书签 分享 收藏 举报 版权申诉 / 84
上传文档赚钱

类型人力资源管理教程-绩效管理课件.ppt

  • 上传人(卖家):三亚风情
  • 文档编号:3356865
  • 上传时间:2022-08-23
  • 格式:PPT
  • 页数:84
  • 大小:3.76MB
  • 【下载声明】
    1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
    2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
    3. 本页资料《人力资源管理教程-绩效管理课件.ppt》由用户(三亚风情)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
    4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
    5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
    配套讲稿:

    如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。

    特殊限制:

    部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。

    关 键  词:
    人力资源 管理 教程 绩效 课件
    资源描述:

    1、人力资源管理-绩效管理第一节目录目录学习目标(1)了解绩效与绩效管理的含义。(2)掌握制订绩效计划的步骤。(3)掌握常见绩效考核的方法。(4)掌握绩效反馈的技巧。(5)掌握绩效改进的步骤。目录目录重点难点提示第一节重点:绩效计划制订的步骤、绩效管理各环节的主要操作方法。难点:绩效考核的方法、绩效反馈的策略。目录目录引导案例第一节新星公司所面临的问题新星公司是一家小型公司,创业初期,降低成本、提高销售额是公司的总目标。由于业务繁忙,公司没有时间制定一套正式的、完整的绩效考评制度,只是由公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施。例如,他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬,并予以物质奖励;

    2、对工作不积极的员工提出批评;员工的销售业绩连续下降时,他会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取。目录目录引导案例第一节现在,公司规模大了,已经由最初的十几个人发展到了现在的上百人。随着规模的不断扩大,管理人员和销售人员增加,问题相继出现了:员工的流失率一直居高不下,员工的士气不高。王某不得不考虑如何建立绩效考评的正式制度,以及如何对管理人员进行考评等问题。目录目录问题 本案例说明了什么问题?你觉得新星公司是否该建立绩效考评制度?目录目录目录第一节 绩效管理概述第二节 绩效计划第三节 绩效考核概述第四节 绩效考核常用的方法第五节 绩效反馈与改进1绩效的含义2绩效管理的含义第一节3绩效管理

    3、的目的4绩效管理的功能绩效管理概述第一节一、绩效的含义 应综合考虑素质、过程、方式、结果及时间的因素来理解绩效的含义,绩效是员工在一定时期内以个人知识、技能等的投入,通过某种方式、方法实现某种结果的过程。绩效管理概述第一节二、绩效管理的含义 绩效管理(performancemanagement)就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息,定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈,以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理概述第一节三、绩效管理的目的 一般来说,执行组织战略的步骤如下:首先,界定组织的战略目标是什么、实现目标的相应工作行为是什么及雇员的个人特征是什么;然

    4、后,设计相应的绩效衡量和反馈系统,从而确保雇员能够最大限度地展现出这些特征,选择这些行为及实现这些结果。为了达到这种战略目的,绩效管理系统本身必须是灵活的。1.战略目的绩效管理概述第一节三、绩效管理的目的 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息,尤其是绩效评价的信息,如薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策、对个人绩效的承认等。因此,实施绩效管理对管理决策具有重要意义。2.管理目的绩效管理概述第一节三、绩效管理的目的 在绩效评价过程中所提供的反馈就是要指出雇员所存在的弱点和不足。然而,从比较理想的角度来说,绩效管理系统并不仅仅是要指出雇员绩效不佳的方面,同时还要找出导致绩效不佳的原因。3.

    5、发展目的绩效管理概述第一节四、绩效管理的功能1.绩效管理对企业的功能1诊断功能2监测功能3导向功能4竞争功能绩效管理概述第一节四、绩效管理的功能2.绩效管理对员工个人的功能1激励功能2规范功能3发展功能4控制功能5沟通功能1绩效计划的含义2绩效计划的内容第二节3绩效计划制订的基本程序绩效计划第二节一、绩效计划的含义 绩效计划(performanceplanning)是指由管理者与员工根据既定的绩效标准,共同制定并修正绩效目标及实现目标的过程,是主管和员工共同沟通,对员工的工作标准和目标达成一致意见,并形成协议的过程。绩效计划第二节二、绩效计划的内容 制定绩效标准,首先,要收集与工作有关的背景信

