中层干部的下属管理课件.ppt

1、2目 录1、前言2、中层直线经理人的人力资源角色3、中层直线经理人的人力资源职能4、中层直线经理人的人力资源管理关键方法与技术前言中层直线经理人（中层直线经理人（Line Manager）是指单独负责一个）是指单独负责一个团队团队，诸如财务、生产、，诸如财务、生产、销售、采购、研发或虚拟的跨部门等团队的经理。销售、采购、研发或虚拟的跨部门等团队的经理。每一个中层直线经理人都是一个管理者，肩负着完成团队目标和对团队进行每一个中层直线经理人都是一个管理者，肩负着完成团队目标和对团队进行管理的职责。同时在本团队范围内，围绕团队任务，对员工进行包括激励、管理的职责。同时在本团队范围内，围绕团队任务，对

2、员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。中层直线经理人不仅要独善其身，而且需要带领一支高效的团队；不仅要做中层直线经理人不仅要独善其身，而且需要带领一支高效的团队；不仅要做好本职工作，而且需要承担组织战略支撑的重任。好本职工作，而且需要承担组织战略支撑的重任。34目 录1、前言2、中层直线经理人的人力资源角色3、中层直线经理人的人力资源职能4、中层直线经理人的人力资源管理关键方法与技术中层直线经理人的人力资源角色中层直线经理人的基本任务是完成本团队的组织目标，因此在日常工作中更中层直线经理人的基本任务是完成本团队的组织目标，因此在日常工作中

3、更注重具体的工作流程和结果。注重具体的工作流程和结果。中层直线经理人的核心价值则是要带领团队员工共同实现本团队的工作目标，中层直线经理人的核心价值则是要带领团队员工共同实现本团队的工作目标，需要通过规划、组织、指挥和协调团队成员完成，而这些不能简单地以完成需要通过规划、组织、指挥和协调团队成员完成，而这些不能简单地以完成工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据，还需要中层直线经理人通过良好的工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据，还需要中层直线经理人通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式，使团队在完

4、成工作目标的基础上，实现可持续发展。式，使团队在完成工作目标的基础上，实现可持续发展。中层直线经理人的角色应从对中层直线经理人的角色应从对“事事”的管理，渐渐转到对的管理，渐渐转到对“人人”的管理上来。的管理上来。那么，组织中的中层直线经理人们应具备哪些人力资源管理角色呢？那么，组织中的中层直线经理人们应具备哪些人力资源管理角色呢？5中层直线经理人的人力资源角色6人才的塑造者目标的管理者激励的执行者 变革的促进者 中层直线经理人的人力资源角色中层直线经理人的人力资源角色人才的塑造者人才的塑造者中层直线经理人应在组织中充当企业教练的职责对团队成员进行指导与经验分享，及时沟通了解团队成员的工作困难

5、，予以工作教导与能力培养而正是中层直线经理人作为人才的塑造者成为促进员工快速成长的最佳途径7中层直线经理人的人力资源角色目标的管理者目标的管理者在整个绩效管理过程中，除了日常的督导和记录，中层直线经理人应与团队成员一道参与绩效目标计划的制定过程，并与团队成员共同解决在绩效目标实现中存在的困难，帮助团队成员不断提高以及持续改进绩效在这个过程中，双向持续沟通是关键。当团队成员表现优秀的时候，及时地给予表扬和鼓励，可以扩大正面行为所带来的积极影响，强化团队成员的积极表现；在团队成员表现不佳时，应该及时地指出，提醒团队成员改正和调整8中层直线经理人的人力资源角色激励的执行者激励的执行者中层直线经理人比

6、其他人更了解团队成员的工作和行为表现，并对团队成员负有直接的管理责任在考核过程中，中层直线经理人客观的评价显得至关重要，应结合记录的绩效整体表现，客观、公平、公正地评价团队成员而在接下来对团队成员进行的绩效奖励，中层直线经理人结合考核评定对不同团队成员的表现进行奖励，以此改善团队成员的工作表现，提高团队成员的工作满意度和成就感另外，对那些无法顾及到的优秀团队成员，应及时倾听他们的诉求，在可允许的操作范围内，通过各种非物质和物质的方式对其进行激励 9中层直线经理人的人力资源角色变革的促进者变革的促进者 当组织进入发展的新阶段，变革成为了唯一不变的真理。员工的负面反应是变革失败的首要原因，因此中层

