人力资源精品讲义-7、培训课件.ppt

1、培训与开发培训与开发2q培训开发概述q培训需求分析q培训计划q培训实施q培训效果评估3培训与开发的概念培训的目的培训（Training）企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发（Development）依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发进行系统设计与规划的过程。两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。n 让员工掌握更广泛的技能，适应不断变化的组织需求与客户发展的需要；n 强化员工对组织的认同，提高员工忠诚度。4为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不该录用型需要激励型需要激励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能力能力意愿意愿5培训是要提炼出人财

2、人裁人裁人材人材人财人财人才人才低低高高低低高高能力能力意愿意愿/态度态度6企业内培训的目的组织面组织面提高生产力，降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能个人面个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持7培训的目的与作用p 长期目的：满足企业战略发展的需要长期目的：满足企业战略发展的需要p 短期目的：满足企业年度计划的需要短期目的：满足企业年度计划的需要p 职位目的：满足职位技能标准的需要职位目的：满足职位技能标准的需要p 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要个人目的：满足员工职

3、业生涯发展的需要8培训理念入职培训入职培训基础培训基础培训岗位的应知应会岗位的应知应会基本管理技能基本管理技能企业行为规范内化企业行为规范内化遵照组织行为准则遵照组织行为准则宣扬企宣扬企业理念业理念知行合一知行合一知知信信言言行行组组织织价价值值观观个个人人价价值值观观9培训的作用快出人才、多出人才、出好人才！最大程度地降低成本！更有利于战胜竞争对手！可以帮助企业从容面对压力！获得更高昂的士气和战斗力！强化员工敬业精神！塑造更完美的企业文化！赢得更好的企业形象和经济利益！有利于整合公司的知识、实施知识管理！更有效、容易督导员工！增加员工对公司的忠诚度！保证客户的最大满意！弥补员工能力“短板”提

4、高员工工作业绩！减少员工的流动率和流失率啊？！原来培训有这么多好处！10培训开发体系与其他人力资源管理模块对接培训开发体系任职资格管理体系人力资源规划绩效管理体系薪酬福利为培训需求提供依据为培训需求提供依据为员工职业生涯发展为员工职业生涯发展提供外部条件提供外部条件通过任职资格变化间通过任职资格变化间接作用于薪酬福利接作用于薪酬福利外在薪酬外在薪酬为培训需求提供依据为培训需求提供依据是培训开发活动手段是培训开发活动手段为绩效提升创造条件为绩效提升创造条件指导培训开发活动实施指导培训开发活动实施人力资源规划某些内人力资源规划某些内容需要培训开发执行容需要培训开发执行11企业人力资源培训的内容知识

5、培训 n 了解企业发展状况、经营方针n 明确岗位职责，熟悉工作相关技术领域发展状况n 掌握一定的管理知识等 技能培训 n 掌握岗位工作需要的基本技能n 学会合作、沟通和创造性解决问题的能力n 积累时应工作环境中解决各类问题的经验等观念培训 n 认识自我 n 确定并实现自我职业生涯奋斗目标n 培养良好的团队精神等12培训仅仅是人力资源部门的职责？培训活动最高管理层职能部门人力资源部员工确定培训需要和目的，拟订培训计划部分参与参与负责参与决定培训标准参与负责选择培训师参与负责确定培训教材参与负责计划培训项目部分参与参与负责实施培训项目偶尔负责主要负责参与评价培训项目部分参与参与负责参与确定培训预算

6、负责参与参与13企业培训：谁的责任？培培训训监监督督实实施施负负责责人人质质量量保保证证实实施施监监督督董事会董事会/经理办公会经理办公会总经理总经理/分管副总分管副总HRHR部主管部主管HRHR部部/培训主管培训主管各部门各部门/单位主管单位主管各部门全体员工各部门全体员工质量保证监督质量保证监督培训工作的决策机构培训工作的决策机构培训工作总负责人培训工作总负责人培训组织工作负责人培训组织工作负责人培训组织工作实施负责人培训组织工作实施负责人部门培训工作负责人部门培训工作负责人被培训者被培训者培训效果评估负责人培训效果评估负责人14企业培训：谁的责任？员工培训是各级领导共同的职责，而非人力资

7、源部一个部门特有的职权！我是讲师，主要负责课程开发和授课。我是HR经理，自负责培训规划、培训实施和效果跟踪我们是员工，长着耳朵听课的。我是财务经理，负责培训费用支持的我们是部门经理，我们负责提出本部门培训需求和培训效果评价15我国企业人力资源培训系统的主要问题序号重视轻视1课堂效果课后跟踪与绩效改善2课程内容的选择课程体系的建设3专业技能训练通用技能训练4短期目标长期目标5技能训练职业素养的引导6培训组织培训效果7当前利益员工职业生涯8培训形式和培训组织培训工作流程、制度和体系建设9人力资源培训其他部门/人员的培养10基层员工培训高层员工培训11鼓吹培训是一种福利忽视员工参加培训的义务性12培

8、训组织监督手段、沟通渠道和培训方法16培训开发系统运作图培训培训需求需求分析分析培训培训计划计划培训培训实施实施培训培训效果效果评估评估培训与开发战略课程体系、教材体系、师资队伍、教课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等学设备等培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）企业战略与经营要求员工职业生涯发展运营运营层面层面资源资源层面层面运营运营层面层面两大核心四大环节三个层面17培训管理流程培训需求分析1培训计划2培训实施3培训效果评估4企业战略企业战略员工职业生涯发展员工职业生涯发展18q培训概述q培训

