（组织发展）业务复盘实操指南课件.pptx

1、业务复盘实操指业务复盘实操指南南导读：谁在用复盘？导读：谁在用复盘？柳传志说，在这些年管理工作和自我成长中，“复盘”是最令我受益的工具之一；马云喜欢下围棋，于是用复盘这个方法来进行项目和人才的管理；马化腾复盘腾讯以前的竞争策略，制定了开放平台生态战略；史玉柱复盘巨人大厦时代的错误后，成就了现在的巨人网络；周鸿祎复盘3721对用户的不尊重之后，创立了中国最大的网络安全公司奇虎360；孙陶然直言自己的成就，一半靠天赋，一半归功于复盘；柳传志、马云、马化腾、史玉柱、周鸿祎、孙陶然等牛人都在复盘，为什么我们不复盘？导读：任正非谈复盘导读：任正非谈复盘 2017年9月，任正非在英国代表处的讲话中谈到，任

2、任何一何一个个合同合同，任何任何一一 个交付，一定要复盘个交付，一定要复盘。2018年3月，任正非在产品与解决方案、2012实验室管理团队座谈会上 的讲话研发要做智能世界的“发动机”中也提到，研研发能发能不不能规能规定定每每 天天留一个小时复盘？复盘的时候，留一个小时复盘？复盘的时候，大大家坐家坐在在一起一起喝喝杯咖杯咖啡啡，反，反思思一下一下今今天天 的的工作。工作。2019年3月，任正非在全球合同场景师大会上的讲话也谈及：合同场景师 应该坚持每天做完工作后复盘，多次复盘后学学建模现在你们做完任 何一件事情，建议晚上回来都要复盘，想想这件事情你是怎么做的，然后 几个人在饭后讨论一下。不断复盘

3、不断复盘，不断不断建建模；模；建建了新了新模模再去再去应应用，用，如如果果 能提高能提高1%，那那说明你说明你的的思维思维方方向是正向是正确确的，的，一一点一点点一点就就能逐能逐渐渐逼近真逼近真理理。任正非内外部关键会议讲话目录目录复盘的基本概念复盘的基本概念案例篇案例篇业务复盘会操作流程业务复盘会操作流程工具篇工具篇业务复盘的八步法业务复盘的八步法PA R T O N E第第一部分：一部分：复盘的基本概复盘的基本概念念复盘的由来复盘的由来“复盘”，围棋术语，指下完一盘棋后，重新在棋盘上走 一遍并总结提升的过程。通过复盘，棋手可以发现过程中：哪些是疑问手，哪哪些是疑问手，哪 些是胜负手，哪一步

4、下臭了，哪一步是精彩的，哪里些是胜负手，哪一步下臭了，哪一步是精彩的，哪里 可以有更好的下法等等。可以有更好的下法等等。因此，复盘被认为是棋手“增长棋力”的最重要方法。尤其有更高水平的人一起对弈或复盘的时候，可以觉、悟之前思考的未及之处，从而提升自己的水平和视野。美美军军AAR（After Action Review，行动后复盘）行动后复盘）背景介绍：背景介绍：20世纪70年代，美军开始应用AAR，最初目的只是提升训 练效果。但一段时间使用后，美军发现AAR不仅能够提升 组织的执行力、战斗力，还能够提升军官的领导力。之后，美军司令部便在AAR领导者指南明确提到：合格的领 导者必须理解并能应用规

5、范的AAR技巧与程序。AAR关键流程：关键流程：我们准备做什么？到底发生了什么？为什么会发生？下次我们打算做什么？绩效与复盘矩阵：绩效与复盘矩阵：有意义有意义 的失败的失败彻底彻底 的失败的失败复盘效果好期望期望 的成功的成功无意义无意义 的成功的成功绩效差绩效好复盘效果差为什么要复盘为什么要复盘四大原因：四大原因：知不足，得改进，避免重复犯错知不足，得改进，避免重复犯错 知道哪些地方存在不足，原因是客观还是主观 通过战略层面的升维，减少甚至杜绝战术上的重复犯错懂团队，辨强弱，能够合理分工懂团队，辨强弱，能够合理分工 通过复盘“人”，了解团队中每个人的长短板 通过合理分工，实现团队互促，把事做

6、得更好知己知彼，知己知彼，磨练内心磨练内心 充分暴露团队真实的情况，了解彼此的看法、见解 过程中使团队成员的心理、思想获得锤炼、提升暴晒细节，优化沉淀暴晒细节，优化沉淀 共同看见能够优化的细节，实现工作方法的改进、强化 把少数人的经验转化为团队的财富，沉淀出组织智慧复盘的三种类型复盘的三种类型复盘的类型复盘的类型特点特点适用范围适用范围举例举例日常复盘日常复盘工作中可以日常开展的复盘，分为个人复盘和团队复盘。适用于个人、单个或多个团队协作 的事件/活动，关键利益相关者需要 参与。美军非正式AAR（行动后复盘，After Action Review），一次演 习行动后，就地就可以全员拿沙 石摆放

