（组织发展）组织设计五步法.pptx

1、组织设计五步组织设计五步法法和信组织有效性模型战略战略结构结构人才人才文化文化机制机制流程流程大脑大脑战略目标、打法、路径骨骼骨骼 管控模式 组织架构 部门设置 岗位设置 权责分工 编制设置血液血液 核心业务价值链 关键业务流程 管理流程（目标、财务、人）信息系统（IT）沟通、协同与会议系统牵引牵引 组织绩效考核 个人绩效考核 短中长期激励机制肌肉肌肉 高管领导力 管理人才配置 核心专业人才配置 任职资格标准灵魂灵魂使命；愿景；价值观架构的重要性战略战略架构（流程）架构（流程）人才人才文化文化机制机制由战略到架构战略一旦确定，战略一旦确定，接下来是接下来是“排兵布阵排兵布阵”阿里阿里由战略到架

2、构“布阵、点兵、陪客户吃饭布阵、点兵、陪客户吃饭”任正非任正非组织生命周期解析组 织 的 规 模组织的年龄1、领导力危机2、自治危机4、官僚作风危机3、控制危机1、靠创造得以成长2、靠监督管理 得以成长3、靠授权得以成长4、靠协同 得以成长企业家结构企业家结构职能型结构职能型结构分权型结构分权型结构大部门结构大部门结构小大年轻拉瑞拉瑞葛雷葛雷纳纳(Larry E.Greiner)继续成熟衰退5、回到基础组织结构的类型与演进过程直线制职能制事业部制流程型矩阵型网状型横向横向未来未来纵向纵向中间状态中间状态总总经经理理员 工 1员 工 2员工总经总经理理部部门门1 1部部门门2 2部部门门3 3部

3、部门门4 4部部门门5 5部部门门6 6员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工总总经经理理事事业业部部1 1事事业业部部2 2研 生 营 财 人 发 产 销 务 力 部 部 部 部总裁项目A项目B项目投资发展部开发部设计研发部材料采供部工程管理部营销策划中心 流流程主管程主管团队2高层团队团队市场分析团队1研究产品策划流流程主管程主管员工A员工B客户A员工C员工E员工D客户B1-直线制总经理总经理员 工 1员 工 2员 工 3员 工 4员 工 5员 工 6员 工 7员 工 8员 工 92-职能制总经理总经理部部门门1部门部门2部门部门3部门部门4部门部门5部门部门6员 工员 工员 工

4、员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工3-事业部制总经理总经理事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3事业部事业部4研 生 营 财 人 发 产 销 务 力 部 部 部 部 部研 生 营 财 人 发 产 销 务 力 部 部 部 部 部研 生 营 财 人 发 产 销 务 力 部 部 部 部 部研 生 营 财 人 发 产 销 务 力 部 部 部 部 部4-流程型高层团队流程主管流程主管团队1团队2团队3市场分析研究产品策划检测顾客流程主管流程主管团队1团队2团队3分析采购物流分销顾客5-矩阵制总裁项目投资发展部项目A项目B开发部设计研发部材料采供部工程管理部营销策划中心6-网状型员

5、工A员工B客户A员工C员工E员工D客户B单体组织设计方法、工单体组织设计方法、工具具单体组织设计五步法12345价值链分析战略&核心能力分析部门设置岗位设置运行机制绘制核心业务价值链战略分析组织架构图岗位职责流程设计绘制辅助价值链核心能力分析部门职责编制设置权限划分协同机制波特价值链模型在公层面，分析竞争优势的来源灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素这些差异化要素，构成公司的竟争优势来源推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差异化战略计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本的边际收入）辅辅 助助 活活 动动财务管理/会计IT人力资源管理基层结构设计研发

6、采购物流生产销售售后主主 要要 活活 动动有效/迅速的信息系统 的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目 标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势部门设置：组织架构图按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置xx公司公司产品中心产品中心供应链中心供应链中心生产中心生产中心营销中心营销中心设设计计研研发发采采购购物物 流流生生生生产产产产一一二二部部部部销销售售售售 后后财务财务中心中心人力行人力行政中心政中心IT部门设置：组织架构图按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置xx公司公司产品中心产品中心供应链中心供应链中心生产中心

7、生产中心设设计计研研发发采采购购物物 流流生生 产产 一一 部部生生 产产 二二 部部营销中心营销中心销销售售售售 后后财务财务中心中心人力行人力行政中心政中心IT部门职责（示例）使命使命 巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心；保持并发展品牌形象；保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入；有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关 键职能的集中管理关键职责关键职责 品牌管理；基础与专项市场研究；营销战略规划；年度/月度具体营销计划制定与执行监控；对分公司日常业务管理：市场推广规划与控制；销售规划与控制；定价管理；产品组合规划与控制；客户关系管理；业务流程制定