7、直线经理人在日常工作中需留意他们面对变化的反应与心态作为变革的管理者，直接经理在面对不确定的未来变动时，不论是客户需求改变或外部竞争压力，都需弹性地管理员工在面对变革时的犹豫，并予以影响，帮助他们培养积极的变革态度10中层直线经理人的人力资源角色 通过上面的分析，可以看到中层直线经理人与人力资源部门职责的不通过上面的分析，可以看到中层直线经理人与人力资源部门职责的不同：同：组织中的人力资源部门是站在企业发展的角度，分析与诊断人力资源现状，基于此制定具体的人力资源计划，为直线部门提供实现目标的条件和培训等增值服务，是组织与中层直线经理人的战略合作伙伴；组织中的中层直线经理人则是在明确界定团队成员

8、的权力和责任、绩效管理与激励、人才招聘、甄选和离职管理、员工职业生涯规划，并建立学习型组织等方面，都担负着重要的责任。11中层直线经理人的人力资源角色大家看看自己的部门领导在大家看看自己的部门领导在实际工作中有几个角色？做什么事情？用时比例（日实际工作中有几个角色？做什么事情？用时比例（日/月）？月）？你的角色做什么事情用时比例人才的塑造者目标的管理者激励的执行者 变革的促进者 1213目 录1、前言2、中层直线经理人的人力资源角色3、中层直线经理人的人力资源职能4、中层直线经理人的人力资源管理关键方法与技术中层直线经理人的人力资源职能讨论两个案例（分组讨论讨论两个案例（分组讨论10分钟，然后

9、请各组派代表发言）分钟，然后请各组派代表发言）案例一：案例一：亿盛公司是一家以生产、销售建筑材料为一体的民营企业，王总属于公司的元老，一直负责生产管理工作，对生产工艺，生产流程和质量品质把控非常严格，但最近，车间员工思想极不稳定、流动较大，人力资源部与王总进行沟通，希望王总能够了解员工思想波动的原因，并做好员工的思想工作以便稳定员工。但王总认为，思想工作是人力资源部的事，他是管生产的，这些工作应该由人力资源部来做。就此现象，王总是否有责任？案例二：案例二：同样在亿盛公司最近财务部一名女员工着装不规范，指甲涂上醒目的红色，无意中被董事长看到，董事长找到人力资源部经理，并对人力资源部经理提出批评，

10、人力资源部经理很是委屈。他提出，员工行为规范已经培训过很多次，她不可能时时刻刻盯着每位员工，财务部经理与该员工同处一室，应该就此事当时对员工提出批评。而非董事长直接来批评人力资源部经理。人力资源部经理该看法是否正确？14中层直线经理人的人力资源职能案例分析案例分析中层直线经理人与人力资源经理虽然分工不同，但中层直线经理人不能将人力资源管理看作是人力资源经理的事，人力资源经理也不能只管制定制度然后强行执行，而应将企业的人力资源管理当作一个永不间断、螺旋上升的过程。在这个过程中，中层直线经理人与人力资源经理之间一定要相互配合，不论是在制度的建立上，还是在制度的执行中，都不能有脱节。案例一中，王总作

11、为中层直线经理人，对本部门人员管理上负有直接责任，属于部门管理的第一责任人，人力资源部作为公司员工稳定建设的职能部门，负有监管职能。因此，人力资源部对王总的要求无可非议，同时也要履行其自身职能。案例二中，人力资源部经理的委屈有一定的道理，因为人力资源部是公司的制度建设者，同时也是执行监督者，对制度的执行负有监管职责。但制度执行的好坏，完全在于各中层直线经理人，在制度执行过程中，需要中层直线经理人的支持与配合。案例中财务部经理身为中层直线经理人，在本部门员工行为规范上负有直接责任。15中层直线经理人的人力资源职能凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理，中层直线经理人的管理凡是有组织、有人的地方就

