人员选拔：面试(ppt)课件.ppt

1、第六章第六章 人员选拔方法：面试人员选拔方法：面试第一节第一节 面试概述面试概述一、面试的含义与作用一、面试的含义与作用面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以面试官对应聘者的面对面交谈与观察为主要手段以面试官对应聘者的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评应聘者的知识、能力、经验等有关，由表及里测评应聘者的知识、能力、经验等有关素质的一种人员选拔活动。素质的一种人员选拔活动。面试受欢迎的原因分析：能满足各种需要面试受欢迎的原因分析：能满足各种需要人们普遍认为面试能评价个体的个性人们普遍认为面试能评价个体的个性品质，而其他方法不能很快地决定。

2、品质，而其他方法不能很快地决定。面试官通常认为他们有能力从与个体面试官通常认为他们有能力从与个体的交流中评估个体的技能与品质。的交流中评估个体的技能与品质。面试是一种双向交流。面试是一种双向交流。传统性面试的传统性面试的有效性较低。有效性较低。二、传统面试有效性低的原因分析二、传统面试有效性低的原因分析面试时间的长短面试官的人数可能会优先询问的基本问题面试问题面试回答的评估传统面试首因效应晕轮效应宽大/严格效应对比效应怎样改进：使面试更具有结构化怎样改进：使面试更具有结构化所问的问题必须与工作相关所问的问题必须与工作相关所有的求职者应该接受同样的问题所有的求职者应该接受同样的问题求职者的反应使

3、用系统评分程序进求职者的反应使用系统评分程序进行评定行评定对面试考官进行培训对面试考官进行培训第二节第二节 结构化面试及其编制与实践结构化面试及其编制与实践一、结构化面试的含义与作用一、结构化面试的含义与作用所谓结构化面试（Structured Interviewing）是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。作用分析1：效用与费用结构化面试比非结构结构化面试比非结构化面试的准确性高；化面试的准确性高；结构化面试的费用较其他结构化面试的费用较其他方法高，但比具有同样高方法高，但比具有同样高效度的评价中心的费用却效度的评价中心的费用却要

4、低。要低。作用分析2：公平性公平就业机会：避免性别、年龄、身体缺陷和民族等方面的歧视问题。结构化面试避免了人格测验和非结构化面试所遇到的陷阱，能够保障人员选拔的公平性。二、结构化面试的类型二、结构化面试的类型行为描述性面试情境性面试共同点：基于准确的工作分析的面试问题;求职者被询问同样的（或非常类似的）问题;系统处理求职者的回答.行为描述性面试情境性面试差异点：询问求职者问题的类型，过去行为的描述VS假设情境下怎么做;为面试考官评价求职者的特殊回答提供导向的预期得分点，经常用于情境性面试而不是常用于行为描述性面试；行为描述性面试更适用于求职者具有相关工作经验的情况，但一旦开发出来，情境性面试更

5、易于使用。三、行为描述性面试（三、行为描述性面试（BDIBDI）及其开发）及其开发（一）行为描述性面试技术就是在对目标职位进行充分深入的分析的基础上，对职位所需的关键胜任特质关键胜任特质进行清晰的界定，然后在被面试者过去的经历中探测与这些要求的关键胜任特质有关的行为样本行为样本，在胜任特质的层次上对被面试者做出评价。基本假设：使用过去的行为预测未来的行为胜任能力指能够使任职者有效的开展胜任能力指能够使任职者有效的开展工作或工作中取得成功的因素，通常工作或工作中取得成功的因素，通常包括任职者所掌握知识、能力、技能包括任职者所掌握知识、能力、技能、品质、个性特征等。、品质、个性特征等。通过识别职位

6、候选人所具有的职位要通过识别职位候选人所具有的职位要求的胜任力水平来判断该候选人是否求的胜任力水平来判断该候选人是否可以被录用。可以被录用。行为样本四要素行为样本四要素STARSTAR结果行动目标情境不正确的行为样本描述：包含了情感和观念的描述；理论性的和未来导向的描述；不清晰的描述。怎样更好地怎样更好地“使用过去的行为预测未来的行为使用过去的行为预测未来的行为”避免面试者的个人印象对评价的影响，减少被面试者说谎的机会（对行为事件作详细的描述，而且要追问很多细节）。（二）行为描述性面试程序（二）行为描述性面试程序1进行工作分析2确定胜任特征的权重3为每个胜任特征编2-3个问题4进行面试5基于胜