7、进行复盘。项目复盘项目复盘项目期间、项目结束时均可开 展。适用单个或多个团队执行的较长期 或大型项目。项目负责人、主要成 员必须参加，理想情况下，用户、赞助人、客户也可参加。英国石油公司“做中学”项目机 制，项目中每个可以定义开始和 结束的事件后都可复盘，每次不 超过20分钟。经营经营/业务与战略业务与战略 复盘复盘往往是仪式感比较强的阶段性往往是仪式感比较强的阶段性 复盘，含：月度复盘，含：月度/季度业务复盘季度业务复盘 会、年度战略复盘与规划研讨会、年度战略复盘与规划研讨 会等。会等。适用事业部、业务单元或整个公司适用事业部、业务单元或整个公司 层面上开展。公司级复盘一般以层面上开展。公司

8、级复盘一般以 CEO，各产品，各产品/业务、部门负责人等业务、部门负责人等 利益相关人或核心成员为主，会前利益相关人或核心成员为主，会前 可先进行各子单元的复盘、收集数可先进行各子单元的复盘、收集数 据。据。阿里每年双阿里每年双11后会进行一次大型后会进行一次大型 复盘。复盘。PA R T T W O第第二部分：二部分：业务复盘的八步业务复盘的八步法法业务复业务复盘盘八步法八步法结果 对比叙述 过程自我剖析总结规律案例 作证复盘 归档第一步回顾 目标第二步第三步第四步众人 设问第五步第六步第七步第八步业务复业务复盘盘八步法：第一八步法：第一步步回顾目标结果 对比叙述 过程自我剖析众人 设问总结

9、规律案例 作证复盘 归档一、作用：一、作用：回顾复盘事件的初衷/目的（隐性目标）、整体目标和阶段目标/里程碑（显性目标）等。二、问题清单参考：二、问题清单参考：目的/初衷是什么？预期的整体目标/收益是什么？阶段性目标/里程碑是什么？我们的业务飞轮是怎样的？三三、注注 意意 事事 项项：1）将“实现手段”当成“目标”来回顾是复 盘 会 的 常 见 错 误；2）回顾目标时需要将“目标”清晰、明确地 在某个众人可见的地方写出来，以防止参与复 盘的人员中途偏离目标。业务复业务复盘盘八步法：第二八步法：第二步步回顾目标结果 对比叙述 过程自我总结案例 作证复盘 归档一、作用：一、作用：对比结果与目标，进

10、行经营与业务诊断，以发 现问题。规律剖析众人设问二、问题清单参考：二、问题清单参考：超额完成的目标是什么？未完成的目标是什么？消失的目标是什么？新增的目标是什么？实际结果怎么样？现在做到什么程度？差距怎么样？哪里的差距最大?业务复业务复盘盘八步法：第三八步法：第三步步回顾目标结果 对比叙述 过程自我剖析总结规律案例 作证复盘 归档一、作用：一、作用：过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的 过程，这样大家才有共同讨论的基础，不会浪费时间 在信息层面。主要叙述战略洞察、战略澄清的情况，尤其是战略卡位、目标、策略的落实情况。二、问题清单参考（上）：二、问题清单参考（上）：用户的核心任务与场景

11、是什么?用户为什么使用企业服务，带给用户的核心价值是什 么未能满足的用户需求是什么？业务如何为用户创造价值？企业是否能大幅提升用户价值的创造效率？企业创造价值的成本结构与收益结构是什么？如何能提升盈利和效率？众人设问业务复业务复盘盘八步法：第三八步法：第三步步回顾目标结果 对比叙述 过程自我剖析众人 设问总结规律案例 作证复盘 归档二、问题清单参考（下）：二、问题清单参考（下）：竞争的核心是什么，规模、成本、市场占有率、速度、关键资源/技术/渠道占有？如何获取竞争优势？我们的战略卡位是什么？我们采用的策略打法是什么？关键结果/里程碑是什么？我们预先制定的计划是什么？当初是否达成共识？执行过程是

12、怎么样的？是不是完全按照我们的计划执行的？在什么情况下发生了哪些重要/不应忽视的事件？哪些部门没有参加？哪些活动没有做？三三、注注 意意 事事 项项：1）避免流水账式冗长的、无重点的信息堆砌，更多 应以结果为导向，采用“关键点/差异点分析”来叙 述。如需了解过程的大量细节，可与会前先同步相 关资料。和信颐安.A l l R2i g）h t s有Res好erv的ed.版结权果所有、好的过程：注重经验沉淀；有好的业务复业务复盘盘八步法：第三八步法：第三步步回顾目标结果 对比叙述 过程自我剖析众人 设问总结规律案例 作证复盘 归档三三、注注 意意 事事 项项：1）避免流水账式冗长的、无重点的信息堆砌