12、有人力资源管理，中层直线经理人的管理职责中应包涵人力资源管理的所有部分。职责中应包涵人力资源管理的所有部分。一句话讲清人力资源管理职能一句话讲清人力资源管理职能 1、岗位说明书解决的是员工应干什么的问题；2、关键业务流程解决的是事应如何干的问题；3、绩效管理体系解决的是如何把事干好的问题；4、薪酬管理体系解决的是如何根据员工干的好坏进行正负激励的问题；5、培训开发体系解决的是如何提升员工能力以把事做的更好的问题；6、职业生涯规划体系解决的是如何将员工发展与公司发展融为一体，通过员工个体发展促进部门、公司整体发展的问题；7、员工流动体系解决是如何留住优秀员工，释放不适合员工，建立优秀员工团队的问

13、题；8、组织结构与岗位设置解决的是企业发展目标应由哪些部门、哪些岗位实现的问题。16中层直线经理人的人力资源职能中层直线经理人与人力资源部门的工作中层直线经理人与人力资源部门的工作职能中层直线经理人的工作人力资源部门的工作工作分析对所讨论的工作职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划招聘录用说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行

14、初步筛选并将合格候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发培训发展根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队准备培训材料和定向文件、组织培训并对培训效果进行评估根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议培训与规划相关制度体系的建设并监督实施17中层直线经理人的人力资源职能中层直线经理人与人力资源部门的工作中层直线经理人与人力资源部门的工作职能中层直线经理人的工作人力资源部门的工作薪酬绩效管理向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定

15、公司要提供给员工的福利和服务设定绩效目标，并评分反馈绩效结果实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查在工资计划方面向一线经理提出建议开发福利，服务项目，并跟一线经理协商开发绩效评估系统并培训监督绩效管理的实施劳动关系营造相互尊重、信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行跟人力资源部门一起参与劳资谈判，保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满分析导致员工不满的深层原因对中层直线经理人进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在任何处理员工投诉方面向中层直线经理

16、人提出建议，帮助有关各方面就投诉问题达成最终协议向中层直线经理人介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通员工保险安全确保职工在纪律、职业安全等方面受到公平对待持续指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表18休息时刻D:顾长春的文档05.资料资料文章01轻松类jok313325.gifD:顾长春的文档05.资料资料文章01轻松类jok313326.

17、gifD:顾长春的文档05.资料资料文章01轻松类jok313327.gifD:顾长春的文档05.资料资料文章01轻松类jok313328.gifD:顾长春的文档05.资料资料文章01轻松类jok313329.gif1920目 录1、前言2、中层直线经理人的人力资源角色3、中层直线经理人的人力资源职能4、中层直线经理人的人力资源管理关键方法与技术中层直线经理人的人力资源管理关键方法与技术中层直线经理人必备人力资源管理技能分析中层直线经理人必备人力资源管理技能分析组织规划的技能人力盘点的技能面谈与遴选人才的技能能力盘点的技能培育部属的技能工作分析的技能领导部属的技能绩效管理的技能薪酬管理的技能激

18、励部属的技能21中层直线经理人的人力资源管理关键方法与技术人力资源管理基本循环系统人力资源管理基本循环系统以行为事例分析法招聘选拔人以行为事例分析法招聘选拔人 （招聘选拔）（招聘选拔）以绩效管理手段促进业绩提升以绩效管理手段促进业绩提升 （绩效管理）（绩效管理）以激励手法改进团队绩效以激励手法改进团队绩效 （激（激 励）励）以培训发展提升员工能力以培训发展提升员工能力 （培训发展）（培训发展）22绩效培养激励评估选（才材财裁）以行为事例分析法招聘合适人u原理原理从过往的经历中发现完整的行为事例预测应聘者未来的工作表现（能力）u依据行为事例的好处依据行为事例的好处减少对应征者工作经验的误解避免受

19、主观影响你对应征者的评价避免应征者提供含糊空泛的资料23以行为事例分析法招聘合适人24工作动力坚持能力主动性技术专业能力解决问题能力沟通能力客户服务能力兴趣期望行为事例实际经验工作教育履历专业资格技能策划组织能力应征者资料类型应征者的各项能力以行为事例分析法招聘合适人F情况(Situation)或任务(Task),即S、T为什么会发生?F行动(Action)，即A 怎样应付？作出了什么实际行动？F结果(Result)，即R 行动的成效25以行为事例分析法招聘合适人无效的行为事例假行为事例（无效的行为事例假行为事例（False STAR）F含糊的叙述应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为F个人

