人力资源管理规划与建议方案(PPT-51张).ppt

1、人力资源管理规划与建议2022-8-10人力资源的管理大体可分为两个部分：事务性人力资源人事战略性人力资源规划、设计、操作、管控未来，公司最需要的是战略性人力资源管理，更好的为企业发展服务。基本思路2022-8-10长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值体验选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张客户价值主张l营业l企划l供应商管理l风险管理l选择l获得l保持l增长l机会识别l设计/开发法规和社会流程l环境l安全和健康l社区人力资本人力资本信息资本信息资本文化组织效能组织资本组织资本 财务层面财务层面客户层面客户层面内部流程内部流程层面层面学习与成学习与成长层面长层面战略地

2、图：描述组织如何创造价值描述组织如何创造价值创新流程客户管理流程运营管理流程领导力梯队建设人力资源管人力资源管的价值的价值2022-8-10直线主管与HR的责任划分职能直线主管（第一责任人）HR（主要责任人）选人提供工作分析的有关信息；直接参与面试；决定人员的录用与分配。人力资源规划的制定；做好招聘服务、咨询工作（如广告、材料收集与调查、组织面试、发布录用信息、组织体检、劳资关系等相关法律的咨询与服务。育人工作丰富化；给下属提供工作反馈信息；组织员工培训；指导、帮助员工设计个人发展计划。制定员工培训计划；为员工培训提供服务（如场地、器材、资金、后勤等）；帮助员工进行职业生涯计划；对管理者进行管

3、理理论与方法（特别是人力资源开发与管理）的培训。用人直接负责员工绩效评估、工资、奖惩制度及其他激励措施的实施。绩效评估方法与制度的确定；工资、福利制度的制定及制度的执行与监督；员工福利及其他特殊需求服务留人组织员工沟通；指导员工的合作与协调；冲突与处理；信息的收集与反馈。内部沟通制度的制定、沟通渠道的畅通保障；部门间的协调与信息传递；员工组织同化工作的开展；企业文化的传播。目录组织架构与部门职能人力资源内部管控模式劳动关系管理人员招募管理薪酬管理绩效管理人才成长与开发工作推进计划目录组织架构与部门职能人力资源内部管控模式劳动关系管理人员招募管理薪酬管理绩效管理人才成长与开发工作推进计划2022

4、-8-101、组织架构设计组织结构设计的四个原则指挥统一就是指一个人只能有一个直接上司控制幅度每个人能够管理的跨度，其实是有限的，那么从理论上来讲，一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小。原则一原则一原则二原则二 原则三原则三原则四原则四分工原则各司其职，分工明确，强调目标部门化部门化就是把分工所产生的专业技术员工集中一个部门，由一个经理人（或主管）来领导，以减少浪费。2022-8-10二、在各个业务模块培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物一、公司总部高度集权+多角度的制约体系+严密的监督机制 五、各个业务模块内部灵活调配，减少审

5、批程序，避免不必要的流程三、公司可以迅速应对顾客的变化，及时反应和行动四、通过公司总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 六、适合今后的扩张与复制2、组织架构优化与设计的理念2022-8-10股东大会董事会监事会总经理副总经理总经办薪酬与考核委员会战略委员会财务部人力行政中心信息工程部企划中心运营中心客户服务部市场营销部图书馆事业部文体事业部风险管理部投资管理部党群办公室提名委员会3、组织架构设计建议2022-8-10一级部门二级部门主要职能描述备注运营中心市场营销部根据公司经营发展需要，组织招商工作，做好供应商的准入和准出管理、租金的催收和日常供应商的管理与服务工作；负责文体中心各场