13、，更多 应以结果为导向，采用“关键点/差异点分析”来叙 述。如需了解过程的大量细节，可与会前先同步相 关资料。2）有好的结果、好的过程：注重经验沉淀；有好的 结果、没有好的过程：注重找出成功关键；有好的 过程、没有好的结果：注重修改行动计划；没有好 的过程、没有好的结果：应先了解团队状态，再共 同探寻改进方案，可签署绩效改进书。如不良情况 持续两个季度，应进行员工岗位调整或相关人辞退。四、对应工具四、对应工具工具工具3：复盘画布：复盘画布业务复业务复盘盘八步法：第四八步法：第四步步回顾目标结果 对比叙述 过程自我剖析众人 设问总结规律案例 作证复盘 归档一、作用：一、作用：自我剖析的主要目的是

14、去分辨目标的合理性，过程中的亮点、不足、关键因素、可控因素等，并搞清楚到底是因为哪个部门、或哪个部分出了问题等。二、问题清单参考（上）：二、问题清单参考（上）：我们成功或失败的经验可以验证飞轮的逻辑/关键构件吗？如果给飞轮每个构件打分，哪个环节最限制飞轮的转速？有哪些成功或失败的经验可以佐证关于飞轮的观点？目标的初衷或发心是否正确？我们确定目标的逻辑是否正确，论据是对的吗，支撑我们当 初设置目标的依据有变化吗？动机是符合事物本身规律的吗？有没有参杂公司政治/贪腐等行为？亮点的成功关键因素有哪些，主观/客观分别是哪些？不足的失败关键因素有哪些，主观/客观分别是哪些？业务复业务复盘盘八步法：第四八

15、步法：第四步步回顾目标结果 对比叙述 过程自我剖析众人 设问总结规律案例 作证复盘 归档二、问题清单参考（下）：二、问题清单参考（下）：对亮点和不足进行可控性分析：哪些可控？哪些半可控？哪些不可控？影响亮点和不足的最关键的因素是什么，为什么一 定是它？宏观/行业/趋势对结果达成有哪些制约因素？市场/竞争对结果达成有哪些制约因素？用户/客户对结 果达成有哪些制约因素？自己/机会对结果达成有 哪些制约因素？（组织、能力、意愿、资源？）经营风险是什么？风险背后的根因是什么？谁在这个过程中起到了关键作用？谁在过程中起到了制约作用？我们的打法有没有问题？架构有没有问题？人才的 选用育留有没有问题？机制有

16、没有问题？我们的流 程有没有问题？文化有没有问题？技术或工具有没 有问题？业务复业务复盘盘八步法：第四八步法：第四步步回顾目标结果 对比叙述 过程自我剖析众人 设问总结规律案例 作证复盘 归档三、注意事项（上）：三、注意事项（上）：引 导 师 引 导 时 需 注 意：1）要避免无结构化、无重点地研讨，避免蜻蜓点水、归罪式、只看好不看坏的或过于冗长的探讨。2要带领成员不断切换视角，用棋手思维而非棋子思维来看 待问题。3经营中的重大课题，不能放过，必须有结果。4对于一时无法在会议中形成决定、需要专项会议另行解决 的、或者与多数人员关系不大的，应及时刹车，另行组织会 议研讨。业务复业务复盘盘八步法：

17、第四八步法：第四步步回顾目标结果 对比自我剖析众人 设问总结规律案例 作证复盘 归档三、注意事项（下）：三、注意事项（下）：叙 述 人 注 意：1）要多谈主观因素、内因，从自身找问题；要客观，要能够对自己不留情面，更多去引用客观事实，多使 用客观陈述句，而非反问、比喻等句式；要结构化，可以按第一、第二、第三，这样把观点进行罗列；用 要开放，不要使用“非黑即白”式的沟通方式，而要 把不一致的意见转化为建设性的创造。2）多谈差距，少谈过往成绩。华为的制度要求：叙述80%会议时间谈差距。过程3）要善于倾听：当听完别人某些比较复杂的观点时，可以用自己的话复述一遍，询问自己理解的是否正确；尽量从别人的字

18、面意思理解，不要脑补。4）美军AAR专家建议参与者在75%的时间内发言。在任何情况下，总领导人都不应主导讨论或控制（注：可由引导师完成），以确保会议真正的目的是集团的利益，而不是领导人的利益。业务复业务复盘盘八步法：第四八步法：第四步步回顾目标结果 对比叙述 过程自我剖析众人总结规律案例 作证复盘 归档四、对应工具四、对应工具工具工具3：复盘画布复盘画布 工具工具4：团队列名法：团队列名法 工具工具5：鱼骨图鱼骨图工具工具6：5WHY设问业务复业务复盘盘八步法：第五八步法：第五步步回顾目标结果 对比叙述 过程自我剖析众人总结规律案例 作证复盘 归档一、作用：一、作用：通过众人的视角来设问，这样

19、可以突破个人见识的局限。设问要探索多种可能性以及其边界。二、注意事项：二、注意事项：设 问 人 注 意：1）聚焦问题、风险和机会；2）至少追问3个why或why not引导师、行政需注意：1）应及时总结、提炼、记录共识的观点设问业务复业务复盘盘八步法：第六八步法：第六步步回顾目标结果 对比叙述 过程自我 剖析众人 设问总结规律案例 作证复盘 归档一、作用：一、作用：沉淀正确的、可以指导今后工作的规律和认识，以 提升工作业绩和成功的可能性。二、问题清单参考：二、问题清单参考：我们从中学到哪些经验教训？这些经验、总结让我们再打一次，能否打赢？飞轮的逻辑、构件中哪些经受住了成功案例的检验？飞轮的逻辑