20、主观看法 应征者个人的信念、判断或观点F理论性或不切实际的叙述应征者打算但未办到的事情26以行为事例分析法招聘合适人F每项行为能力搜集三项完整的行为事例（3STARs）F平衡正面与负面问题（敏感问题）F措词与谈话风格相适应F每一能力项应进行5-7分钟提问 27以行为事例分析法招聘合适人理论性的问题（理论性的问题（）你为什么觉得自己擅长解决难题？一般怎样寻找新客户？引导性的问题（引导性的问题（）我想你作为部门经理，一定很有成就感吧？你决定接受减少薪金而不愿调往外地工作，是你最难作出的决定吗？28l行为事例的问题（）请举出一个事例说明，你是如何解决难题的。请告诉我你最近一次是怎样找到新客户的？l行

21、为事例的问题（）你作为部门经理，最喜欢/最讨厌的是那些工作？今年内你最难作出的决定是什么？以行为事例分析法招聘合适人判断应征者叙述的是否完整，并跟进提问判断应征者叙述的是否完整，并跟进提问F不完整的行为事例跟进求完整29情况（S）任务（T）是什么促使你那是什么时候发生的行动（A）你设计上做了什么请详细描述你采取的步骤结果（R）这方法行得通吗别人对你的表现有什么意见以行为事例分析法招聘合适人判断应征者叙判断应征者叙述的是否真实，述的是否真实，并跟进提问并跟进提问F假的行为事例 跟进求真实含糊的回应含糊的回应跟进问题跟进问题我多数时候能够应付所有须处理的工作。你怎样做才可以应付所有工作？我们真的做

22、了很好的策划，确保项目的顺利进行。你在策划过程中实际负责什么任务？个人主观看法个人主观看法跟进问题跟进问题我认为，我的想法对两个小组的合作有很大影响。请告诉我你的想法产生了什么具体影响？即使有时一些想法会引起争议，我认为每个人都有责任提出新的建议。请介绍一次你提出的具有争议的建议的例子。理论性的或不切实际的空谈理论性的或不切实际的空谈跟进问题跟进问题如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工。你曾处理过表现欠佳的员工吗？你当时怎样做的？当我明白要得到全体同事的支持是多么困难后，我知道我需要在那类会议上采取另外一种方法。你在那次会议上采用了什么方法？30以行为事例分析法招聘合适人判断应征者

23、叙述的是否充分，并跟进提问判断应征者叙述的是否充分，并跟进提问F不充分的行为事例跟进求另一个31以行为事例分析法招聘合适人面谈前面谈前F详阅面谈者相关资料(履历表、自传、性向结果)F安排足够适当的面谈时间F准备适当的面谈场所(安静&不受打扰)F决定面谈的方式与内容主题F安排职务代理人32l面谈执行F自我服装、仪容整理F开场寒喧礼仪、热情接待F自我介绍与角色扮演F面谈中，少说多听多问，鼓励对方发言F适当陈述面谈中的所听的重点F简述公司与该职务的内容与需求F询问应征者是否有任何不清楚需补充或疑问F衷心的感谢应征者光临公司l面谈后F即刻填写面谈记录F判断应征者所言重要事项的真实性F评核所有面谈者，以

24、确认适当人选F慎选所爱，“宁缺勿烂”(请神容易，送神难)F爱其所选，一经录用，尽速作业以行为事例分析法招聘合适人发问的技巧20/80原则(自己占20%，对方占80)可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题开放性的问题&闭锁性的问题善用连续性&延展性的问题(剥洋葱理论-直捣核心)多运用5W1H的方式：WHAT(什么)、WHY(为何)、WHEN(何时)、WHO(谁)、WHERE(何处)、HOW(如何做)33休息时刻球队战略.pps34以绩效管理手段促进业绩提升轻松一刻轻松一刻北京电影学院表演系研究生入学面试题北