    6、息,确定岗位工作说明书。其次,要确定工作规范。再次,根据工作说明书与工作规范确定岗位的工作量、主要工作事项,并根据每位员工的工作内容,确定相应的绩效标准。最后,主管与员工就所确定的绩效标准进行沟通和磋商,并对绩效标准进行修正,最后达成共识。1.绩效标准 即specific,指的是明确具体的、特定的,即各项绩效目标要明确描述出员工在每个工作职责下所需完成的具体任务,应避免模糊不清的目标。绩效计划第二节二、绩效计划的内容根据目标设置的理论,绩效目标的设定要遵循“SMART”原则。2.绩效目标S 即measurable,指的是可衡量的,即各项绩效目标应尽可能地量化,要有定量数据,比如数量、质量、时间

    7、等,从而可以客观地衡量。绩效计划第二节二、绩效计划的内容2.绩效目标M 即attainable,指的是可达成或可实现的,包含两方面的含义:一是任务量适度、合理,并且是在上下级之间协商一致的前提下,在员工可控制的范围之内下达的任务目标;二是必须是“要经过一定努力”能够实现的,过高、过低的目标都是不合理的。绩效计划第二节二、绩效计划的内容2.绩效目标A 即relevant,指的是相关性,绩效目标必须与组织战略相关,它也有两层含义:一是上级目标必须在下级目标之前制定,上下级目标保持一致性,避免目标重复或断层;二是员工的绩效目标要与所在团队尤其是与个人的主要工作职责相联系。绩效计划第二节二、绩效计划的

    8、内容2.绩效目标R 即time-bound,指的是有时间限制的,没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。绩效计划第二节二、绩效计划的内容2.绩效目标T绩效计划第二节二、绩效计划的内容3.绩效权重 权重起到了引导员工向哪个方向努力工作的作用,权重大的绩效目标也就是要引导员工花费较多时间和精力去完成的工作。并不是所有的绩效目标对岗位或组织都是同等重要的,要在员工最重要的工作职责上设立较高的权重。绩效计划第二节二、绩效计划的内容4.绩效协议 绩效协议也称绩效契约(performancecontract),是绩效计划的表现形式。绩效协议要在上下级之间充分沟通的基础上才能签订。签订绩效协议时往往

    9、遵从“从上而下”的原则,即公司高层领导根据组织战略目标的分解,先和各部门主管或经理签订部门级绩效计划,各个部门主管或经理根据本部门承担的任务和分解的目标与员工协商制订员工级的绩效计划。绩效计划第二节三、绩效计划制订的基本程序1.准备阶段 在这一阶段要为绩效计划准备好相应的信息。这些信息主要有以下几个方面:宏观经济、市场变化的资料;行业发展和竞争对手的信息;组织信息,包括组织战略目标、发展规划、年度经营计划等;业务单元(部门)的信息,主要是部门的年度经营重点;团队计划;员工信息,包括职责描述,员工的素质、能力,上一个绩效周期的绩效考核结果;等等。绩效计划第二节三、绩效计划制订的基本程序2.沟通阶

    10、段 在这个沟通过程中,管理人员主要向员工解释和说明:组织整体的目标是什么;为了完成这样的整体目标,我们所处的业务单元的目标是什么;为了达到这样的目标,对员工的期望是什么;对员工的工作应该制定什么样的标准;完成工作的期限应该如何制定。绩效计划第二节三、绩效计划制订的基本程序2.沟通阶段 在这个沟通过程中,员工应该向管理者表达的是:自己对工作目标和如何完成工作的认识情况,自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处,自己对工作的计划和打算,在完成工作的过程中可能遇到的问题和需申请的资源。绩效计划第二节三、绩效计划制订的基本程序2.沟通阶段在绩效计划的沟通过程中,要注意以下问题:(1)要鼓励员工参与并提出建

    11、议。(2)要对每项工作目标进行讨论并达成一致。(3)要就行动计划和所需的支持和资源达成共识。(4)要总结这次讨论的结果和跟进日期。绩效计划第二节三、绩效计划制订的基本程序3.确认阶段为保证绩效协议内容的正确性,必须做到以下几点:(1)员工的工作目标与组织的整体目标紧密相连,并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。(2)员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改,可以反映本绩效期内主要的工作内容。绩效计划第二节三、绩效计划制订的基本程序3.确认阶段 (3)部门主管和员工对主要工作任务及其重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。(4)

