要求不断提高不断提高4 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的或专长的或是希望的是希望的。目录目录&引言&1 理解角色的转变：从IC到管理者&2 用人：发挥现有团队的最大作用n 认识到要做角色转变不难，难的是做好认识到要做角色转变不难，难的是做好n 想转但不容易转过去！想转但不容易转过去！用人：能力用人：能力-意愿矩意愿矩 阵模型阵模型n什么是能力：什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度n什么是意愿

8、：什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则作则will在上方。在上方。用一个词用一个词/一句话形容一下你面对各类人的心情一句话形容一下你面对各类人的心情low能力能力high意愿意愿high宠、宝贝宠、宝贝纠结纠结努力争取努力争取放弃放弃多培养多培养甲甲丁丁丙丙乙乙 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？n多让他做些稍高于它能力的工作（多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作超越性工作），让他觉），让他觉得有挑战，并从中得到学习的乐趣。得有挑战，并从中得到学习的乐趣。n多施加些压力

9、，关键时候要给予帮助多施加些压力，关键时候要给予帮助(雪中送碳有利于雪中送碳有利于改善改善人际关系人际关系)。n让他做，但注意让他做，但注意风险控制风险控制，安排重要工作时要远远，安排重要工作时要远远“看看”着，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。着，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。注意：即要引导技能，还要改善人注意：即要引导技能，还要改善人际关系。际关系。用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法n要要1 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。根据事情本身的风险决定干预程度。格。根

10、据事情本身的风险决定干预程度。2 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧，给予解答和辅导，外松内紧，“远远”看着他做，避免灾难看着他做，避免灾难3 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且建立关系。建立关系。n不要不要1 1 把能力问题看成是态度问题；把能力问题看成是态度问题；2 2 对能力失去耐心对能力失去耐心3 3 消磨他的意志，让他失去耐心消磨他的意志，让他失去耐心 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？如何最

11、大限度的用好如何最大限度的用好“双高双高”员工？员工？n首先让他做能够提升整个团队使用率的事情首先让他做能够提升整个团队使用率的事情l标准规范化建设标准规范化建设l带、教、培养高意愿、低能力的人带、教、培养高意愿、低能力的人l做做“形象工程形象工程”l研发工具和方法研发工具和方法l担任关键任务担任关键任务oror系统设计，以发挥团队整体利益系统设计，以发挥团队整体利益n其次才安排只有他才能干的活其次才安排只有他才能干的活l承担增值工作和困难任务承担增值工作和困难任务 注意：应该在制度上鼓励做对组织有利的事。注意：应该在制度上鼓励做对组织有利的事。名言：政治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来

12、越少。名言：政治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。毛泽东毛泽东 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法n要要1 1 授权，提供做事的空间：授权，提供做事的空间：l 给目标，不给方法给目标，不给方法l 赞扬他，别忽视他赞扬他，别忽视他2 2 鼓励承担责任：鼓励承担责任：l 邀请参与做决定邀请参与做决定l 你告诉我你怎么想。你告诉我你怎么想。3 3 承担适当的风险：承担适当的风险：l 赋予更具挑战的任务赋予更具挑战的任务l 避免管理过度避免管理过度4 4 真爱护：避免流失和疲惫真爱护：避免流失和疲惫n不要不要l 发现问题不敢说发现问题不敢说l 疏

13、于检查监督疏于检查监督 给空间给空间+真爱护真爱护 +检查工作检查工作 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法n要要1 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等）挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等）2 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。鞭策其抱负：激励、调动、刺激。3 3 发挥和利用他的能力、给予表扬发挥和利用他的能力、给予表扬4 4 监控工作失误、敢于面对监控工作失误、敢于面对5 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发展标杆或更高的发展标杆6 6 经常性的反馈（来自内部和外

14、部客户）经常性的反馈（来自内部和外部客户）7 7 准备后续梯队准备后续梯队n不要：不要：1 1 放任自流；放任自流；2 2 不了解原因，打击、压制。不了解原因，打击、压制。包容包容+影响，不能纵容影响，不能纵容 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？n对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？l 给反馈：给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况让员工知道在自己的心目中的真实情况，团队中的价值，真实的位置在哪？，团队中的价值，真实的位置在哪？l 防止他提很多的要求，而你给不了他。防止他提很多的要求，而你给不了他。l 让员工