25、京电影学院表演系研究生入学面试题“儿子！你要是期末考试平均分儿子！你要是期末考试平均分98分以上，老爸带你去香港迪斯尼！要是平均分以上，老爸带你去香港迪斯尼！要是平均分分90分以下，小心你的屁股！分以下，小心你的屁股！”“老公（柔情状），咱家儿子今年进步可大了，平均分比上学期高了老公（柔情状），咱家儿子今年进步可大了，平均分比上学期高了3.528分，分，不仅门门及格，数学还考了不仅门门及格，数学还考了89分，而且班主任告诉我，他天天帮老师擦黑板，分，而且班主任告诉我，他天天帮老师擦黑板，主动帮女同学复习功课，爷爷还说儿子上周自己写了份暑期学习计划，我昨天看主动帮女同学复习功课，爷爷还说儿子上周

26、自己写了份暑期学习计划，我昨天看了下，相当了下，相当SMART！老公，儿子好棒哦！以后一定能上个好大学，找份好工作，！老公，儿子好棒哦！以后一定能上个好大学，找份好工作，咱们老了也有好日子过啦！咱们老了也有好日子过啦！35绝密以绩效管理手段促进业绩提升绩效管理是一个连续的闭环系统绩效管理是一个连续的闭环系统36Feedback 制定公司、部门、个人目标 反复沟通、建立共识1、绩效计划1明确目标4、绩效激励薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展3、绩效评估个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识2、绩效辅导观察与记录中期评估与调整指导与反馈奖惩激励 4公司目标3考核结果 2提升技能以绩效管理手段促进业绩

27、提升绩效管理流程绩效管理流程绩效计划制定 绩效辅导与监控绩效评估绩效面谈与反馈 37 公司的共同目标 绩效衡量方法部门特定及衡量方法中层直线经理人为部属列出目标及衡量方法部属提出目标及对工作的衡量方法双方同意 根据设定目标及衡量方法，定期检计结果 辅导沟通 反馈沟通期末检讨成果培育计划 提供新信息去掉不适合目标生涯发展检讨公司绩效以绩效管理手段促进业绩提升绩效管理循环中员工和中层直线经理人的职责绩效管理循环中员工和中层直线经理人的职责38员工主动（所有者）主动报告设定并管理目标使用/发展行为寻求并利用建议决定工作匹配和生涯计划实施发展计划完成资料文档纪录鼓励员工主动沟通：-对过程的承诺 -经营

28、策略和目标 -业绩期望和工作要求辅导和发展员工发现并反馈系统的问题支持：-职业生涯计划 -信任的文化氛围准备面谈确保目标的一致评估贡献给出和接受反馈执行达成一致的行动计划员工的职责经理的职责共同职责组织对员工的期望员工对经理的期望以绩效管理手段促进业绩提升绩效计划阶段中层直线经理人要尝试回答以下问题绩效计划阶段中层直线经理人要尝试回答以下问题员工本期的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？员工完成任务时有哪些权力？哪些工作职责是最重要的，以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事他做的那份工作？我们如何才能帮助

29、员工完成他的工作？我们和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？员工和我们在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？39以绩效管理手段促进业绩提升绩效沟通绩效沟通每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况每位员工定期进行简短的书面报告非正式的沟通（例如，我们到处走动并同每位员工聊天）当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通40以绩效管理手段促进业绩提升数据收集数据收集经常四处走动进行观察（非正式的）通过与员工会见，了解每个人的进展情况，收集数据和信息员工自己进行工作回顾收集实际数据在与员

30、工会见时通过提问收集信息41以绩效管理手段促进业绩提升考评标准有效的八项特征考评标准有效的八项特征标准是基于工作而非工作者标准是可以通过跳一跳能达到的标准是为人所知的标准是经过协商制定的标准是尽可以具体而且可衡量标准有时间限制标准必须有意义标准是可以改变的42以绩效管理手段促进业绩提升绩效评估绩效评估给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息用于决定员工提升、薪资奖金分配和纪律处分等需要的档案材料是讨论如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何是一个认可优点和成功的场合下一阶段绩效计划的基点提供有关员工如何才能持续发展的信息中层直线经理人找到在将来能帮助员工提高绩效的办法发现无效或代价过

31、高的方法和程序的机会43以丰富的激励手法提升团队绩效激励的激励的概念：创造并建设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，概念：创造并建设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励是调动员工积极性的主要手段。激励是调动员工积极性的主要手段。美国哈佛大学教授威廉美国哈佛大学教授威廉.詹姆斯研究发现：在缺乏激励的环境中，人员詹姆斯研究发现：在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥出少部分，约的潜力只发挥出少部分，约20%-30%，仅仅保住饭碗而已；而在良好，仅仅保住饭碗而已；而在良好的激励环境中，同样的人员却可以发挥出潜力的的