    12、部门主管和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍,并且明确部门主管所能够提供的支持和帮助。(5)形成了一个经过双方协商讨论的协议1绩效考核与绩效管理2绩效考核的作用第三节3绩效考核的内容4绩效考核的主体5绩效考核的对象绩效考核概述第三节一、绩效考核与绩效管理 绩效考核(performanceassessment),也称考绩、绩效评估、绩效考评、绩效评价等,是指组织依据预先确定的标准和一定的考核程序,运用科学的考核方法,按照考核的内容和标准,对考核对象的工作能力、工作成绩、工作态度等进行定期或不定期的考察和评价。绩效考核概述第三节一、绩效考核与绩效管理 绩效考核与绩效管理是两个

    13、既有联系又有区别的概念。两者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可缺少的组成部分。绩效考核可为组织绩效管理的改善提供依据,帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性,使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,帮助员工提高能力,帮助组织获得理想的绩效水平。绩效考核概述第三节二、绩效考核的作用绩效考核是组织对员工进行岗位调配、升迁和淘汰的重要依据绩效考核为组织制定人力资源政策提供依据使为员工的奖惩提供依据绩效考核是组织建立合理的薪酬制度和进行薪酬管理的依据绩效考核概述第三节二、绩效考核的作用发现优秀人才,促进人才的合理开发,为员工培训工作提供依据培育竞争机制,强化激励机制绩效考核促进了上下级之间的沟通与交流

    14、有助于员工更好地进行自我管理绩效考核概述第三节三、绩效考核的内容 通常,我们可以从数量、质量、成本和效率四个方面对员工的工作业绩进行考核。但仅仅从这些方面考核业绩本身并不能很好地控制员工的绩效,达到绩效管理的目的。1.业绩考核绩效考核概述第三节三、绩效考核的内容 一般来说,能力由常识和相关的专业知识,技能、技术或技巧,工作经验,体力四部分组成。可以说,能力考核不仅仅是一种手段。能力与业绩有显著的差异:业绩是外在的,是可以把握的;而能力是内在的,难以衡量和比较。这是事实,也是能力考核的难点。2.能力考核绩效考核概述第三节三、绩效考核的内容 态度主要指纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性

    15、、责任性、归属性、敬业精神、团队精神、钻研精神、贡献意识、进取精神、开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态、良知与良心等。3.态度考核绩效考核概述第三节三、绩效考核的内容 对员工潜力的开发是企业人力资源开发的重要内容,有助于实现“人事相符”,使企业的人力资源配置达到最优。对工作潜力的考核可以求助于专业咨询机构,以便对企业的人员进行素质测评。4.潜力考核绩效考核概述第三节四、绩效考核的主体 绩效考核的主体是指对员工的绩效进行考核的人员。由于企业中岗位的复杂性,很多时候仅凭一个人的观察和评价进行绩效考核往往是不全面的,有时甚至会导致错误的结果,因此还应引入其他考核主体。绩效考核概述

    16、第三节四、绩效考核的主体 员工本人进行的绩效考核即员工自评。通常,员工自评是指员工在正式的上级评价之前对自己的工作进行回顾,对自己的业绩、能力等方面做出初步的评价。1.员工绩效考核概述第三节四、绩效考核的主体 上级对员工的评价,多数情况是由员工的直接主管做出的,但有的企业通过绩效评价委员会来进行。绩效评价委员会通常由员工的直接主管和23位其他方面的主管人员共同组成。2.上级绩效考核概述第三节四、绩效考核的主体 同事的评价具有较高的准确性,并且对于员工晋升后的业绩,同事评价也具有较好的预测性。此外,如果同事参与评价工作,员工在工作中往往会注意与团队成员的合作与协调,而不是仅仅关心自己的业绩。3.