20、、构件中哪些还需要检验、调整？哪些该开始做？哪些做法可以坚持或推广？哪些做法不奏效，或失效了，后续该如何改进？接下来我们该做什么？哪些是可以马上行动的？哪些需要先制定专项计划再实施？这个行动计划可执行吗？行动措施是否明确？能判断是否完成吗？相关成员是否充分发表了意见？是否达成共识？业务复业务复盘盘八步法：第六八步法：第六步步回顾目标结果 对比叙述 过程自我 剖析众人 设问总结规律案例 作证复盘 归档三、注意事项（上）：三、注意事项（上）：关 于 规 律 总 结：1）结论落脚点是否发生在偶然事件上？当复盘的 结论落脚在偶然因素上、非主观因素上一定是错误 的。不仅无助于问题的解决，反而可能增加更多

21、的 矛盾。2规律的总结是否举一反三？如从这个问题，变 为“这类问题/类似问题”？3复盘结论是指向人还是指向事？结论如果是指向人则说明复盘没有到位。复盘是要总结客观规律，人是变量，指向事，则复盘到规律的可能性更高.4注意是否是经过交叉验证得出的结论？注意孤 证往往不能算数。业务复业务复盘盘八步法：第六八步法：第六步步回顾目标结果 对比叙述 过程自我 剖析众人 设问总结规律案例 作证复盘 归档三、注意事项（下）：三、注意事项（下）：关 于 行 动 计 划：1）避免结论过于高度概括，没有具体的场景、目的、可行的策略或注意事项等，导致指导价值低。错误示 例：如行动计划是：“下个月把业绩追回来”。2行动

22、计划必须符合SMART原则，明确分级和部 门归属：按照组织级、部门级、员工级进行分级，并 放在合适的部门牵头。3避免产出过多/超出团队能力范围的改进计划，排 出优先级、负责人、跟进人，重点落实能力范围内最 重要的行动计划。4会议后不能短时间安排到位的行动计划（一般会 议纪要需要在1-2天内即时下发），需要在会议纪要 中说明，并尽快召开专题会或要求相关部门另行出台 相关的方案与措施。四、对应工具四、对应工具工具工具7：世界咖啡世界咖啡工具工具8：行动计划表行动计划表业务复业务复盘盘八步法：第七八步法：第七步步回顾目标结果 对比叙述 过程自我 剖析众人 设问总结 规律案例 作证复盘 归档一、作用：

23、一、作用：以案例佐证规律。正确的规律应该在其他事情上能 够经受住有效性验证，具有普遍适用性。二、问题清单参考：二、问题清单参考：有同行业、同类型可佐证的成功案例吗？标杆是怎么做的？标杆如果做得更好，为什么好？为什么有些企业做得差？为什么差？三、注意事项：三、注意事项：即便得出了组合式的结论，如一个“A*B*C”能够组 合创新成功的结论，也应就其理论结构中的每个单 点进行“案例佐证”，以验证其可行性。业务复业务复盘盘八步法：第八八步法：第八步步回顾目标结果 对比叙述 过程自我 剖析众人总结 规律案例 作证复盘 归档一、作用：一、作用：得到了认可和值得传播的观念和规律，有必要进行复盘和归档，将这些

24、认识知识化，方便组织传播和 查阅。二二、注注 意意 事事 项项：1）一定要建立复盘资料存档系统，以便查阅或重复 使用。（注：华为复盘后的经验和教训都要落实到 纸面上，要么纳入流程，要么登录在内部管理优 化报上）2）记录要点，但不用于秋后算账，绩效的事由绩 效的人解决。三、对应工具三、对应工具工具工具9：复盘案例撰写表复盘案例撰写表设问小企小企业业/创业公司同样需要经营与战略复创业公司同样需要经营与战略复盘盘为什么为什么：对于初创企业来说，钱少、人少、资源少，更要尽量“想清楚”，不断复盘“校目标”，逐渐从“蒙着打”变为“想着打”，再到“瞄着打”。所以小公司同样需要复盘，只是在形式上可能会更加敏捷

25、。具体方法具体方法：先选准一个切入点，快速行动，然后无论对或错，都尽快地进行复盘。从“试错”中学习，复盘后迅速调整。是否有做法/制度？遵照执行想办法先做起来结果是否 理想？复盘结束制定/修订现有做法/制度PA R T T H E R E第第三部分：三部分：案例篇案例篇案例：阿里如何开复盘案例：阿里如何开复盘会会Review的频率一般是三个月一次，但是由于各自的业务周期不同，不同部门的Review频率也不一 样。比如，业务周期短、迭代快速的部门一个月Review一次；支持协助型部门可以半年Review一 次。1回顾目标回顾目标确保团队成员对目标达成共识2结果对比结果对比对比结果与目标之间的差距3