15、更理解领导对他的使用考虑让员工更理解领导对他的使用考虑n对于低意愿、低能力的员工，如何改善？对于低意愿、低能力的员工，如何改善？l 做一些做一些“短平快短平快”的工作，很快就能见到成效。的工作，很快就能见到成效。有了成果后要及时的激励。有了成果后要及时的激励。l 继续安排继续安排“短平快短平快”工作，再给激励。工作，再给激励。l 不断的促进其向上发展。不断的促进其向上发展。用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法n要：要：1 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快短平快”能见能见效的工作，提供清晰、明确的指示；效的工作，提供

16、清晰、明确的指示；2 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信心，慎重提供负面反馈；馈、增强信心，慎重提供负面反馈；3 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超越愿望；步愿望和超越愿望；4 4 提供辅助时提供辅助时“小步快跑小步快跑”，密切注视、日常督促、避，密切注视、日常督促、避免错误。免错误。n不要：不要：1 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。2 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。不考虑对方特点

17、，给对方做的事情不适合对方。*包容包容+影响，不能纵容影响，不能纵容 你喜欢那种员工？你喜欢那种员工？独独立、立、批批判判思思维维不不听听话话依依赖、赖、非非批批判判思思维维听听话话积极、出活积极、出活被动、不出活被动、不出活楷模楷模劳模劳模消极消极牢骚牢骚世故世故n一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用n小结小结1、可以从工作、可以从工作 意愿意愿 和工作和工作 能力能力 两个维度评估现有团队成两个维度评估现

18、有团队成员员2、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队提高整个团队使用率真高使用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。的工作，最大限度的发挥他们的作用。3、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳接纳 他们，在使用上要敢于他们，在使用上要敢于放手放手，随着能力的提高，逐步，随着能力的提高，逐步授权授权 4、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低的低的原因原因，通过调整他们的，通过调整他们的工作内容工作内容，提

19、高他们的，提高他们的 积极性积极性 5、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心理上不要心理上不要 放弃放弃 他们，要给他们安排他们，要给他们安排 短、平、快短、平、快 的事情的事情做，及时做，及时 鼓励鼓励 他们的进步他们的进步 目录目录&引言&1 理解角色的转变：从IC到管理者&2 用人：发挥现有团队的最大作用&3 发展团队：形成自己的梦之队n 如何评估现有团队成员？如何评估现有团队成员？n 你应该主导团队的发展吗？你应该主导团队的发展吗？评估现有团队：业务表现评估现有团队：业务表现成长性矩阵成长性矩阵low业绩表业绩表现

20、现high成长性成长性high业绩好坏，主要由什么决定？业绩好坏，主要由什么决定？（意愿（意愿+能力）能力）成长性好坏，主要由什么决定？成长性好坏，主要由什么决定？（抱负（抱负+潜力）潜力）n 可以从可以从业绩表现业绩表现和和成长性成长性两个维度来评估现有团队成员；两个维度来评估现有团队成员；n 发展团队：发展团队：维持维持和和扩展扩展（与（与团队长成性团队长成性有关）团队的业绩有关）团队的业绩 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力low潜力潜力high抱负抱负high抱负是？抱负是？（企图心）（企图心）潜力是？潜力是？（学习能力（学习能力+相关经验）相关经

21、验）n 学习能力：自学学习能力：自学+跟学跟学n 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。分析你的下属的业绩、成长性分析你的下属的业绩、成长性low业绩表现业绩表现high成长性成长性high 四个词形容四个象限里人的状态四个词形容四个象限里人的状态lowlow业绩表现业绩表现highhigh成长性成长性highhigh问题儿童问题儿童明星明星金牛金牛鸡肋鸡肋超级明星超级明星 任由团队自然发展还是你主导发展团队任由团队自然发展还是你主导发展团队n团队自然发展团队自然发展l顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好顺其自然形成的生态环境，效

22、果不确定，即时效果好，需要的时间也很长。，需要的时间也很长。l后果：后果：流产流产+发育不良发育不良+短命短命+老龄化老龄化n主导发展团队主导发展团队l推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效果较好，时间不太长果较好，时间不太长l好处：让自己不难受、让自己不愧疚。好处：让自己不难受、让自己不愧疚。你希望团队有什么样的人才结构你希望团队有什么样的人才结构low业绩表业绩表现现high成长性成长性high30%?%5%?%问题儿童问题儿童明星明星金牛金牛鸡肋鸡肋n发展性企业占比：发展性企业占比：金牛金牛 明星明星注：因为要保证业绩，明星和金牛注：