32、激励环境中，同样的人员却可以发挥出潜力的80%-90%。44以丰富的激励手法提升团队绩效激励理论马斯洛的需求层次理论激励理论马斯洛的需求层次理论45以丰富的激励手法提升团队绩效激励理论赫茨伯格的双因素理论激励理论赫茨伯格的双因素理论 46保健因素q 防止员工产生不满情绪工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系 工作本身赏 识提 升成长的可能性责 任成 就激励因素q 激励员工的工作热情以丰富的激励手法提升团队绩效激励理论弗鲁姆的期望理论激励理论弗鲁姆的期望理论期望公式：M=V*E M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V 表示目标价值（效价），这是一个心理

33、学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。E 是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。47以丰富的激励手法提升团队绩效激励理论亚当斯的公平理论激励理论亚当斯的公平理论 OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉

34、 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉HHPPaaPPIOIOIOIO或48以丰富的激励手法提升团队绩效激励理论斯金纳的强化理论激励理论斯金纳的强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。原则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化 及时反馈49以丰富的激励手法提升团队绩效激励理论激励原理激励理论激励原理50需求动机行为需求满足新的需求激励以丰富的激励手法提升团队绩效5110种非物质激励方法愿景激励赞美激励荣誉激励晋升激励情感

35、激励培训激励竞争激励授权激励餐饮激励娱乐激励以培训发展提升员工能力员工的学习成长路径图员工的学习成长路径图52时间T培训投资平衡点5个月7个月9个月业绩P1008060加速培育成长路径师傅带徒弟成长路径个人摸索成长路径3个月这样的路径在哪里以培训发展提升员工能力员工培育的三种模式员工培育的三种模式OJT现场训练适用于工作直接相关的技巧现场训练适用于工作直接相关的技巧OFF-JT集中训练适用于系统性知识、技能集中训练适用于系统性知识、技能SDP自我启发成长适用于个人心态体会与活用自我启发成长适用于个人心态体会与活用53以培训发展提升员工能力发掘员工培育需求的方法发掘员工培育需求的方法54一对一沟

36、通从言语面了解从行动面了解现场走动从成果面了解定位观察比对分析以培训发展提升员工能力员工能力盘点：能力盘点以西瓜图来表示员工能力盘点：能力盘点以西瓜图来表示 L1：在学习中或培训中（学习者）L2：能在较基本的情况下应用（独立工作者）L3：能在较复杂的情况下应用（改善者）L4：能传授或指导他人（教导者）55林二林二张三张三李四李四王五王五工作工作A A工作工作B B工作工作C C以培训发展提升员工能力工作教导四阶段法工作教导四阶段法准备学习 一、塑造轻松气氛 二、告知教导名称 三、询问有无做过 四、引发学习动机 五、强调认真学习 六、环境与工作准备 七、适当的教导位置示范教学 说给他听原理、原则

37、 做给他看步骤、要点实做演练 让他试试看改正错误、让他说步骤要点、请他问问题、鼓励并确认了解考核验收 书面检核、口试咨商、绩效成果、学习态度、教导者评鉴56以培训发展提升员工能力OJT现场训练的要领现场训练的要领57提示简明提醒法侧面暗示法激发想象法竞争比较法状况分析法赞赏扬善于公堂具体给赞美明确说效益表达亲身受借他人金口纠正规过于私室具体予指导错误重要性对事不对人切莫提旧账以培训发展提升员工能力OFF-JT集中训练步骤集中训练步骤58职能别 阶层别 课题别 规划训练蓝图安排训练计划训练成效追踪以培训发展提升员工能力SDP自我启发成长培训的方向自我启发成长培训的方向59职能规划与自律管理培养问题意识与创造力自我分析与自我调整以培训发展提升员工能力培训三不要培训三不要 不推给其他部门去张罗 不以没时间为借口 不留一手60l培训三要 依基准进行 给提案机会 让自由发挥（恰当的授权）结束语61作为一名中层直线经理人，不仅要考虑组织能否想得到，更要关注组织能否真正做得到！