26、过程叙述过程叙述对过程进行层层分析，会要求成员提供各阶段的数据、业绩和成长点等4自我剖析自我剖析把数据背后的问题拎出来，发挥集体的智慧一起来分析为什么出现这样的情况5众人设问众人设问对核心关键点指标进行设置，在一个时间段内，只抓少数的核心关键点指标，甚至只看一 个数据表现，并达成共识。6总结规律总结规律根据团队的实际情况制定出这次任务“好”的标准是什么，然后与团队成员达成共识，最后按照这个标准判断过程和结果的好坏，并共同设置有助落地的监督机制。在大家达成共识的基础上，进行赋能，给团队以方法和行动指南，给心动的理由、修炼的 场景、成长的舞台和行动的力量，帮助个人和团队不断提升。7案例佐证案例佐证

27、对结论进行校验，尤其找同行业同类型的范例进行参考。8复盘归档复盘归档将复盘记录归档，或直接用于流程改进案例：阿里如何开复盘案例：阿里如何开复盘会会阿里关于复盘会作用的认知：1.照镜子照镜子每一个员工Review的过程都是管理者照镜子的过程，无论员工反馈什么问题，都是管理者需要审 视和反思的，因为团队一切的问题都是管理者的问题，要以员工为镜，自我完善。2.闻味道闻味道每一个员工在Review的过程中都会全面地展现自己，此时管理者要发现员工身上的文化属性与价值观是否与公司匹配，要“闻”出不一样的“味道”。管理者始终要记住，只有志同道合的人在一 起，才能走得更远。3.揪头发揪头发Review的核心是

28、帮助员工成长，“揪头发”往上提，帮助员工上一个台阶思考问题，锻炼员工的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力。把每一个员工往上提，就是把整个团队往 上提。4.团建方式团建方式Review的过程不仅能磨合彼此的关系，还能看看大家是否信任身边的伙伴、团队、事情能做成。同时是固化员工价值观和管理语言以及行为的最好时机。案例：阿里如何开复盘案例：阿里如何开复盘会会阿里复盘会最关键的三步：第一步：倾听第一步：倾听管理者要以对方为主，做到“三分提问、七分倾听”，要抱着支持对方、鼓励对方、协助对方的心态来倾听，不要一上来就挑毛病；其次，管理者要引导对方多说，说得越多，暴露的问题也就越多，改进的空间

29、也越多。第二步：排毒第二步：排毒管理者要瞄准大家共同发现的问题进行深入剖析，找出背后的真实原因。在排毒过程中Review对象 一定会感觉痛苦，但是只要他能够克服，就一定会有收获。管理者在为Review对象做排毒时也要充 分地准备，务必要让对方有所收获。第三步：给反馈第三步：给反馈给Review对象一个真实的反馈，管理者既要敢于棒喝，又要乐于赞美，还要做到立场坚定，给 Review对象的信息要明确让对方知道自己哪里需要改进，应该怎样做。需要注意的是，有的员 工必须“下猛药”才能帮助他成长；而有的员工则需要“下慢药”，多鼓励、多赞美才能激发他的 动力。“给什么药”“给药的时机”必须把握好，这是过程

30、中最重要的环节。案例：阿里如何开复盘案例：阿里如何开复盘会会阿里复盘会关于核心指标的设置：1.在一个时间段内，只抓少数的核心关键点指标，甚至只看一个数据表现在一个时间段内，只抓少数的核心关键点指标，甚至只看一个数据表现比如，在企业休养生息期，只抓业务拜访量；在企业高歌猛进期，只抓业绩达成率；企业在业务转型期，只抓新客户数量。2.管理者应该和员工对一段时期内的核心关键点指标达成共识管理者应该和员工对一段时期内的核心关键点指标达成共识达成共识并共同设置并对其形成有利的监督机制，“死抓”提升关键点指标的要素，并和企业的大战略保持一致性。案例：案例：经营分析复盘会怎么开？经营分析复盘会怎么开？一、关键

31、流程示例一、关键流程示例1财务数据通报财务数据通报由财务通报上月财务数据结果给到各部门负责人2部门级经营分析会部门级经营分析会由部门负责人召开部门级经营分析会，找出问题所在并写4W1F的下月改进行动计划；(所谓4W1F是指：WHY-目标，WHAT-具体行动措施，WHO-责任人，WHEN-完成时间，FILE-文件，比如课件PPT、流程、制度、工具等)3高层经营分析会高层经营分析会召开高层经营分析会，由各部门负责人汇报数据、差距和改进行动计划，由总经理组织 大家充分讨论、反省，最后确定各部门的改进行动计划4复盘归档及跟进复盘归档及跟进由行政做好总结并下发会议决议并每周跟进决议的完成进度案例：案例：