8、与监控。岗位设置：任职资格标准RBC-KEEP模型RoleTask|BehaviorExperienceEducationKnowledge角色定位角色定位职责任务职责任务/行为行为能力能力知识知识/技能技能关键经历关键经历学历学历个性特质个性特质1.区域销售目标的分解、规划与促成者；2.商务政策的解读、宣贯与推动实施者；3.区域营销活动的策划 与推动执行者；经销商经营的管理与辅 助者。目标管理:xxx政策沟通:xxx区域营销管理:xxx经销商管理:xxx计划组织:xxx策略制定:xxx 流程管控:xxx 沟通说服:xxx影响他人:xxx行业知识：xxx市场知识：xxx 渠道知识：xxx 财务

9、知识：xxx法律知识：xxx1.贴近市场，有经销商工作的经历或合资品牌、国产品 牌、进口品牌等多品牌汽车 销售管理经历；2.具有销售或销售管理实战 经历，有真实的可量化的业 绩达成数据支撑，或取得管 理创新的典型案例支撑；3.有区域营销管理（市场活 动的策划和实施）经验；在业内建立了良好的口碑，经销商满意度较高。敬业投入:xxx结果导向：xxx 持续学习：xxxCompetencyPersonality权限划分：权力类型直线权力：组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系职能权力：是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权参谋权力：组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力管理规

10、则匹配文化价值观等文化价值观等不同level的考核与激励原则团队支持型团队支持型灵活变革型灵活变革型市场绩效型市场绩效型层级规范型层级规范型团队支持型团队支持型注重授权、沟通，以人为本，意味着组织注重灵活 的内部管理，对员工非常关心；灵活变革型灵活变革型注重反应速度、客户意识、变革意识，意味着组织 非常灵活地应对外部市场，强调个人的努力；层级规范型层级规范型注重集权、等级和规范，意味着组织在稳定和控制 的前提下强调内部管理；市场绩效型市场绩效型注重市场竞争意识，风险意识和绩效导向，意味着 组织在稳定和控制的前提下强调外部市场竞争；外外 部部控制控制Robert Quinn：Competing

11、Values framework内内内内 部部部部灵灵灵灵活活活活案例点评与延伸战略战略结构结构人才人才文化文化机制机制流程流程大脑大脑战略目标、打法、路径骨骼骨骼 管控模式 组织架构 部门设置 岗位设置 权责分工 编制设置血液血液 核心业务价值链 关键业务流程 管理流程（目标、财务、人）信息系统（IT）沟通、协同与会议系统牵引牵引 组织绩效考核 个人绩效考核 短中长期激励机制肌肉肌肉 高管领导力 管理人才配置 核心专业人才配置 任职资格标准灵魂灵魂使命；愿景；价值观集团化组织设计方法、工集团化组织设计方法、工具具集团型组织设计需要讨论的关键问题确定组织形态确定组织形态明确总部定位明确总部定位

12、 管控模式选择管控模式选择 职责界面切分职责界面切分静静&动态管控动态管控不同的组织形态分、子公司、事业部通常可以分、子公司、事业部通常可以按产品、区域和客按产品、区域和客户户进行划进行划分分按产品划分按区域划分按客户划分管控模式选择运营管控型运营管控型战略管控型战略管控型战略协调型战略协调型财务管控型财务管控型业务整合度业务整合度集团管控最强集团管控最强业务高度相关，有协同效应业务高度相关，有协同效应 下属公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 公司整体协调成长集团管控最弱集团管控最弱业务多元化且无相关性业务多

13、元化且无相关性 完全独立 关注投资回报 通过投资业务组合的结构优化，追求 公司价值最大化典型业务组合典型业务组合 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 相关型或单一产业领域内的发展，2-5 项相关核心业务 无地域限制 多种不相关产业的投资活动总部业务介入度总部业务介入度 高 中 收购或剥离 关键人事任命/调整战略制定者战略制定者 总部 总部，但下属业务单位也会参与 下属业务单位管理内容管理内容 通过总部业务管理部门对下属企业的日常 经营运作进行管理 考核所有运营指标 主要以战略规划进行管理和考核 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门 考核中长期战略、财务目标 主要以中短期财务指标进行管理和考 核 总部一般无业务管理部门控制手段控制手段 战略控制 财务控制 运营协调 技术 销售 人力资源 财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的管理 新业务开发 财务控制 法律 企业并购静态管控体系人事控制人事控制财务控制财务控制信息控制信息控制权限控制权限控制动态管控体系：战略管理、预算管理、业绩考核管理战略战略目标目标/考核指标考核指标预算预算执行执行业绩考核业绩考核经营分析经营分析