7、任特征对面试结果进行评价1 1进行工作分析进行工作分析工作分析：收集与工作相关信息的系统方法工作分析：收集与工作相关信息的系统方法。关键事件技术关键事件技术（行为事件访谈技术（行为事件访谈技术BEIBEI）收集从业者经验，能区收集从业者经验，能区别实际工作中绩效较好别实际工作中绩效较好和绩效较差的例子。和绩效较差的例子。情境、行为、结果。情境、行为、结果。归纳归纳5-105-10个胜任特征。个胜任特征。基于工作任务分析的胜基于工作任务分析的胜任特征推断任特征推断适用于职位只有一个、适用于职位只有一个、新职位、职位发生变化新职位、职位发生变化等情况。等情况。从工作任务中推断出胜从工作任务中推断出

8、胜任特征。任特征。工作中常用的胜任特征工作中常用的胜任特征1 1分析能力分析能力2 2成就导向成就导向3 3尽责尽责4 4创新创新5 5服务导向服务导向6 6决策制定决策制定7 7授权授权8 8灵活灵活9 9高工作标准高工作标准1010主动性主动性1111信息沟通信息沟通1212人际关系人际关系1313人事管理人事管理1414计划计划1515自信自信1616敏感性敏感性1717稳定稳定1818技术和技能技术和技能1919书面沟通书面沟通2020言语沟通言语沟通2 2确定胜任特征的权重确定胜任特征的权重胜任特征权重的依据基于它们是怎样得来的如果使用关键事件法，就把更多的权重赋予那些关键事件数目最

9、多、在工作中极重要的胜任特征上。如果胜任特征是基于任务推断而来，权重更多的胜任特征就与一些不同任务评定中最重要或最频繁的任务有关。用下列五点量表对该胜任特征与完成用下列五点量表对该胜任特征与完成职位目标的重要性进行评价：职位目标的重要性进行评价：5“最重要”43213 3形成面试问题形成面试问题行为描述性面试的关键是向求职者询问怎样处理与所需相关胜任特征情境的一系列问题。问题的形成是通过提取每项胜任特征的行为描述来完成的。关键事件技术为基础关键事件技术为基础在关键事件中，行为描述包括三个成分：求职者面临的情境、求职者自身的实际行为与结果。面试研究者从每一个行为描述中寻找，开始询问一个对特殊情境

10、的开放式问题。然后，以追踪式调查证明被访问者的行为和结果。开放式问题应事先规划，而追踪式问题可以在访谈过程中计划或形成。基于工作任务分析的推断基于工作任务分析的推断当你遇到阻碍时，你是否试图通过其他方法达到目的。4 4实施面试实施面试询问追踪式问题面试官第一次实施行为描述性面试时，应准备好开放式和追踪式两种问题，并对回答作出准确的记录。有经验的面试官经常准备一些开放式问题，在实施面试时，才临时形成一些追踪式问题。记录求职者的行为描述面试官必须记录求职者在面试中的行为描述（甚至是录音），以备后来的分析。面试开始时的解释情境、行为和结果简写：S、B、O5 5基于胜任特征对面试结果进行评价基于胜任特

11、征对面试结果进行评价在完成一个行为描述性面试后，必须有时间来回顾笔记（或录音），对求职者提供的行为描述作出决策。在最后对求职者作出评定之前，首先应对单项的胜任特征作出评定，然后用一种综合的观点，对求职者在整个面试过程中的行为表现出的绩效作出评定。三、情境性面试及其开发三、情境性面试及其开发基本假设：目标设置理论：一个人的未来行为会很大程度上受到他 的目标或行为意向的影响。基于这个假设，情境性面试的目的是给求职者设置一系列工作中可能会遇到的事件，并询问“在这种情况下你会怎么做”，以此来鉴别求职者与工作相关的行为意向。求职者对他们将来会怎么做的回答与他们将来真实求职者对他们将来会怎么做的回答与他们

12、将来真实行为之间有非常高的相关。行为之间有非常高的相关。逼真度逼真度高逼真度高逼真度工作取样工作取样和评价中心和评价中心成本高成本高时间限制时间限制低逼真度低逼真度情境性面情境性面试试低成本而低成本而有效有效7 7进行面试，根据预期得分点对求职者进行评分进行面试，根据预期得分点对求职者进行评分6 6回顾问题和预期得分点回顾问题和预期得分点5 5确定预期得分点，按照得分点列出求职者可能的回答确定预期得分点，按照得分点列出求职者可能的回答4 4列出求职者可能的回答列出求职者可能的回答3 3基于有代表性的关键事件，为每个胜任特征确定基于有代表性的关键事件，为每个胜任特征确定2-32-3个问题个问题2