6、馆的对外出租管理，确保经营收益最大化。信息工程部根据公司日常运营需要，做好水、电、气、网络、音响、监控等设备设施的安装、应用和管理、维护工作，以及环境、安全、消防管理，确保文体中心的正常营业。负责ERP系统开发和维护，提供日常信息化服务，不断提高办公效率。客户服务部根据公司发展战略，做好供应商质量体系监管，实施客户投诉管理、客户回访管理、群众满意度调查等工作，并不断提高文体中心的社会满意度。图书馆事业部根据公司的发展战略，做好图书馆的日常运营管理，并组织开展与阅读和学习相关的文化活动，不断增加经营收入，服务社会发展。文体事业部根据公司的发展战略，做好文化馆、体育馆和健身中心的日常运营管理，并组

7、织开展主题性的文化体育活动，不断增加经营收入，服务社会发展。4、部门职能设计2022-8-10一级部门主要职能描述备注企划中心根据公司发展需要，组织公司品牌推广、企划工作；完成营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，指导专案策划与设计；公司对外形象的建立与宣传，建设与维护公司与媒体、与社会互动交流的平台，以保证公司经营管理目标达成和品牌战略落地。人力行政中心根据公司的发展战略和年度经营计划，组织规划公司职能分工与组织结构，制订公司人力资源战略、规划、政策和机制并推动落实;指导各部门通过绩效考核、薪酬激励、培训等手段开展员工管理与发展工作，并策划和推进公司整体人才梯队和组织效能建设；推进公司企业

8、文化建设，构建和谐、安全的工作和生活环境，提高员工满意度和敬业度，以促进公司战略目标和经营目标的达成，实现公司和员工的均衡发展。同时负责公司制度的稽核、奖惩管理、办公用品管理、及其他内部后勤服务工作，确保公司日常运转需要。财务部根据公司战略目标组织公司全面预决算管理工作，合理使用财务杠杆最大化股东权益回报；根据国家法律、法规及会计准则要求建立公司财务管理制度与流程并组织和监督执行，组织公司财务信息批露及税务筹划和办理；依据公司经营管理需要，进行各部门成本、利润核算，为正确考核评价各部门业绩和公司决策提供参考依据。2022-8-10一级部门主要职能描述备注总经办公司战略管理与经营计划制订，并监督

9、落实；公关与政府事务管理；内宣管理；公文管理；会议管理；档案管理；印章管理；礼品管理；总经理日常秘书服务。部分职能可与人力行政中心整合风险管理部组织公司内部审计与监察；实施合同管理；公司法务纠纷处理；向各部门和供应商提供法务支持。投资管理部根据公司发展需要，组织实施对外投融资管理，确保公司价值最大化。党群办公室根据上级要求，实施公司党、工、团组织建设，为推进企业文化建设，提升员工满意度，服务企业发展做出贡献。说明：以上部门可视需要逐步设置。目录组织架构与部门职能人力资源内部管控模式劳动关系管理人员招募管理薪酬管理绩效管理人才成长与开发工作推进计划2022-8-10人力资源内部管控模式什么样的管

10、控模式决定了什么样的管理结果。公司业务发展的初始阶段，考虑到前期的规划和构架的实施、执行及落地，建议采纳直管型的管控模式。顾问式中心政策监控中心直管型人力资源三种管控模式2022-8-10人力资源职责、权限划分在公司运营初期，为了确保企业文化的统一与落地，可先推行“直管型人力资源管控模式“，待公司运营逐渐成熟后，视度放权。业务事项业务事项提案或发起提案或发起审核审核审批审批一、组织机构设置及定岗定编人力资源总监分管副总经理总经理二、年度人力成本预算人力资源总监财务部总监/负责人总经理三、招聘各部门第一负责人人力资源总监总经理四、调级/调薪/转正各部门第一负责人人力资源总监总经理五、工作时间调整

11、和放假安排人力资源总监-总经理六、工资、法定福利、奖金发放人力资源总监财务部总监/负责人总经理人事授权例表：2022-8-10管控什么？管控什么？组织管理n组织设计（承接战略）n职责划分（运行模式）n权责划分（管理授权）n定岗定编（经济指标）n组织规程（规范管理）n人力储备（发展规划）n人力资源规划（发展规划）n作业外协（社会化资源）n岗位说明书（职责落实）绩效管理n团队绩效管理n个人目标设定n员工业绩考核n面谈分析n改进绩效n员工考评工具运用n考核结果运用人才发展n培训体系n课程体系n培养模版与规范n讲师队伍n评价标准（能力培养）n行为规范n学历教育n内外学习、交流培训n技能鉴定职位管理n职