    17、同事绩效考核概述第三节四、绩效考核的主体 下级评价能够帮助上级发展管理才能。下级评价把上级工作中的不足之处尤其是处理上下级关系中的不足之处揭示出来,可以促使上级完善管理指挥方式,使工作更加有效。下级评价还能够达到权力制衡的目的,可以使上级在工作中受到有效监控,不至于有独裁武断的倾向。4.下级绩效考核概述第三节四、绩效考核的主体 客户评价使企业重视组织在公众心目中的形象,这一形象通过每位员工反映出来。由于客户是组织的外部人员,不受组织内部利益机制左右,因此考核会具有较高的真实性和公正性,考核结果较为客观公正。此外,客户考核使每位被考评者都强化了以消费者满意度为导向的观念。5.客户绩效考核概述第三

    18、节五、绩效考核的对象 在企业中,绩效考核的对象一般有组织、部门和员工三个层次。在企业绩效管理的过程中,应该优先考虑组织层面的考核,然后关注部门层面的考核,最后关注员工层面的考核。绩效考核概述第三节六、绩效考核的时间和周期 绩效考核的时间是指考核的时间安排和进度表。一般来说,绩效考核在绩效考核周期结束时或者结束之前的一两周内展开,而考核结果要到考核周期结束后的下个月才能确定。1绩效考核方法的分类2控制导向型绩效考核方法第四节3行为导向型绩效考核方法4特质导向型绩效考核方法5战略导向型绩效考核方法绩效考核常用的方法第四节一、绩效考核方法的分类 控制导向型绩效考核方法着眼于“干出了什么”,而不是“干

    19、了什么”。在考核过程中先为员工设立一个工作标准,然后将员工的实际工作结果与工作标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键,一般应包括工作内容和工作质量两个方面。其考核的重点在于产出和贡献,而不是行为和过程。1.控制导向型绩效考核方法绩效考核常用的方法第四节一、绩效考核方法的分类 行为导向型绩效考核方法强调做事的过程,注意的是“干了什么”。行为导向型绩效考核方法重点在于甄别与评价员工在工作中的行为表现,即工作是如何完成的。这类方法关注完成任务的行为方式是否与预定要求相一致,适用于职位工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为来完成工作任务的情况。2.行为导向型绩效考核方法绩效考核常用的方法第四节二、

    20、控制导向型绩效考核方法 比较法(comparisonmethod)是一种相对考核的方法,通过员工之间的相互比较从而得出考核结果,这种方法相对比较容易操作,具体包括简单排序法和配对比较法。1.比较法绩效考核常用的方法第四节二、控制导向型绩效考核方法1.比较法(1)简单排序法 简单排序法(simplecomparisonmethod)是指把员工简单按照从好到坏的顺序进行排列。该方法适合人数较少的组织。简单排序法的一个变形是交替排序法。绩效考核常用的方法第四节二、控制导向型绩效考核方法1.比较法(2)配对比较法 配对比较法(pairedcomparisonmethod)也称为成对比较法、对偶比较法、

    21、两两比较法等。配对比较法,顾名思义,就是将每个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对,分别进行比较。它使简单排序法变得更加有效。绩效考核常用的方法第四节二、控制导向型绩效考核方法 强制分布法(forceddistributionmethod)也称为强迫比例法、强制配置法等,使用这种方法需要评估者将被评估者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。2.强制分布法绩效考核常用的方法第四节二、控制导向型绩效考核方法 量表评定法(ratingscalemethod)就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表,依此对员工的绩效进行考核。这种方法要在量表中列出需要考核的绩效指标,将每个指标的标

    22、准区分成不同等级,每个等级都对应一个分数。3.量表评定法绩效考核常用的方法第四节三、行为导向型绩效考核方法 行为观察量表(behavioralobservationscale,BOS)法指在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为,考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。1.行为观察量表法绩效考核常用的方法第四节三、行为导向型绩效考核方法 行为锚定等级量表评价(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)法是由史密斯和肯德尔(Smith&Kendall,1963)提出的。他们主张用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。在这里对每种具体

    23、行为特征的说明被称为尺度。因此,行为锚定等级评定量表可以解释为给考评者直接提供了具体行为等级与考评标准的量表,例如优秀、满意、较差与不可接受等。2.行为锚定等级量表评价法绩效考核常用的方法第四节三、行为导向型绩效考核方法 混合标准尺度(mixedstandardscale,MSS)法是指描述与各个绩效考核项目相对应的不同绩效等级的绩效表现,把各个描述混合起来并在考核表中进行随机排列,由考核者判断并选择出其中与被考核者行为特征相符的选项,从而对被考核者进行绩效考核的一种方法。3.混合标准尺度法绩效考核常用的方法第四节四、特质导向型绩效考核方法 常见的特质导向型绩效考核方法主要是评语法。评语(es