23、因为要保证业绩，明星和金牛65%65%因为保证一定的成长性鸡肋因为保证一定的成长性鸡肋5%,5%,问题儿童问题儿童30%操作的先操作的先后顺序是？后顺序是？用标准维护好日常性工作用标准维护好日常性工作 用目标指引好改进性工作用目标指引好改进性工作n在未来三个月我打算：在未来三个月我打算：1 开展一项减少客户投诉的调查。开展一项减少客户投诉的调查。2 将客户关系带回到良性状态。将客户关系带回到良性状态。3 与上个季度相比，将顾客满意度提高与上个季度相比，将顾客满意度提高50%。4 通过本项目的实施，完善通过本项目的实施，完善1个跨部门的业务流程。个跨部门的业务流程。p 具体具体p 可以衡量可以衡

24、量p 可以实现可以实现p 结果导向结果导向p 有时间界限有时间界限 目标设定（目标设定（Goal Setting）n目标设定要遵循目标设定要遵循“SMART法则法则”：lS Specific：具体，制定目标一定要确定（具体，制定目标一定要确定（specific)不不 能模糊能模糊lM Measurable：可度量性。可度量性。制定的目标一定是可以度量的制定的目标一定是可以度量的.lA Attainable：可实现性。一个目标必须是可以实现的，或者可实现性。一个目标必须是可以实现的，或者 说经过努力是可以实现的。说经过努力是可以实现的。lR Result-Oriented：结果导向。结果导向。即

25、一切努力都是为了一个结果即一切努力都是为了一个结果 ,而不是为了行动。而不是为了行动。lT Time-based：有时效性的。有时效性的。即一个目标只有在一定的时间段即一个目标只有在一定的时间段 内才有意义。内才有意义。这个目标设定的怎么样？这个目标设定的怎么样？我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。美国总统肯尼迪，美国总统肯尼迪，1961年年5月月25日，国会日，国会 具体具体 可以衡量可以衡量 可以实现可以实现 结果导向结果导向 有时间界限有时间界限并且确保他安全返回地面并且确保他安全返回地面 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系通过目标和标准，处理

26、好维护与改进的关系n目标目标是一次性的是一次性的n标准标准是在日常被不断重复的期望是在日常被不断重复的期望n先有先有目标目标，后有，后有标准标准n标准标准可能是另一些人的可能是另一些人的目标目标n维护日常工作需要维护日常工作需要标准标准n用用目标目标牵引改进行性工作牵引改进行性工作n用用标准标准巩固改进成果。巩固改进成果。实践：实践：结合自己的实际工作，结合自己的实际工作，明确一个改进性目标。明确一个改进性目标。第六部分小结：第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展n从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找

27、到各利益相关方各利益相关方n要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方的的优先顺序优先顺序。n维护好日常工作，需要明确下属的维护好日常工作，需要明确下属的标准标准n通过明确通过明确目标目标促进下属对工作的促进下属对工作的改进改进。课程总结课程总结 领导力定义与管理者的核心任务领导力定义与管理者的核心任务n领导力：领导力：领导力：对一个组织的群领导力：对一个组织的群体施加影响，推动其实现目标体施加影响，推动其实现目标Roach&behling,1984领导力是一种人际关系：领导力是一种人际关系：在这个关系中，他人服从是因在这个关系中，他人服从是因为他们自

28、己想服从，而非别的为他们自己想服从，而非别的选择。选择。Merton 1969;curphy&Hogan,1994n 管理者的两大核心任务：管理者的两大核心任务：课后的行动计划课后的行动计划n行动计划：行动计划：1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果5 确定好部门确定好部门KPI：完善：完善自己部门、下属的自己部门、下属的KPI6 6 从部门目标到个人目标：从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意完善团队成员的个人目标，注意包括日常性工作标准与改进性工作目标。包括日常性工作标准与改进性工作目标。课程总结课程总结n学以致用：学以致用：1 课上：通过学习，理解概念课上：通过学习，理解概念2 课上：通过练习，掌握方法。课上：通过练习，掌握方法。3 课下：联系实际，学以致用。课下：联系实际，学以致用。