人力资源规划—规划的供需预测.pptx

1、人力资源规划人力资源规划规划的供需规划的供需预测预测2022-8-102课程内容、课时分配及要求课程内容、课时分配及要求 一、人力资源规划的内容（2课时）二、人力资源规划的程序（2课时）三、人力资源供给与需求预测（三、人力资源供给与需求预测（8课时）课时）四、实现供需平衡的政策与措施（3课时）五、人力资源规划的编制（8课时）六、人力资源规划的体系建设（3课时）七、人力资源规划实施的步骤与未来发展趋势（2课时）目 录2022-8-1031 1、人力资源、人力资源预测的内涵预测的内涵2 2、人力资源预测的方法人力资源预测的方法3 3、人力资源供需关系人力资源供需关系2022-8-1041 1、人力

2、资源、人力资源预测的内涵预测的内涵2022-8-105 人力资源需求预测：估算未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提，直接依据是企业发展规划和年度预算。人力资源供给预测：企业根据既定的目标对未来一段时间内部、外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源需求预测的内容：1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量和增量预测；（对企业现在、未来人力资源数量的推测和判断）3、企业人力资源结构预测；4、企业特种人力资源预测。供给预测与需求预测的区别？供给预测与需求预测的区别？需求预测只对企业内部对人力资需求预测只对企业内部对人力资源需求的预测；源需求的预测；供给预测则需

3、要企业内外部人力供给预测则需要企业内外部人力资源供给给予预测资源供给给予预测人力资源存量：自然消耗、自然流动；人力资源存量：自然消耗、自然流动；人力资源增量：规模扩大、行业调整。人力资源增量：规模扩大、行业调整。人力资源预测的内容1、人力资源预测的内涵 1、人员预测包括需求预测、供给预测以及二者的平衡。2、人力资源预测的内涵：预测是计划的基础，3、对未来状况通过定性、定量方法对数据进行分析，发现内在规律。2022-8-1061、人力资源预测与人员规划的关系 1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资 源的质量、数量和结构符合其特定的生产资 料和技术条件的要求。2、在实现组织目标的同时，也要满足

4、个人的利 益。3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态 适应。2022-8-1071、2022-8-1082 2、人力资源、人力资源预测的方法预测的方法2022-8-109 1、对组织方面的贡献（1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；（2）提高组织竞争力；（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；（2）有助于调动员工的积极性；人力资源预测的局限性：环境不确定性、企业内部抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制人力资源需求预测的作用现实的组织都是动态组现实的组织都是动态组织，而非静态组织。织，而

5、非静态组织。2、2022-8-10101、顾客需求变化（市场需求）；2、生产需求（企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工资状况）；4、劳动率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况；7、旷工趋向（出勤率）；8、政府方针政策的影响；9、工作小时的变化；10、退休年龄的变化；11、社会安全福利保障。联系人力资源管理的环境联系人力资源管理的环境宏观层面（外部环境宏观层面（外部环境/全局环境）、全局环境）、微观层面（企业内部微观层面（企业内部/局部环境）局部环境）影响人力资源需求预测的一般因素P1022、影响企业人员需求的因素2022-8-1011p影响专门技能人员需求的参数：p企业战

6、略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗状况、定额工时、作业率和废品率人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗状况、定额工时、作业率和废品率等等p影响专业技术人员需求参数：p企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研经费、科人工成本、劳动生产率、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研经费、科研成果、科技成果转让、成果获奖等研成

7、果、科技成果转让、成果获奖等p影响管理人员需求的参数：p企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传递人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传递速度、决策速度、以及企业其他各类人员数量等速度、决策速度、以及企业其他各类人员数量等2、2022-8-1012人力资源需求预测包括现实、未来和未来流失人力资源需求预测 需求预测的程序：一、准备阶段 1、构建人力资源需求预测系统 2、预测环境与影响因素分析 环境分析方法：SWO