    24、says)法也称描述法、短文法、书面短文法,是指由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点,以及需要加以指导的事项和关键性事件,由此得到对员工的综合考核。绩效考核常用的方法第四节五、战略导向型绩效考核方法1.目标管理法(1)目标管理法的含义 目标管理法被看作一种管理实践哲学,一种通过其管理者和下属可以一起进行计划、组织、控制、交流和讨论的方法。通过参与设置目标或者主管安排任务,下属在履行工作的过程中被提供给一种追随进程和一个努力目标。绩效考核常用的方法第四节五、战略导向型绩效考核方法1.目标管理法(2)目标管理法的实施流程绩效考核常用的方法第四节五、战略导向型绩效

    25、考核方法2.平衡计分卡法(1)平衡计分卡的概念 平衡计分卡最突出的特点是:将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来,把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。绩效考核常用的方法第四节五、战略导向型绩效考核方法2.平衡计分卡法(1)平衡计分卡的概念具体而言是指以下几个方面的平衡:财务与非财务的平衡。结果与动因的平衡。长期与短期的平衡。外部与内部的平衡。客观与主观的平衡。绩效考核常用的方法第四节五、战略导向型绩效考核方法2.平衡计分卡法(2)平衡计分卡的维度 平衡计分卡在传统的财务评价指标的基础上,还兼顾了其他三个重要方面的绩效反映,即客户维度、内部

    26、业务流程维度、学习与发展维度,它使企业中的各层经理们能从四个重要方面来观察企业。绩效考核常用的方法第四节五、战略导向型绩效考核方法3.关键绩效指标法(1)关键绩效指标的含义 关键绩效指标(keyperformanceindicators,KPI)是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略目标决策执行效果的监测指针。通常情况下,KPI用来反映战略执行的效果。绩效考核常用的方法第四节五、战略导向型绩效考核方法3.关键绩效指标法(2)关键绩效指标设计的程序 明确企业的战略指标,找出企业的业务重点,找出这些关键业务领域的关键业务指标,即企业级KPI。确定相关的要素目标,分析

    27、绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的关键绩效指标,确定评价指标体系。绩效考核常用的方法第四节五、战略导向型绩效考核方法3.关键绩效指标法(2)关键绩效指标设计的程序 确定岗位的关键绩效指标。制定关键绩效指标的具体标准。定期进行关键绩效评估。及时反馈关键绩效评估的结果。1绩效反馈的目的2绩效反馈的技巧第五节3针对不同类型员工进行绩效反馈的策略4特质导向型绩效考核方法5战略导向型绩效考核方法绩效反馈与改进第五节一、绩效反馈的目的 绩效反馈(performancefeedback)也称为绩效面谈,是绩效管理中一种非常正式的沟通方式,是管理者和员工当面沟通绩效问题,

    28、并提出解决对策的过程。绩效反馈主要有以下五个方面的目的:绩效反馈与改进第五节一、绩效反馈的目的使员工认识到自己的成就和优点对被评估者的表现达成双方一致的看法制订绩效改进的计划指出员工有待改进的方面协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准绩效反馈与改进第五节二、绩效反馈的技巧鼓励员工充分发表自己的意见明确陈述面谈的目的兼顾优点和缺点建立和维护彼此之间的良好关系改变行为方式而不是改变人善于倾听绩效反馈与改进第五节三、针对不同类型员工进行绩效反馈的策略 主管人员要充分考虑他们的需求,鼓励其设置较高的业绩目标,同时协助其制订好未来的发展计划。当然,主管人员在考虑员工个人需求时,要客观、冷静,要对组织的需