32、经营分析复盘会怎么开？经营分析复盘会怎么开？二、经营报告的注意事项1.务必重视报告质量务必重视报告质量大部分公司不重视经营分析报告，且大部分经营单元没有主报告，殊不知经营分析报告才是“经 营分析”的载体，其质量决定经营分析复盘会的质量。2.直观暴露问题直观暴露问题每1页都要直观地把问题暴露出来，让与会人员一眼就能看到：我们当前的目标是什么、差距是 什么、核心的经营问题是什么、问题有多大、是否有异常或风险、哪些经营单元有问题、哪些经 营指标有风险、后续路线是否清晰正确等。一般来说，要对比历史、对比预算、对比行业进行分 析。（注：应该是一目了然的“数字式”“平民式”的报告，而非长篇大论的“文字式”

33、“专家 式”的报告）3.及时告知风险及时告知风险不要等到因缺乏业务输入，如分析不清楚应收、库存周转等经营风险，导致问题很大时才爆发出 来，给经营带来恶劣影响。案例：案例：经营分析复盘会怎么开？经营分析复盘会怎么开？二、业务报告的注意事项1.及时暴露问题及时暴露问题有些业务高管不会直面差距，能藏就藏着，直到11、12月实在藏不住了才暴露出来，但往往那个时 候对公司业绩的伤害是致命的，因为留下的改善时间已经很少了。2.先谈目标，再谈动作先谈目标，再谈动作如果上来就汇报过去做了什么、做到了什么等等，一般这样汇报的业务主管在计划与执行上往往都存 在问题，不紧盯目标。3.把问题、机会分析透把问题、机会分

34、析透避免对问题的蜻蜓点水、敷衍了事。还要避免支撑公司年度经营目标的机会不明确，未将机会打开分 类成：确定类、风险类和线索类，也没有列出机会清单等，这样会导致后续的策略、行动和资源配置难以明确。PA R T F O U R第第四部分：四部分：业务复盘会操作流业务复盘会操作流程程章节目录章节目录本章节，从以下两点展开：1.业务复盘会的四种常见角色2.业务复盘会的前中后三阶段业务复盘会常见的四种角业务复盘会常见的四种角色色引导师引导师设问人设问人汇报人汇报人叙述人叙述人业务复盘会的四种角色业务复盘会的四种角色1汇报汇报人人汇报人，是复盘前期和后期的重要角色，提供复盘前期的关键信息导入，及进行复盘后期

35、的行提供复盘前期的关键信息导入，及进行复盘后期的行动动 计划承计划承诺诺。在华为的业务复盘会上，一般会有以下几种汇报人：首席财务官CFO总结阶段经营结果、直指差距 运营部门暴露品质、成本、服务问题，直指差距 销售线或区域销售组织总结阶段目标/行动，检查差距，承诺下一阶段目标/行动 产品线总结阶段目标/行动，检查差距，承诺下一阶段目标/行动等业务复盘会的四种角色业务复盘会的四种角色2引导引导师师引导师是复盘中期最重要的角色，他的作用在于：在氛围上维护良好的研讨状态，在流程上以正确的框架、节奏进行提问深挖、行为约束或推进至下一环节。经营与战略复盘中，引导师需要注意的点比如：1不对参与者的观点下评判

36、，从不对参与者的观点下评判，从“引导人引导人”变变“主导人主导人”。引导师只拥有在流程上的权威性，这 点职位越高的引导师越需要注意；2要有如战略规划、经营分析、市场洞察等方面的经要有如战略规划、经营分析、市场洞察等方面的经验验，可以熟练使用一些专业的研讨与分析工 具或方法（如平衡记分卡、商业模式画布、SWOT分析、PEST分析、波特竞争五力模型、价值链分 析、情景规划等）。3要能带领参与者切换不同视要能带领参与者切换不同视角角，用棋手而非棋子的思维来看问题。比如，分别站在客户、竞争对手、未来发展、机会和差距等角度来看问题，从而提高复盘结论的质量。注：如果由内部成员当引导师，如何保持中立、客观、

37、不参与讨论，会是极大的难点；而由外部的 引导师来主持，也面临行业知识、公司及业务背景、战略洞察等信息掌握与个人能力的考验。引导师有效提问原则引导师有效提问原则1.问题简洁、清晰问题简洁、清晰，一次只问一个单一的主题。2.提出能激发思考的、相关性强的问提出能激发思考的、相关性强的问题题，避免 “东一榔头，西一棒槌”。3.基于参与者的背景和状况进行提基于参与者的背景和状况进行提问问，避免让参 与者感到受到无能、嘲讽、驳斥等不舒服的感 觉。4.保持开放的心态保持开放的心态，提问前不主观臆断或预设答案。5.灵活使用开放式与封闭式问灵活使用开放式与封闭式问题题，如在鼓励多说、更深度探究的时候使用“开放式

38、问题”，再确认、验证特定信息的是非问题上再使用“封闭式”问题。何时使何时使用用封闭封闭性问性问题题何时使何时使用用开放开放性问性问题题确认理确认理解解一致一致“是不是大家都了解我们的会 议议程?”验证特验证特定定信息信息“你认为你需要多长时间完成 这一步?”“到这一步是不是就是最后的 结论？”确认同意确认同意“是否大家都同意这三项最为 优先?”鼓鼓励励表表达达不不同同观观点点“是否还有不同的观点?”验验证团证团队队成员成员的需的需求求“大家看起来有些累了，我们 现在要不要休息一下?”确认任确认任务务或目标或目标“这些是不是今天会议的真正目标?”鼓励头鼓励头脑脑风暴风暴和创和创造性造性 “要解决