12、位层级（组织层级）n职位名称、专长（专业化建设）n职业发展规划n岗位评价（价值体现、薪酬基础）n任职资格（来源岗位职责、培养人才基础）n核心人才能力素质 薪酬管理n薪酬结构n薪酬调查n调薪机制n保险福利n奖金体系运行n激励（分红）机制n单项奖管理n人工成本管控与分析n人员招聘n轮岗规范n退出机制n合同管理n差勤假管理n干部任用机制人力资源管理体系核心职能人力资源管理体系核心职能员工管理n基本资料管理（ERP信息化管理）n报表体系（统计分析）n异动、派驻、离职n劳动关系、员工奖惩n沟通机制、服务事项目录组织架构与部门职能人力资源内部管控模式劳动关系管理人员招募管理薪酬管理绩效管理人才成长与开发工

13、作推进计划2022-8-10不同用工形式的优缺点分析用工形式用工形式优点优点缺点缺点备注备注派遣派遣直接参与人员管理，业务可控；工作完成质量有保证；减少人力支出成本，压缩运营支出。增加了用工风险。劳动合同法修正案、劳务派遣若干规定等法律法规的出台，对劳务派遣用工比例和三性都提出了新的要求，因此，企业必须对劳务派遣用工进行重新审视；用人单位在管理过程中介入过多，精力投入较大；劳动关系处理上难度加大，风险隐患难排除。外包外包降低用工法律风险；企业可以摆脱大量琐碎工作，专心投入核心业务，提高运营效率。间接管理一定程度上会影响工作质量，降低服务水平；企业运营成本一定程度上会增加；合同主体解释不清等问题

14、会导致员工产生不满情绪，影响员工队伍稳定。自主自主管理规范可控；有利于增强凝聚力。事务性工作会分散精力，影响人资聚焦核心业务；与不合格员工解除劳动合同时会有一定障碍。2022-8-10不同用工形式的管理成本分析用工形式用工形式供应商供应商服务内容服务内容管理成本管理成本年管理成本总年管理成本总额额代理易才服务费：60人/月144000元派遣服务费：80人/月192000元外包人工成本（含工资、社保公积金、福利等）*25%/人/月，另外按照实际开票总金额征收5.65%营业税。3150000元注：按人均月人工成本5000元计代理中智服务费：80人/月288000元自主人力行政中心专职人事专员1人6

15、0000元说明：按公司员工总人数200人来计算入职、离职；劳动合同；工资服务；社会保险；住房公积金；人事档案等基础人事业务。2022-8-10用工形式建议关键岗位员工（指干部、核心技术人员、稀缺性人才等）与文体公司直接签订劳动合同，称为正式员工。一般合同期限为3年，试用期设置为3-6个月。普通岗位员工实行劳务派遣的用工形式，称为派遣员工。派遣员工如职位晋升为干部，或者连续三年年终考核为“优秀”，或者对公司有重大突出贡献的，可转为正式员工。目录组织架构与部门职能人力资源内部管控模式劳动关系管理招聘管理薪酬管理绩效管理人才成长与开发工作推进计划2022-8-10招聘，是人力资源管理的开始，招聘如果

16、不能做好，一切的人力资源工作的努力都将无效。选人重要还是育人重要？答案是选人比育人重要，选对人，在用适当的方式的去育人，这才是真正意义上的人力资源的开始。2022-8-10招聘管理基础l 招募：它是为了寻找和吸引更多、更好的候选人前来应聘而组织的一系类活动，同时也是候选人了解组织的一个窗口，起着宣传组织形象的作用。l 选拔：从候选人中确定符合组织需要的合格人员。l 录用：办理正式录用决定及手续。l 配置：让适当的人员做适当的工作，实现人岗匹配。1 1、内容、内容2 2、前提、前提l组织的合理设计；l组织的人力资源规划，即：定岗、定编、定薪等；l各岗位的岗位说明书。2022-8-10岗位说明书模