8、T分析法、竞争五要素分析法 3、岗位分类（专门技能、专业技术、经营管理）4、资料采集与初步处理 二、预测阶段 三、编制人员需求计划由由企业总体发展预测系统、企业人力企业总体发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统预测模型与评估系统构成构成S=优势；优势；W=劣势；劣势；O=机会；机会；T=威胁。威胁。迈克尔迈克尔波特（美）、波特（美）、1980年年新加入竞争对手的分析；对竞争新加入竞争对手的分析；对竞争策略的分析；对自己产品替代品策略的分析；对自己产品替代品的分析；对顾客的分析；对供应的分析；对顾客的分析；对供应商的分析。商的分析

9、。平衡公式：平衡公式：计划期内员工补充需求量计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数计划期内自然减员员工总数需求预测的程序2、人力资源需求预测系统图2022-8-1013企业战略规划企业战略规划现有人力资源核查现有人力资源核查人力需求预测人力需求预测人力供给预测人力供给预测人员净需求量人员净需求量目标及匹配政策目标及匹配政策执行计划执行计划影响需求因素影响需求因素l 市场需求市场需求l 技术与组织结构技术与组织结构l 预期活动变化预期活动变化l 工作时间工作时间l 教育和培训教育和培训l 劳动力稳定性劳动力

10、稳定性l 晋升晋升l 补充补充l 培训开发培训开发l 配备配备l 职业发展职业发展劳动力劳动力过剩过剩n 辞退辞退n 不再续签合同不再续签合同n 劳务输出劳务输出n 提前退休提前退休n 缩减工作时间缩减工作时间劳动力劳动力短缺短缺n 加班加班n 补充补充n 培训培训n 晋升晋升n 工作再设计工作再设计n 借调借调执行反馈执行反馈影响供给因素影响供给因素l 现有人力资源现有人力资源l 预期职位空缺预期职位空缺l 劳动市场劳动市场l 社会政策社会政策p 人浮于事人浮于事p 内耗严重内耗严重p 生产或工作效率低下生产或工作效率低下p 设备闲置设备闲置p固定资产利用率低固定资产利用率低2、人力资源需求

11、预测的方法2022-8-10142022-8-1014 人力资源预测指标体系的设计 影响变量分析与筛选（自变量）技术准备定性预测方法定量预测方法对象指标依据指标预测方法选择德尔菲法计算机模拟定员定额法马尔可夫法生产模型分析法灰色预测模型法经济计量模型法回归分析法趋势外推法人员比率法比率转换法经验预测法描述法系统分析相关度分析敏感性分析聚类分析影响因子聚类分析影响因子筛选分析预测对象指标与依据指标预测对象指标与依据指标u 对象指标u 人力资源需求预测的对象u 依据指标u 影响需求预测的变量因素2、人员需求预测的原人员需求预测的原理：理：惯性、相关性、惯性、相关性、相似性相似性原理原理2022-8

12、-1015 1、定性预测方法：（1）经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测;采用“自上而下”和“自下而上”两种方式。（2）描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的，有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测;（3）德尔菲法，又称专家评估法：采取问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见;工作步骤：工作步骤：1.提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；2.简明扼要地以

13、调查表方式列出预测的问题（简明扼要地以调查表方式列出预测的问题（25个为宜），交专家组讨论评价，统计个为宜），交专家组讨论评价，统计整理；整理；3.修改预测结果，充分考虑专家意见；修改预测结果，充分考虑专家意见；4.进行最后预测，在统计资料的基础上，进行最后预测，在统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。请专家提出最后意见及依据。定性预测方法2、2022-8-1016（1）转换比率法：根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计辅助人员的数量;（2）人员比率法：先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量，计算出所需要的各类人员数量;（3）趋势外

14、推法：根据人力资源历史和现有资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延伸将来，从而评估人力资源的未来发展状况，达到预测目的;依靠统计软件：SAS、SPSS（4）回归分析法：依据事物发展变化的因果关系，来预测事物未来和发展趋势，达到预测目的;依靠统计软件：SAS、SPSS（5）经济计量法：综合考虑各种因素，且考虑各因素间的交互作用，依此来预测人力资源需求;依靠统计软件：SAS、SPSS（6）灰色预测模型法：对既含有已知信息，又含有未知或未确定信息的系统进行预测;（7）生产模型法：根据企业的产出水平，和资本总额来进行预测;（8）马尔可夫分析法：通过观察历年企

