（薪酬）薪酬套改方案.pptx

1、薪酬套改方案1目录234方案背景（薪酬为什么要调整）01（一）背景 根据目前公司发展规划与市场薪酬对标情况，通过对比分析，目前薪酬管理主要体现在以下三个方面：原因一：薪酬策略：目前薪酬采取“跟随策略”，由于物业行业快速发展，目前公司组织架构及岗位设置已进行多次调整，而对应的薪酬标准却一直没有调整。而且目前执行的薪资标准为2012年的版本，2012版薪酬体系岗位分为五类，每类岗位分为三级，每级有十档；薪酬对应职级与目前职级管理对应不一致。整体薪酬现状与公司发展需求不一致。原因二：薪酬水平：薪酬问题制约公司改革发展：目前整体薪酬水平偏低。首先，在招聘实施过程中了解到，行业TPO20企业薪酬水平普遍

2、高于我司；另外，我司部分中低端岗位的工资标准也低于地方性物业公司的标准；其次，通过薪酬调研，也同样发现了上述问题的存在。（详见附件薪酬调研报告），现有薪酬水平已严重影响公司吸引中高端人才，对于我们目前的转型升级，不能提供人才支撑。薪酬 对外竞争力很差。原因三：薪酬管理制度：公司未建立统一薪酬管理标准，各地招聘定薪标准混乱，未体现 薪酬的内部公平性。薪等表（设计原理与验证）02（一）薪酬市场对标：对标原则：根据同行业调研数据 与现状职位匹配，通过对比分析，目前薪酬整体水平在市场 25分位以下，为改变公司目前现状，同时考虑到公司发展规划与整体预算情况，使更员员工符合薪酬套改的要求，固薪对标市场固薪

3、对标市场P50水平水平，制定的新的工资标准。确保调整后整体水平对外有竞争 力。（一）职等薪级表设置依据：原则：与市场对标，保持合理竞争力调研数源来源：外部咨询公司+内部薪酬数据设计步骤：1.薪酬水平设计薪酬水平设计：根据市场薪酬与薪酬现状对标，结合公司发展规划重新制定新的薪酬水平。2.薪酬序列划分与档位设计：薪酬序列划分与档位设计：根据目前物业职务职级管理规定，划分薪酬管理序列、设置薪酬档位数，薪酬带宽一般取值范围是50%-150%，为了使更多的员工符合套改结果，新的职等薪酬表分15档，薪酬带宽设置为100%3.薪酬中位值薪酬中位值、级差、最大值、最小值确定：、级差、最大值、最小值确定：根据市

4、场调研数据，确定最小一级的中位值 与最高一级的中位值，确定各级级差，根据级差，带宽 与中位值 确定每一级最大值与最小值。4.地区化差异系数设计地区化差异系数设计：根据地域与层级不同，基层员工设置地区系数，高层员工弱化地区系数概念。（二）职等薪级表设计（一）-岗位序列划分固定薪资表序列划分固定薪资表序列划分：考虑到职级体系的统一性，调整后薪级与职级体系一 一对应，根据目前职级管理序列，分为综合管理序列、项目经理序列、业务管理序列、专业技术序列、工勤技师序列，职务序列与岗位对应关系如下：（二）职等薪级设计（二）-薪酬档位设计根据职等薪级表设置依据，对薪等表档位数设置进行如下说明，规范新员工薪酬 入

5、级定档，同时完成各职级对应的薪酬明细表薪资架构表的1档15档作为员工定薪（新员工/员工职位调整）的常规薪档范围，其中：1：1档5档，承担角色尚有欠缺，岗位所需专业能力仍处于发展或起步阶段；2：5档10档，能够完全胜任岗位所赋予的工作职责，能够完全发挥所需专业能力与技能要求；3：11档15档，标杆典范员工，超越岗位所需专业能力与技能要求，且业绩卓越；或资深专业员工，业绩稳定且相对优秀（二）合理性验证根据各区域公司调研本地的数据，结合目前薪等薪级表，除以下几类岗位未符合本次薪酬套改结果，其余公司当地市场情况均符合目前职等薪级表档位数内1、当地市场调研工资大于薪等 表带宽：2、当地市场调研工资小于职