39、这个问题，你有什么看 法?”“从另外的角度来看看这个问 题会如何？”引导大引导大家家吐露吐露真真情情 “其他人怎么看?”介入介入“大家隐瞒了哪些想法和观 点?”促进开促进开放放与信任与信任“对于保密的事，你建议如何做?”鼓励安鼓励安静静或不或不情愿情愿的人员的人员 “小张，你对此的感觉怎样?”探探究更究更多多信息信息“关于这件事，你还能告诉我 们什么?”业务复盘会的四种角色业务复盘会的四种角色3叙述叙述人人叙述人一般是事件的当事人。复盘的进程和内容，都建立在叙述人的叙述和回答之上。一次成果丰富的复盘，建立在叙述人如何看待复盘、如何叙述复盘事件和如何回答设问人的问题上。复盘中，除了主要领导人获得

40、能力提高之外，叙述人是另一个能够从复盘中获得大提高的人。因此，叙述人在叙述和回答时需要特别注意：*1 在态度上：要无我、要客观，能够展现真相；在态度上：要无我、要客观，能够展现真相；*2 在表述上：要全面、要细致，能够呈现完整；在表述上：要全面、要细致，能够呈现完整；*3 在回应上：要虚心、要放低，能够接受质疑。在回应上：要虚心、要放低，能够接受质疑。业务复盘会的四种角色业务复盘会的四种角色4设问设问人人设问人和叙述人，根据复盘的阶段和复盘的事件不同，身份可以发生转化，每一个参与复盘的人都可以是设问人。设问人在过程中常见两种问题：*1 担心自己出糗：怕问的问题太低级/太无意义*2 担心别人出糗

41、：怕问的问题太尖锐/太伤面子但是有问题才能促进复盘会上每个人的思考，此外复盘会的宗旨之一就是“平等”，每一个问题 也都应该被尊重。何况问题的好坏不应由个人来判定，而要看能不能提升复盘的成果来决定，哪 怕一个差的问题，往往也可以激发出另一个好的问题所以，我们应该鼓励提问，并尊重每一所以，我们应该鼓励提问，并尊重每一 个看似个看似“愚蠢愚蠢”的问题。的问题。在怕问尖锐问题这点上，其实要在“复盘的意义”角度来思考，人/企业不直面自我、真实，就 总会在错误的问题、行为上反复。成熟的职场人，应该不避讳问题、批评，反而应该“闻过则 喜”所以，我们应该心怀尊重，但是大胆地提出可能暴露问题关键的好问所以，我们

42、应该心怀尊重，但是大胆地提出可能暴露问题关键的好问题题。业务复盘会的流程业务复盘会的流程一、前期准备一、前期准备二、中期会议二、中期会议三、后期推动三、后期推动 关键Leader沟通 关键信息整合 策划复盘方案 组织复盘会议 会议介绍 破冰预热 业务复盘八步法 分享经验 跟进改善前期准备：关键前期准备：关键Leader沟通沟通作用作用 汇报人、引导师与关键Leader前期沟通。帮助汇报人、引导师事先了解复盘会的关键产出、研讨的重点可能包含哪些，提升复盘会的质量。引导师访谈记录成果成果注意事项注意事项 1）复盘质量的最关键在于引导的品质与流畅度。所以务必使用经过培训的合格引导师。担任者一般为：公

43、司内部有丰富业务管理经验（至少参与过经营分析与战略规划）、有 一定职级、有熟练复盘引导经验的引导师，或外部复盘引导专家。2）引导师应提前做好关键Leader的思想工作：如要相信成员一起能够做出个人更好地决策等。前期准备：关键信息整前期准备：关键信息整合合作用作用“客观的证据”可以在事实发生争议时有效地仲裁辩论，避免因“事实如何”出现分歧，导致会议进程 陷入停滞（如有必要可让个人或部门于事前先进行复盘，并提供信息）。复盘会PPT/数据报告/视频等成果成果注意事项注意事项 1）要想开出高质量的业务复盘会，必须写出高质量的经营分析报告。A.数据分析主要是对比历史、对 比预算、对比行业进行分析，没有对

44、标，往往就是自说自话，不够深刻而系统；B.还要能非常清楚的知 道：我们当前在哪里？离目的地差多远？是否有异常或风险？后续路线是否清晰正确？哪些经营单位有 问题？哪些经营指标有风险等？2）如果组织分了层，业务复盘会一般也要分层，所有信息都在一个会议中呈现的难度很高，而且太繁 杂、没有重点，要从基层经营单元层层往上开，这样才能为上面的经营分析会提供更越清晰的数据。3）复盘会议开始前，各团队成员应对过往目标、策略、打法、计划等应有充分共识，避免在复盘会上 存在内部分歧（但如果复盘会前还需要共识，或会上存在分歧，其实本身就意味着问题）。前期准备：策划复盘方前期准备：策划复盘方案案 综合前期信息整合，策