15、业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态;（9）定员定额分析法：通过对工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、劳动效率定员、比例定员等方式来进行预测;（10）计算机模拟法：在计算机中运用各种复杂的数学模式，对各种情况下企业组织人数和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测人力资源需求。又称回归模型预测法或因果法，应用于又称回归模型预测法或因果法，应用于经济经济预测、科技预测、人力资源预测预测、科技预测、人力资源预测。工作研究是确定人力需求的工作研究是确定人力需求的最古老最最古老最有效的方法有效的方法，但周期长、成本高。，但周期长、成本高。计算机模拟法是

16、进行人力资源需求计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中预测诸方法中最为复杂最为复杂的一种方法的一种方法定量预测方法2、人力资源需求预测方法 1、主观判断法 （定性）P102 2、德尔菲法 （定性）P102 3、趋势预测法 （定量）P105 4、回归预测法 （定量）P106 5、比率预测法 （定量）P1062022-8-10172、主观判断法 （定性）P102 主观判断法又叫经验预测法，由管理人员凭借自己以往的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出评估，其精确程度取决于预测者的个人的经验和判断力 采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。

17、在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。2022-8-10182、主观判断法（自下而上）2022-8-1019基于推理每个部门的管理者最清楚该部门人员的需求。先由组织中的每个层次从最低层开始预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。1.从单位管理者那里收集、判断、估计信息并将这些信息汇总成全面的预测；2.准备整体预测过程中，根据连续的管理评价与分析对预测结果进行调整；3.将这个得到批准的预测分解，作为被批准的人员配置计划返回给管理者。基本步骤这种方法体现了一种正式的

18、、系统的规划过程，但是这个过程仍主要依赖企业管理者的主观判断知识。2、2022-8-1020在这个预测过程中，“询问”应包括以下估计 n 所需要的新职位；n 需要撤销或不需要进行补充的职位；n 现有职位的变化；n 双重人员配置，预期的加班等；n 预期的人力闲置（由于新员工上岗参加培训或项目间的时间间隔等）；n 计划期内工作量波动；n 变化的预算影响（成本）；n 企业一般管理费用、签约的劳动力及管理监督的变化。这种“询问和发现”的预测方法通常能满足一个组织的需要，尤其是运营状态以及人员配置需求稳定的组织的需要。2、德尔菲法 （定性）P1022022-8-1021通过专家背靠背（互不见面）征询的方

19、式进行预测的方法。选择专家发送调查表回收调查表统计调查结果统计结果评价预测结果集中分散新一轮调查特点n 匿名性n 多次反馈n 收敛性优点n 既独立发表意见又能他人意见的合理内涵，判断更加可观公正。缺点n 时间长2、德尔菲法预测，应注意以下原则:2022-8-1022利用德尔菲法进行预测，应注意以下原则：n 挑选的专家应该有代表性n 问题设计应措辞准确，不引起歧义，征询的问题一次不宜太多，列入征询的问题不应该相互包含。n 进行统计分析时，应该区别对待不同的问题，对于不同专家的权威性应给予不同的权重n 提供给专家的信息应该尽可能充分 是一种使用频率很高的主观判断法，对那些缺乏资料的预测尤为适用。头

20、脑风暴法2、趋势预测法应用的前提条件：企业比较稳定。一般适合短、中期预测或比较稳定的预测。趋势预测法 （定量）P105 趋趋势势分分析析法法是是根根据据企企业业过过去去员员工工的的数数量量变变化化状状况，况，对对未未来来人人力力需需求求变变动动趋趋势势作作出出预预测。测。计计算算公公式：式：NHR=a1+(b%-c%)T NHR是是期期末末人人力力资资源源需需求求量；量；a是是目目前前已已有有的的人人力力资资源源量；量；b%是是平平均均每每年年发发展展的的百百分分比；比；c%是是企企业业计计划划人人力力资资源源发发展展与与企企业业发发展展的的百百分分比比差差异；异；T是是年年限限2022-8-