    29、要和现实条件心中有数,不要对那些不太实际的或在短期内组织无法兑现的员工需求做出承诺,不要着急许愿,不要答应几时提拔或给何种特殊的物质奖励等。1.绩效优秀的员工绩效反馈与改进第五节三、针对不同类型员工进行绩效反馈的策略 主管人员对待始终没有明显进步的员工时,应该开诚布公地与他们交流,弄清他们没有进步的真实原因,然后有针对性地加以解决。主管人员既要让员工看到自己的不足,又要切实为员工着想,帮助他们找到有效的改进与提高方法。2.始终没有明显进步的员工绩效反馈与改进第五节三、针对不同类型员工进行绩效反馈的策略 对于绩效差的员工的诸如此类的过度反应,主管人员要有极强的忍耐力和极细的归因分析能力,要通过具

    30、体问题具体分析来确诊原因,并采取相应的措施,切忌主观武断,认定是员工个人的问题。3.绩效差的员工绩效反馈与改进第五节三、针对不同类型员工进行绩效反馈的策略 对待这群员工,主管人员首先要尊重他们,明确肯定他们过去为组织所做出的贡献,并对他们表示真切的感谢与关怀;但同时还要让他们知道,过去的成绩是不会被抹杀掉的,然而这些成绩不能代表现在和将来。4.年龄大、工龄长的员工绩效反馈与改进第五节三、针对不同类型员工进行绩效反馈的策略 对于这样的员工,主管人员要用事实向他们表明一些客观的限制和差距,说明政策是论功行赏;但是,不宜对他们一味地泼冷水,要与他们认真讨论未来发展目标的可能性,帮助他们制订出比较切合

    31、实际的行动计划。5.过分雄心勃勃的员工绩效反馈与改进第五节三、针对不同类型员工进行绩效反馈的策略第一,要主动提问,而且要尽可能地多问;第二,要多提一些开放性的问题;第三,提出问题后要保持沉默。6.沉默内向的员工绩效反馈与改进第五节三、针对不同类型员工进行绩效反馈的策略 主管人员应该耐心地听员工把话说完,不要急于和员工争辩,而是要等到员工冷静下来后,同员工一起找原因,分析问题并设法解决问题。7.发火的员工绩效反馈与改进第五节四、绩效改进 绩效改进(performanceimprovement)是一个包括一系列活动的过程:首先,分析员工的绩效考核结果,明确其中存在的不足和问题;其次,由管理人员和员

    32、工一起对绩效问题进行分析,找出导致绩效问题出现的原因;再次,主管人员和员工一同沟通,针对存在的问题制订绩效改进目标和绩效改进计划,并与员工达成一致;最后,以绩效改进计划补充绩效计划,进入下一个绩效考核周期,主管人员适时指导和监控员工的行为,与员工保持沟通,帮助员工实现绩效计划。目录目录关键术语绩效绩效管理绩效计划绩效协议绩效管理培训绩效沟通绩效考核比较法简单排序法配对比较法强制分布法量表评定法关键事件法行为观察量表法行为锚定等级量表评价法混合标准尺度法目录目录关键术语评语法目标管理法平衡计分卡法关键绩效指标法绩效反馈绩效改进绩效改进计划目录目录复习思考题1.绩效考核和绩效管理有何区别与联系?2.绩效沟通的方式有哪些?非正式沟通有哪些优缺点?3.员工自评有哪些优缺点?4.绩效考核周期的设计要考虑哪些因素?5.什么是关键事件法?就自己最近的表现,为自己写一个内容完整的关键事件。6.绩效改进计划制订的程序有哪些?包含哪些内容?7.为什么要让员工参与绩效信息的收集?需要注意什么事项?

    展开阅读全文
    提示  163文库所有资源均是用户自行上传分享,仅供网友学习交流,未经上传用户书面授权,请勿作他用。
    关于本文
    本文标题:人力资源管理教程-绩效管理课件.ppt
    链接地址:https://www.163wenku.com/p-3356865.html

    Copyright@ 2017-2037 Www.163WenKu.Com  网站版权所有  |  资源地图   
    IPC备案号:蜀ICP备2021032737号  | 川公网安备 51099002000191号


    侵权投诉QQ:3464097650  资料上传QQ:3464097650
       


    【声明】本站为“文档C2C交易模式”,即用户上传的文档直接卖给(下载)用户,本站只是网络空间服务平台,本站所有原创文档下载所得归上传人所有,如您发现上传作品侵犯了您的版权,请立刻联系我们并提供证据,我们将在3个工作日内予以改正。

    163文库