13、 2确定胜任特征的权重确定胜任特征的权重1 1进行关键事件工作分析进行关键事件工作分析1 1进行进行关键事件工作分析关键事件工作分析由于必须有关键事件，情境性面试不适用于新工作，或者变动比较大的工作，或者过去只有1-2人承担的工作。3 3基于有代表性的关键事件，为每个胜任基于有代表性的关键事件，为每个胜任特征确定特征确定2-32-3个问题个问题对于大多数胜任特征而言，通常都有3个以上的关键事件，每项都是开发面试问题的基础，因此，必须对列出的关键事件进行删减。选择更能清晰地代表胜任特征的关键事件，形成情境性面试问题。选定的事件做一个描述选定的事件做一个描述+“在这种情况下你会怎在这种情况下你会怎

14、么做？么做？”5 5确定预期得分点，按照得分点列出确定预期得分点，按照得分点列出求职者可能的回答求职者可能的回答对于每个问题，必须列出足够多的求职者可能的回答。每个问题的可能性回答都需要根据预期得分点进行评分。对于每个问题，必须列出足够多的求职对于每个问题，必须列出足够多的求职者可能的回答。者可能的回答。如果求职者数量不大，100人以内请几位相关事件专家对可能的回答进行头脑风暴式的讨论。如果求职者数量比较大对曾经承担过该职位的人（即从业者）进行调查，了解他们在每个假设的情境描述中会怎么做。每个问题的可能性回答都需要根据预每个问题的可能性回答都需要根据预期得分点进行评分。期得分点进行评分。以主管

15、为例：以主管为例：1=1=向上级汇报下属的失误。向上级汇报下属的失误。3=3=自己来收拾残局。自己来收拾残局。5 5跟下属一起改变局面。跟下属一起改变局面。12345完全不能接受 可以接受 非常好在面试过程中评分还是在面试在面试过程中评分还是在面试结束后评分？结束后评分？7 7进行面试，根据预期得分点对求职进行面试，根据预期得分点对求职者进行评分者进行评分不要只是使用了情境性面试技术不要只是使用了情境性面试技术来问问题，但用传统面试方法对来问问题，但用传统面试方法对求职者的回答进行评价并作出录求职者的回答进行评价并作出录用决策。用决策。情境性面试与行为描述性面试的比较情境性面试与行为描述性面试

16、的比较行为描述性面试情境性面试过去的行为能够预测未来的行为一个人的未来行为会很大程度上受到他 的目标或行为意向的影响。面试问题与求职者先前的工作经验有关原则上讲，所有求职者在回答情境问题时机会是均等的评价求职者所描述的质量与数量根据预期得分点对求职者的进行评价使用更为广泛，相对更容易开发。前期开发困难、成本更高，但后期使用简单、操作性强适用于求职者有相关工作经验、企业招聘一个或几个职位，或用于一些新的职位招聘。更适用于大型企业招聘大量职员的情况。第三节第三节 面试的程序面试的程序一、面试前的准备一、面试前的准备（一）为什么要做好面试前的准备为什么不尊重我们，看来这可能不是一家好单位能够帮助面试

17、者更好的对被面试者做出判断。能够帮助被面试者形成对公司的良好印象。（二）面试前准备的内容（二）面试前准备的内容回顾职位说明书阅读应聘材料和简历电话筛选应聘者准备面试时间和场地准备一些基本问题二、二、如何做面试如何做面试（一）面试题目的类型行为性问题开放性问题假设性问题探索性问题封闭式问题（二）面试的过程关系建立阶段导入阶段核心阶段确认阶段结束阶段（三）面试技巧1面试提问应该避免的问题直接让其描述自己能力、特点、个性的题目多项选择式的问题2如何积极有效的倾听少说多听善于提取要点善于进行阶段性总结排除各种干扰不要带个人偏见在听的同时注意思考4学会面对各种被面试者过分羞怯或紧张过分健谈生气或者失望支配性过强情绪化或非常敏感（四）面试记录和面试评分表（四）面试记录和面试评分表姓名 性别 年龄 编号应聘职位所属部门评价要素评定等级1（差）2（较差）3（一般）4（较好）5（好）求职动机个人修养语言表达专业知识工作经验人际交往情绪控制自我认知综合分析应变能力评价建议录用可考虑建议不录用续上表用人部门意见 签字：人事部门意见 签字：总裁意见 签字：