21、10232、趋势预测法 （定量）P105 特特点：点：把把过过去去趋趋势势直直接接导导向向未未来，来，其其实实际际上上只只考考虑虑时时间间因因素素这这唯唯一一的的变变量量,没没有有考考虑虑未未来来时时间间变变化化中中其其他他相相关关因因素素对对趋趋势势的的影影响响。例：例：某某企企业业目目前前有有500人，人，计计划划每每年年以以15%的的速速度度发发展，展，计计划划与与实实际际发发展展的的差差异异控控制制在在10%，三三年年后后该该企企业业需需要要多多少少人？人？解：解：已已知知a=500，b%=15%，c%=10%，T=3 根根据据公公式：式：NHR=500 1 1+(1 15 5%-1

22、10 0%)%)3 3 =575（人）人）三三年年后后该该企企业业需需要要575人。人。2022-8-10242、2022-8-10252022-8-1026Y=A+BXX=10X=12回归预测法 （定量）P1062022-8-1027回归预测法 通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。只有某一因素对人力资源需求量具有高度相关关系，步骤如下：1.选择相关变量，找出这个因素与人力资源需求量在5年以上的历史数据；2.建立，根据历史资料确定方程系数；3.由方程求出目标值所对应的人力资源需求量。2、回归预测法 （定量）P1062022-

23、8-1028回归预测法 某医院要建立一个住院部，需要预测护士的需求量，医院聘请了一个专家组，对5个典型医院进行了调查，发现护士的需求量与住院部的病床数存在很大的相关性，5个医院病床数与护士数如右侧，预测此医院建立一个500个床位的住院部需要多少护士？Y=axbY所需人数；a根据其他医院经验数字假定的系数；x床位数；b随机变量。2、比率预测法 （定量）P106 比率预测法 又叫做 转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力的需求量。该方法是一种有效的短期需求预测方法。计算公式：NHRTPXP TP是是生生产产总总量量（业业务、务、总总效效率率）；XP指指人人均均生生产产量；量；特特点点：进进行行估

24、估算算时，时，需需要要对对计计划划期期的的业业务务增增长长量、量、目目前前人人均均业业务务量、量、生生产产增增长长率率等等进进行行精精确确的的估估计；计；此此方方法法只只考考虑虑员员工工需需求求的的总总量，量，不不能能说说明明其其中中不不同同类类别别人人员员的的需需求求差差异异。2022-8-10292、比率预测法 （定量）P106 实实例例分分析：析：一一家家销销售售公公司司目目前前销销售售量量为为800万万元，元，计计划划明明年年增增加加200万万元元的的销销售售量，量，销销售售人人员员平平均均年年销销售售量量为为50万万元，元，明明年年该该公公司司需需要要销销售售人人员员多多少少人？人？

25、解：解：已已知：知：TP=800+200 XP=50 NHR=(800+200)5 50 0=2 20 0（人）人）2022-8-10302、人力资源需求预测的方法2022-8-10312022-8-1031 人力资源预测指标体系的设计 影响变量分析与筛选（自变量）技术准备定性预测方法定量预测方法对象指标依据指标预测方法选择德尔菲法计算机模拟定员定额法马尔可夫法生产模型分析法灰色预测模型法经济计量模型法回归分析法趋势外推法人员比率法比率转换法经验预测法描述法系统分析相关度分析敏感性分析聚类分析影响因子聚类分析影响因子筛选分析预测对象指标与依据指标预测对象指标与依据指标u 对象指标u 人力资源需

26、求预测的对象u 依据指标u 影响需求预测的变量因素2、人员需求预测的原人员需求预测的原理：理：惯性、相关性、惯性、相关性、相似性相似性原理原理2022-8-1032 1、定性预测方法：（1）经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测;采用“自上而下”和“自下而上”两种方式。（2）描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的，有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测;（3）德尔菲法，又称专家评估法：采取问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见;工作步

27、骤：工作步骤：1.提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；2.简明扼要地以调查表方式列出预测的问题（简明扼要地以调查表方式列出预测的问题（25个为宜），交专家组讨论评价，统计个为宜），交专家组讨论评价，统计整理；整理；3.修改预测结果，充分考虑专家意见；修改预测结果，充分考虑专家意见；4.进行最后预测，在统计资料的基础上，进行最后预测，在统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。请专家提出最后意见及依据。定性预测方法2、2022-8-1033（1）转换比率法：根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然