17、版2022-8-10招聘管理流程2022-8-10人才测评方法方法方法说明说明适用岗位适用岗位面试当面用提问-回答方法了解被试者的水平和能力的评价方法；所有岗位心理测试通过一系列的心理学方法来测试应试者的智力水平和个性特点等方面情况的方法；所有岗位知识考试通过笔试了解应试者知识广度深度和知识结构的一种方法；技术类岗位情景模拟公文筐测试、无领导小组讨论；高级管理岗位实操检验如电脑操作、公文写作、设施维修等。有明确技能要求的普通岗位2022-8-10招聘渠道类别类别渠道渠道适用岗位适用岗位外部招聘网络招聘、人才招聘会所有岗位校园招聘储备人员熟人介绍非敏感岗位内部选拔员工个人申请和公司各部门推荐人选

18、非稀缺性、专业性岗位委托第三方招聘通过与人力资源服务机构及猎头公司等中介机构合作，委托其代理招聘。核心管理和技术人员2022-8-10招聘责任划分HR的责任直线主管主要责任帮助用人部门对招聘的必要性进行判断；指导用人部门撰写职位描述和任职资格；决定获取候选人的渠道与方法；收集简历和应聘材料；设计人员选拔评价方法、并指导用人部门经理使用这些方法；主持实施评价程序；为用人部门的录用提供建议等。提出用人需求；撰写岗位说明书和任职资格要求；对职位候选人的专业或技术水平进行判断；最终做出录用决策。目录组织架构与部门职能人力资源内部管控模式劳动关系管理招聘管理薪酬管理绩效管理人才成长与开发工作推进计划20

19、22-8-10薪酬管理的原则原则一原则二原则三以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励员工成长以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合2022-8-10薪酬内在薪酬外在薪酬参与管理决策权承担更大的责任升迁机会涉外活动直接间接工资津贴奖金长期激励即时激励福利休假排忧解难保险宿舍薪酬的类别2022-8-10职位体系管理序列管理序列专业序列专业序列操作序列操作序列是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务，在公司经营与管理活动中，承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、决策等职责的管理者岗位系列组合。典型职位：总经理、总监经理、科

20、长等是指在公司经营与管理活动中，承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合。依据岗位性质，划分为三类：专业技术类、专业支持类、营销业务类典型职位：暖通工程师、招聘专员、客服专员等指在公司运营和管理活动中，承担直接和辅助作业、服务支持等操作或作业职责和任务的岗位系列组合。操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。典型职位：电工、门房、收银等2022-8-10职位层级（例表）集团一级子公司二级子公司专业技术类专业支持类营销业务类18董事长17总裁副总裁级16副总裁事业部总经理15总经理14总经理首席工程师（预留）13副总监高级顾问资深营销师12总经理助理11经理、厂长总经理

21、助理首席技师（预留）10副部长副经理/副厂长经理/厂长高级技师9科长副经理/厂长8副科长科长/主任7副科长/主任副科长/主任6领班领班5实习领班实习领班4班组长班组长3班组长班组长2实习员（1）实习员（1）实习员（1）1实习员（2）实习员（2）实习员（2）员级经理级高级*工程师科长级科长/主任部长项目经理*主管工程师党办主任人武部长妇联主席团委书记*主管领班级*工程师*专员*专员高级技工职位层级职级行政管理序列65序号1专业序列操作序列党群序列决策层党委书记高层总监级党委副书记集团工会主席副总经理总工程师副总经理资深工程师（副总工程师）*高级主管高级*师*高级主管高级营销师技师*技术员初级技工