45、划完整方案。作用作用 复盘会实施方案。成果成果注意事项注意事项 1）前期的会议设计、准备不当将大大影响复盘效果。如复盘会最好能够固定某些具体 时间开，这样大家能形成“时刻记忆”，把每次的这个时间点都留出来。2）追求合理范围内、最大程度的参与，汇总从各个视角得到的信息，还原出一幅准确、丰富、完整的景象，也可以更大限度地让大家增进相互了解、从中学习。前期准备：组织复盘会前期准备：组织复盘会议议 通知相关人按时出席会议。作用作用 复盘会通知/邀请函。成果成果注意事项注意事项 1）避免参与者未安排好时间中途离场，影响复盘产出提炼和落地效果的情况。2）场地要尽量安排在不受打扰的地方 3）关键利益相关者务

46、必到场中期会议：会议介绍中期会议：会议介绍 介绍会议的目的、主题、背景、议程、角色的主要职责以及规则等。作用作用注意事项注意事项 复盘会实施方案。成果成果 1）如果会议不够坦诚、客观、开放，也没有客观的数据、影像证据等佐证，则真相永远不会被讨论，也就缺 乏意义。（注：美军AAR过程中，缺乏正直或坦率的人将得不到晋升，甚至会被开除。）2）主要目的是发现问题深层次的根因，而不是去追究个人责任。一旦含过多追责的体感，人人都将固步自封，有效的复盘会将难以为继。（注：更多注意事项请见 工具1：团队公约）对对应应工具工具 工具1：团队公约 工具2：发言棒中期会议：破冰预热中期会议：破冰预热一、作用：一、作

47、用：营造更适合研讨的氛围。二、破冰技巧：二、破冰技巧：1可以鼓励拥抱、握手、朗读宣言等，拉近彼此距离，以促进后续的畅所欲言。2还可以采用让大家按座位顺序轮流只用一个词形容自己对参加复盘的感受，活跃氛围。3还可以使用心情曲线法，把业务按时间轴法（标注关键时刻或里程碑）来画心情曲线，简单分享，拉近距离。三三、对应工具对应工具工具工具1：团队公约：团队公约工工具具2：发言棒：发言棒回顾回顾 目标目标听取汇报人的经营分析报告结果结果 对比对比 将目标回顾、关键里程碑、业务飞轮等书写与复盘画布叙述叙述 过程过程 结果对比、完成率等书写与复盘画布自我自我 剖析剖析 每组分别对飞轮构件进行正确性与现况评分，

48、并需要有案例佐证，每组派一位代表主述，众人设问 结合飞轮评价结果、战略洞察，对各个目标合理性、风险、机会、策略进行评估每组分配一个业务/活动进行亮点、不足行分析，再通过团队列名法/世界咖啡补充；将成果合并同类项后，张贴于复盘画布；业务负责人对研讨成果进行总结补充 挑选出亮点里的“半可控和不可控”（优先选半可控）、不足里的“可控和半可控（优先选可控）”各不超6个，放入待讨论区众人众人设问设问 每组讨论被分配的业务/活动的“亮点”与“不足”的最关键因素，粘贴到复盘画布上。每组派代表发言、小组成员补充，其他组员设问 汇总、修订研讨成果，及时记录总结总结 规律规律 总结阶段：团队列名法完成规律总结，世

49、界咖啡完成解决方案总结，再进行各里程碑的后续行动计划，其他成员及业务负责人补充案例案例 作证作证 通过列举同行业、同类型的案例进行规律佐证。复盘复盘 归档归档 至少将会议纪要进行归档、分享（1-2天内），最好能用于流程优化或进行案例萃取、课程开发等。中期会议：业务复盘八步法（流程示例）中期会议：业务复盘八步法（流程示例）中期会议：业务复盘八步中期会议：业务复盘八步法法二、对应工具二、对应工具工具工具3：复盘画布：复盘画布 工工具具4：团：团队列名法队列名法 工工具具5：鱼骨图：鱼骨图工工 具具 6：5WHY 工工具具7：世：世界咖啡界咖啡工具工具8：行动计划：行动计划表表工工具具9：复盘案例撰

50、写表：复盘案例撰写表后期推动：分享经验后期推动：分享经验一、作用一、作用复盘会议如有记录可发给每位参会者和利益相关者（1-2天内为宜），还可以整理为微课或微内容，或共享到知识管理系统中。后期推动：跟进改善后期推动：跟进改善一、作用：一、作用：定期跟进行动计划的执行情况、复盘经验的沉淀情况、机制是否能有效确保复盘习惯的养成等。二、成果：二、成果：工作改善评价表填写，结合相应复盘机制进行奖惩。三、注意事项：三、注意事项：1领导人要以身作则：需要养成复盘、改进、坚持的习惯，并着力打造复盘改进的企业文化。2设置激励、机制：保障复盘习惯的养成、结果的落地。如华为的所有重大项目完成后都有复 盘总结，根据复