28、后根据这一数量来估计辅助人员的数量;（2）人员比率法：先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量，计算出所需要的各类人员数量;（3）趋势外推法：根据人力资源历史和现有资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延伸将来，从而评估人力资源的未来发展状况，达到预测目的;依靠统计软件：SAS、SPSS（4）回归分析法：依据事物发展变化的因果关系，来预测事物未来和发展趋势，达到预测目的;依靠统计软件：SAS、SPSS（5）经济计量法：综合考虑各种因素，且考虑各因素间的交互作用，依此来预测人力资源需求;依靠统计软件：SAS、SPSS（6）灰色预测模型法

29、：对既含有已知信息，又含有未知或未确定信息的系统进行预测;（7）生产模型法：根据企业的产出水平，和资本总额来进行预测;（8）马尔可夫分析法：通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态;（9）定员定额分析法：通过对工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、劳动效率定员、比例定员等方式来进行预测;（10）计算机模拟法：在计算机中运用各种复杂的数学模式，对各种情况下企业组织人数和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测人力资源需求。又称回归模型预测法或因果法，应用于又称回归模型预测法或因果法，应用于经济经济预测、科技预测、人力资源预测预测、科技预测

30、、人力资源预测。工作研究是确定人力需求的工作研究是确定人力需求的最古老最最古老最有效的方法有效的方法，但周期长、成本高。，但周期长、成本高。计算机模拟法是进行人力资源需求计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中预测诸方法中最为复杂最为复杂的一种方法的一种方法定量预测方法2、2022-8-1034 1人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。(2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人

31、员的需求，这是数量分析中难以反映的。(3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。2、人力资源需求预测定量方法的注意事项2022-8-1035企业人力资源供给包括内部供给、外部供给，其预测类型包括内部供给预测、外部供给预测。内部供给预测考虑因素：企业内部人员自然流失（伤残、退休、死亡）、内部流动（晋升、降职、平调）、跳槽（辞职、解聘）外部供给预测影响外部供给的因素：1.地域性因素2.人口政策及人口现状3.劳动力市场发育程度4.社会就业意识和择业心理偏好外部供给的渠道1.大中专院校应届毕业生2.复原转业军人3.失业人员、流动

32、人员（预测比较困难）4.其他组织在职人员按招聘规则按招聘规则,高高层次人员应在层次人员应在全国范围内招全国范围内招聘聘人力资源供给预测 P1072、2022-8-1036 企业人员供给预测的步骤：1.对企业现有人力资源进行盘点，了解现状。2.分析历年调整数据，统计调整比例。3.了解可能出现的调整状况。4.汇总上述数据，对企业内部供给进行预测。5.分析影响外部供给的因素，得出外部供给预测。6.将内外预测汇总，得出人力资源供给预测。企业人员供给预测的步骤2、2022-8-1037 1.人力资源信息库：利用人力资源信息库，获取员工的晋升、调动、解聘等方面信息，来确切反映员工流动信息，达到人力资源供给

33、预测的分析;某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：(1)主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；(2)介绍员工技术能力、责任、学历等；(3)对员工工作表现、提升准备条件等的评价；(4)对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。1.技能清单技能清单和管理才能清单和管理才能清单是企业人力资源信息库的主是企业人力资源信息库的主要内容；要内容；2.员工技能清单的组成部分：岗位、经验、年龄；技术能力、员工技能清单的组成部分：岗位、经验、年龄；技术能力、责任、学历；工作表现等评价；最近对工作的客观评价。责任、学历；工作表现等评价；最近对工作的客观评价。人力资源内部供给预测的分析方法P1082、管理

34、能力清单、能力素质清单,人才储备库，管理人才储备表管理人员接替模型 P1092022-8-1038A B退休辞职退休辞职提升受阻提升受阻图例图例将提升到上一层次将提升到上一层次将提升到本层次将提升到本层次外部外部招聘招聘A现有人员现有人员B可提升的人员可提升的人员管理管理人员接替模型：人员接替模型：是对管理人员供给预测最简单又是对管理人员供给预测最简单又有效的方法有效的方法；设计管理人员的接替模型，从而达到管；设计管理人员的接替模型，从而达到管理人员的供给预测理人员的供给预测;2、2022-8-1039某公司管理岗位人员接替统计表2022-8-1040序号管理人员2013年2014年预测接替方