6、等表最低档：薪酬套级结果分布03（一）套改结果占比分布根据薪酬现状与职等薪级表比较，将职等薪级表15档划分为5类，以下是各类人员分布的套改结果与占比分布。薪酬套改结果运用04薪酬套改结果运用（一）-现有员工1、现有人员的运用、择优调薪：根据薪酬套改分布结查，对于分布在1档至15档员工，结合年终调薪方案，对员工进行择优调整，包括晋升调薪、降职降薪、降薪、淘汰等。2、小于最低档位员工：对于小于最低档员工，即将外包的岗位除外不调整，其他岗位根据 员工工作所在地同岗位薪酬状况，参照职等薪级表对应的第二档薪酬进行调整，使得调整后的结果满足薪酬套改需要，增强外部薪酬竞争力。3、大于带宽最高档员工：（1）、

7、若为特殊人才的员工，可以按最高档入级，多出的工资部分可以做为考核工资 （2）、若员工有一定潜力，可以根据绩效考评结果，在工资保持不变的情况下，晋升到更高职级。（3）、若员工能力一般或能力达不到晋升要求，可以降低员工调薪比例或不调薪，逐步入级到合理薪酬区间内。、薪酬套改结果运用（二）-新入职员工薪酬运用新员工入职定薪可以按以下考评纬度打分，同时新员工入职定薪不得高于薪等表11档。、调薪方案05（一）年度调薪原则调薪原则调薪原则：1、2017年公司运营情况得分排名情况与调薪政策强关联；（全国区域排名前三，总额度依次涨幅5%、3%、2%；倒数三名，总额度依次减少5%、3%、2%）绩效结果导向原则：根

8、据2017年年度绩效考评结果结合人才盘点择优调整；2、薪随岗动原则：职级及薪资随岗位异动调整而相应调整；（1）晋升：人才盘点结果显示人才等级类别为1或2或年度绩效等级不低于B，且有缺岗或缺编制情况下方可晋升；（2）、降职降薪、降薪：调整对象为人才盘点结果显示人才等级类别为4或5的人员或年度绩效等级为D/E，最终是否需要调整由各区域公司根据实际情况决定；淘汰：淘汰人员原则上不低于总人数的5%（总人数以12月25日上报组织机构人数为准），具体由各公司根据实际情况确定。（3）、小步快跑原则：根据公司发展成果，匹配市场薪资水平，每年两次择优调薪，每次小幅调整，缩小薪酬差异；（4）、成本可控原则：人工成

9、本必须控制在2018年预算范围内；（一）年度调薪对象二、调薪对象二、调薪对象调薪对象：全体人员，但以下几类员工除外：（1）试用期内员工；（2）近6个月有调薪记录者（2017年6月26日后调薪）；（3）绩效和能力不合格者（人才盘点等级类别为4/5或绩效等级D/E）；（4）近半年（2017年7月起）受到警告、通报批评、降薪、降职者；（5）城市公司总经理、总公司中心总经理及以上人员；（五）成本测算根据根据20182018年预算结果，结合以下三项原则，测算年度调薪成本：以区域公司为年预算结果，结合以下三项原则，测算年度调薪成本：以区域公司为单位测算。单位测算。1、整体调薪幅度整体增幅不突破本单位固定薪酬总额的20%（以1月工资发放额为准）。2、调薪人数调薪总人数不突破本单位总人数的10%（总人数以2017/12/29提报组织架构表总人数为准）3、员工实际工资低于对应职等薪级表最低值，如果员工参与最低档工资调整，则不能重复参与年度调薪。THANKS谢谢聆听让生活更美好