22、总监总裁助理*员*营销/客户管理员中级技工234*主管2022-8-10职位种类（例表）序列职种董事局副主席、董事、董事局办公室主任、董事局秘书、董事长、董事会秘书监事会主席、监事、监事长党委书记、党委副书记、工会主席、工会副主席、团委书记总裁、高级副总裁、副总裁、事业部总经理总裁助理、总监、副总监、总经理、副总经理、总经理助理部长、副部长、经理、副经理、项目经理、厂长、副厂长科长、副科长、主任、副主任领班、实习领班班组长研发研发、设计、工艺工艺技术、工艺支持生管技术生产计划、设备、安全、能源、质量控制质量体系、品质管理技术支持科技管理、项目管理、品牌管理、专利管理营销管理营销计划、市场开发、

23、营销业务营销支持客户管理、营销内务管理战略管理战略规划资本运营资本运营、证券投资、并购等人力资源组织职位管理、薪酬绩效管理、员工关系管理、招聘管理、培训发展管理财务会计管理、成本管理、税务管理、统计物流管理采购计划、采购管理、采购统计、物资仓储、运输管理审计审计、监察法务合同管理、法务管理IT管理软件、硬件、网络、数据库行政管理文秘管理、宣传管理、企业文化管理、档案管理、车队管理、后勤管理企划管理统计、情报管理、运营管理、制度管理基建工程工程设计、基建工程、工程管理、预决算操作序列生产制造（铸造、机加工、涂装）、质量检验、机修、特种操作、辅助操作专业序列专业技术营销业务专业支持职 类行政管理序

24、列经营管理层主管二级主管三级主管法人治理序列党群类五级主管操作类四级主管一级主管董事类监事类2022-8-10薪酬职级对照表（例表）2022-8-10薪酬设计方案项目项目建议方案建议方案备注备注薪酬制度岗位工资制度，按员工从事工作的岗位等级定薪；职能工资制度，按照员工的技术或能力等级定薪。初期可根据市场水平，采取谈判的方式定薪，待运转正常后重新设计宽带薪酬体系。薪酬结构基本工资+绩效工资+奖金+司龄工资（可考虑）+津贴补贴基本工资（纳入考核）+技能工资+奖金+司龄工资（可考虑）+津贴补贴薪酬水平核心岗位50%-75%分位；基础岗位25%-50%分位；管理人员实行年薪制，即根据职级，设置13-1

25、6薪，分月度和年度考核兑现；普通人员设置13薪，考核发放。薪酬发放银行代发，打卡发放；根据财务结算情况，可每月10日前发放上月工资。目录组织架构与部门职能人力资源内部管控模式劳动关系管理招聘管理薪酬管理绩效管理人才成长与开发工作推进计划2022-8-10绩效考核是众多管理工具的一种或管理工作的一部分，文体公司只有系统地做好管理梳理（内容包括组织架构、人岗匹配、项目分工、业务流程、利益分配）和设计，公司及个人才能真正的产生绩效。“绩效管理”是一件花心血的事，需要信念和情感的投入，何任形式的“抄近路，走捷径”其结果就是自认为最近的路，事实上是最远的路。2022-8-10考核方案设计、目标确定考核方

26、案设计、目标确定绩效考核、绩效面谈绩效考核、绩效面谈结果应用、改进提升结果应用、改进提升绩效控制、过程辅导绩效控制、过程辅导绩效管理体系绩效管理基础知识2022-8-10区别点 绩效管理 绩效考评目的促进组织与个人绩效的提高促进个人绩效的提高范围包括绩效考评绩效考评是绩效管理的主要部分和基础关键点系统性推进好的结果着眼点重视未来绩效重视即期绩效参与者企业全体人员绩效主管、直线经理、员工战略性实现战略的主要手段支持战略有限绩效管理和绩效考评2022-8-10绩效管理方案创新和突出贡献评估(制度)个人胜任能力的评估360评估评估岗位工作绩效考核专业技能资格评定(制度)绩效考核体系需结合其它评估的方