35、式现有人数(1)年末人数(2)定员标准(3)流出人员(4)退休人员(5)增补计划(6)外部招聘（7）内部升任（8）后备人才（9）提升 受阻（10）1高层管理456001-1-2中层管理191620-1-2 8-8433直接主管472935-10 157823-154一般管理135118130-2-2 2424-80合计205168191-4-448 311735 18从接替模型中计从接替模型中计算得出：算得出：现有现有+外招外招+升入升入-升出升出-退休退休-辞辞职职=定员标准定员标准-年末年末人数人数+流出人员流出人员+退休人员退休人员+晋升人数晋升人数从接替模型从接替模型中给出中给出按要求

36、，除一般管按要求，除一般管理人员外，均内部理人员外，均内部升任，且后备人才升任，且后备人才足够足够最底层只最底层只能外部招能外部招聘聘2、1、增补计划（6）=外部招聘（7）+（内部 胜任）内部升任为同一层级 2、增补计划（6）=定员标准（3）年末人 数（2）流出人员（4）退休人员（5）+同一层级（8）3、后备人员（9）=提升受阻（10）+同一层级（8）2022-8-1041马尔可夫模型 P1102022-8-10422、n 马尔科夫链是一种随机具有无后效性时间序列。n 通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来人事变动的趋势。实际上是一种转换概率矩阵，描述组织中员工流入、

37、流出和内部流动的整体形式。步骤1.根据组织历史资料，编制人员变动矩阵表，计算每一类的每一员工流向另一类或另一级别的平均概率；2.根据每一类员工的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表；3.根据组织年底的人数和（2）中人员变动矩阵表预测第二年组织可供给的人数。马尔可夫模型2022-8-10431.编制人员变动矩阵表人员调动的概率人员调动的概率PMSJ离职离职合伙人（合伙人（P）经理（经理（P）高级会计师（高级会计师（P）会计员（会计员（P）0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.202.预测未来人员变动情况期初人员数量期初人员数

38、量人员调动的概率人员调动的概率PMSJ离职离职合伙人（合伙人（P）经理（经理（P）高级会计师（高级会计师（P）会计员（会计员（P）4080120160328566962461048161232预计人员供给量预计人员供给量406212011068马尔科夫预测方法应用广泛，其最大的价值是为企业提供了一种理解人力资源流动形式的框架，但人们并没有对该方法的准确性和可行性进行广泛研究。2、继任卡法（继任图法）P1122022-8-1044n用继任卡来分析和设计管理人才的供应状态。步骤1.确定人力资源规划所涉及的工作职能范围；2.确定每个关键职位上的接替人选；3.评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求

39、：马上借任、尚须进一步培训、问题较多4.了解接替人选的职业发展需要，并引导将其个人的职业目标与组织目标结合起来。继任卡作用继任卡作用1.企业工作不会因某个人的离去而受到较大影响；2.有利于调动员工积极性；3.有助于员工提高水平。3、确定确定对象：对象：1、管理岗、管理岗位，位，2、关键岗位，、关键岗位，3、核心岗位，核心岗位，4、难培养、难培养人员岗位，人员岗位，5、市场奇、市场奇缺人才岗位缺人才岗位存在不能任职存在不能任职和胜任的状况和胜任的状况继任卡法（替补图法）P1122022-8-1045A晋升可能性晋升可能性（甲）（甲）B现任者职务现任者职务C年龄年龄D现任者姓名现任者姓名E任职年限

40、任职年限C11D1B1乙乙A1C22D2B2丙丙A2C33D3B3丁丁A3CE紧急继任者紧急继任者DEBE2、继任卡法（替补图法）P1122022-8-1046A现任者晋升的可能性现任者晋升的可能性B现任者的职务现任者的职务 C现任者的年龄现任者的年龄D现任者的姓名现任者的姓名 E现任者的工作年限现任者的工作年限表示应该立即晋升表示应该立即晋升表示随时可以晋升表示随时可以晋升表示表示13年内可以晋升年内可以晋升表示表示35年内可以晋升年内可以晋升2、案例2022-8-1047乙（黑色）乙（黑色）销售副总经理销售副总经理C50岁岁D吴大伟吴大伟E5年年451周志新周志新销售部经理销售部经理乙（黑

41、）乙（黑）412朱仁明朱仁明市场部经理市场部经理丙（绿）丙（绿）363陈晓东陈晓东销售助理销售助理丁（黄）丁（黄）45紧急继任者紧急继任者周志新周志新销售部经理销售部经理练习2022-8-1048乙（黑色）乙（黑色）销售经理销售经理C45岁岁D周志新周志新E5年年361陈晓东陈晓东销售助理销售助理乙（黑）乙（黑）402林明林明东区经理东区经理丙（绿）丙（绿）383叶小平叶小平西区西区丁（黄）丁（黄）紧急继任者紧急继任者 2022-8-1049丙（绿色）丙（绿色）市场经理市场经理C41岁岁D朱仁明朱仁明E4年年421贺春贺春市场助理市场助理乙（黑）乙（黑）352苏伟国苏伟国广告经理广告经理丙（绿

42、）丙（绿）323季四海季四海品牌经理品牌经理丙（绿）丙（绿）紧急继任者紧急继任者 2022-8-1050步骤步骤优点优点缺点缺点工作职能范围接触不同的接触不同的岗位知识岗位知识需要提前储备岗位知识需要提前储备岗位知识 分析和设计管理人才凝聚企业向凝聚企业向心力心力 员工凝员工凝聚力聚力 适用范围小适用范围小尚须进一步培训有助于员工有助于员工晋升晋升不能有效胜任不能有效胜任引导将其个人的职业目标有助于职业有助于职业生涯实现生涯实现容易引起岗位连锁容易引起岗位连锁某公司的继任计划2022-8-1051继任计划的过程基于价值驱动方法：该方法从下面四个维度分析高层管理人员如何为公司的业绩作出贡献，并为

43、每个价值驱动因素设计相关的行为描述；通过将员工与这个模型的对比分析，就能够确定个人和岗位的匹配程度某公司的继任计划2022-8-1052价值驱动因素价值驱动因素设计战略发展方向设计战略发展方向激励人才激励人才进行业务运作进行业务运作增加收入增加收入设计战略发展方向并为公设计战略发展方向并为公司取得竞争优势，包括建司取得竞争优势，包括建立公司的远景规划以及使立公司的远景规划以及使员工行为与企业业务目标员工行为与企业业务目标相一致相一致激励公司的人力资本创造激励公司的人力资本创造优异的业绩，反映了高层优异的业绩，反映了高层领导如何使用公司人才，领导如何使用公司人才，如何开发员工取得成功，如何开发员

44、工取得成功，如何帮助员工应对挑战如何帮助员工应对挑战反映了高层领导如何驱动反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩公司的销售业绩反映了高层领导如何进行反映了高层领导如何进行成本控制，提高公司运营成本控制，提高公司运营效率以增加公司的边际利效率以增加公司的边际利润润管理人员接替图 1、含义 管理人员接替图，也叫做“换卡”，它记录了各个管理人员的工作业绩，所犯的过失，、晋升的可能性、以及需要培训的内容。2022-8-10532022-8-10542022-8-1055接替图和继任卡法（替补图法）2022-8-1056内容内容接替图接替图继任卡继任卡适用范围本部门不同部门对象逐级接替人和岗位考核范围水池

45、模型 人力资源水池模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型从职位出发进行分析，预测未来某一时间可实现的供给。2022-8-1057步骤 1、根据工作分析的内容 2、明确不同职位对员工的具体要求 3、确定那位员工有潜力，经过培训后可胜任 4、实际空缺人员和流动情况考虑 5、针对具体的部门，职位层级或者职位类别2022-8-1058水池模型公式 1、该职位人员供给量=现有人员流量流出人员总量 2、流出人员总量=晋升流出数+降职流出数+平行调出数+离职数+退休数+开除数 3、流入人数总量=平行调入数+外部招聘数+晋升进入数+降职进入数2022-8-1059 对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量2022-8-1060例题2022-8-10612022-8-1062