27、法2022-8-10绩效管理责任划分HR的责任直线主管的主要责任建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法；对其他部门主管培训考评的技能；监督考评体系的运行，更新考评系统；提供考评要素、定义、权重配分；与下属共同制订考评标准；公正地对下属进行评价；对下属进行绩效面谈，提出改进建议。2022-8-10绩效考核重在“适”字，个人建议，不主张盲目追求所谓科学和先进的管理方法和工具，绩效考核必须根植在文体公司自身的土壤中，考核要想得到绩效，不是方案多么高深精准，而在一个“适”字，适应岗位、适应文体公司发展的需要、适应被考核者心理、适应激励。目录组织架构与部门职能人力资源内部管控模式劳动关系管理招聘管

28、理薪酬管理绩效管理人才成长与开发工作推进计划2022-8-10对公司有贡献的人平凡的人引进人才渠道待遇空间加工人才结构系统训练升级人才主管目标绩效人才归属尽责的企业文化职业化营销团队职业化的研发团队职业化的管理团队职业化的项目团队人力资源管理人才成长与开发2022-8-10组织发展目标职业生涯发展目标把握组织人才需求动向；实现量才使用的目标；计划性人才培育；掌握育才的策略要点。进行自我分析与适应性评价；未来环境评估；制定自己的职业生涯发展规划；自我启发、成长。个人发展目标员工不断成长组织得到不断发展组织目标：有效利用人才个人目标：追求自我实现员工个人需要组织发展需要人才成长管理流程图2022-

29、8-10员工职业晋升通道2022-8-10人才培养体系2022-8-10课程体系（示例）目录组织架构与部门职能人力资源内部管控模式劳动关系管理招聘管理薪酬管理绩效管理人才成长与开发工作推进计划2022-8-10最后再次强调，人力资源管理不只是HR的事情，更需要各级主管在人才的选、用、育、留上承担起第一责任人的职责，全司上下目标统一、步伐一致，才能达到促进企业业务发展的目标。谢 谢！46凡事不要说我不会或不可能，因为你根本还没有去做！47成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践48只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星49上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价50现在站在什么地方不重要

30、，重要的是你往什么方向移动。51宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子52为成功找方法，不为失败找借口53不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。54垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！55不一定要做最大的，但要做最好的56死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！57成功是动词，不是名词！28、年轻是我们拼搏的筹码，不是供我们挥霍的资本。59、世界上最不能等待的事情就是孝敬父母。60、身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也；立身行道，扬名於后世，以显父母，孝之终也。孝经61、不积跬步，无以致千里；不积小流，无以成江海。荀子劝学篇62、孩子：请高看自己一眼，你是最棒的！63、路虽远行则将至，

31、事虽难做则必成！64、活鱼会逆水而上，死鱼才会随波逐流。65、怕苦的人苦一辈子，不怕苦的人苦一阵子。66、有价值的人不是看你能摆平多少人，而是看你能帮助多少人。67、不可能的事是想出来的，可能的事是做出来的。68、找不到路不是没有路，路在脚下。69、幸福源自积德，福报来自行善。70、盲目的恋爱以微笑开始，以泪滴告终。71、真正值钱的是分文不用的甜甜的微笑。72、前面是堵墙，用微笑面对，就变成一座桥。73、自尊，伟大的人格力量；自爱，维护名誉的金盾。74、今天学习不努力，明天努力找工作。75、懂得回报爱，是迈向成熟的第一步。76、读懂责任，读懂使命，读懂感恩方为懂事。77、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。78、技艺创造价值，本领改变命运。79、凭本领潇洒就业，靠技艺稳拿高薪。80、为寻找出路走进校门，为创造生活奔向社会。81、我不是来龙飞享福的，但，我是为幸福而来龙飞的！82、校兴我荣，校衰我耻。83、今天我以学校为荣，明天学校以我为荣。84、不想当老板的学生不是好学生。85、志存高远虽励志，脚踏实地才是金。86、时刻牢记父母的血汗钱来自不易，永远不忘父母的养育之恩需要报答。87、讲孝道读经典培养好人，传知识授技艺打造能人。88、知技并重，德行为先。89、生活的理想，就是为了理想的生活。张闻天90、贫不足羞，可羞是贫而无志。吕坤