9、需求分析q培训计划q培训实施q培训效果评估19案例：找到真正的培训需求案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排张某参加相

10、关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产管理培训班的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。20培训需求分析概念培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员

11、、工作人员等采用各种方法与技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。培训需求的科学性，直接决定培训内容、培训方法和考核标准设计的科学性。因此，作为分析阶段的培训需求评价是培训中最关键的一个环节，它是其他阶段进行的前提和实施的依据。21培训需求分析过程通过理想状况和实际情况间的差距分析，筛选出当前问题存在的原因 区分可训练因素和不可训练因素 根据因素的重要性，确定其在培训内容中的结构权重 22培训需求分析双轨模型 企业战略员工职业生涯管理23培训需求分析模型战略与环境分析工作与任务分析任职资格标准人员与绩效分析个人职业发展规划绩

12、效考核结果需求评估结果p 是否进行培训？p 培训什么？p 谁接受培训？p 培训的目标。p 员工对培训的期望以及可能的问题。p 有哪些培训资源（内部与外部）？24（1）战略与环境分析：战略与培训开发组织战略人力资源管理战略培训开发策略培训需求分析培训程序选择和设计培训开发和实施培训监督与效果评估25（1）战略与环境分析：企业经营战略对培训策略的要求战略类型战略要点关键事项培训重点集中战略 提高市场份额 减少运营成本 开拓并维持市场定位 技术交流先有劳动力的开发 团队建设 交叉培训 特殊项目培训 在职培训内部成长战略 市场开发 产品开发 创造新的工作任务 革新 文化培训 培养创造性思维和分析能力

13、对管理者进行的反馈于沟通方面的培训 冲突调和技巧培训外部成长战略 兼并 整合 富裕人员 重组 判断被兼并公司的雇员能力 整合培训系统 公司重组的方法和程序 团队建设紧缩投资战略 节约开支 转产 剥离 债务清算 效率 裁员与分流 管理变革、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训 领导技能培训 人际沟通方面的培训 寻找工作技能的培训26（1）战略与环境分析分析要点对培训的意义员工技能水平及培训现状对培训需求形成大致的判断，为培训经费的预算以及培训重点确定提供依据。组织氛围（缺勤率、劳动生产率、满意度）帮助管理者针对存在的问题确定需要改进的方向与环节机制变革与新技术引进（人力资源、技术改进）新理念、

14、新技术、新方法的宣传与推广企业未来的发展对员工提出的知识、技能与能力的要求。27（2）工作任务分析分析要点对培训的意义职位说明书对任职资格条件的描述是培训目标确定的依据。任职资格标准通过培训提升知识、技能水平、改变行为方式与思维习惯，获得任职资格晋升业务运营分析（质量问题、配送与交货问题等）从流程角度分析存在的问题，通过培训进行修复或避免再次发生28绩效能力现状分析现有能力现有能力期望能力期望能力能力差距能力差距业务部门 1业务部门 3业务部门 2业务部门 429（3）人员绩效分析分析要点对培训的意义现场观察与实地访谈培训需求的来源真实/贴切，培训计划的制定更符合实际的要求，易赢得学员的好感。

15、满意度问卷调查了解员工关注的问题、动机与相关评价，为开发培训课程，选择培训方法提供依据关键/突发事件处理了解并总结员工处理关键/突发事件的经验与教训，通过培训的方式与全体员工共享。30员工能力现状分析现有能力现有能力期望能力期望能力能力差距能力差距知识技能心态所需能力所需能力31培训需求分析的过程战略分析年度发展规划HR系统分析建立培训体系重大事件分析确定事件影响职位分析明确工作职责现存问题分析找出问题原因业绩分析绩效结果反馈职业发展前瞻性需求突出重点培养培训需求调研确认培训需求建立培训目标32培训需求分析举例（1/3）分析着眼点对于培训的意义战略与环境分析员工知识技能水平及培训现状对培训需求

16、形成大致的判断，为培训经费的预算及培训重点确定提供依据组织氛围（缺勤率、劳动生产率、满意度）帮助管理者针对存在的问确定需要改进的方向与环节机制变革与新技术的引进（人力资源、技术改进）新理念、新技术、新方法的宣传与推广是培训工作的主要内容33培训需求分析举例（2/3）分析着眼点对于培训的意义工作任务分析职位说明书职位说明书中对从事该工作/职位的人的任职资格条件的描述是培训目标确定的依据任职资格标准通过培训提升知识、技能水平，改变行为方式与思维习惯，获得任职资格提升业务运营分析（质量问题、配送与交货问题）除了各个工作之外，从流程的角度分析存在的问题及节点，通过培训进行修复或避免再次发生34培训需求

17、分析举例（3/3）分析着眼点对于培训的意义人员绩效分析现场观察与实地访谈培训需求的来源真实、贴切，培训计划的制定更符合实际工作的要求，易赢得学员的好感满意度问卷调查了解员工关注的问题、动机与相关评价，为开发培训课程，选择培训方法提供依据关键/突发事件的处理了解并总结员工处理关键/突发事件的经验与教训，通过培训的方式与全体员工共享35培训需求分析方法问卷调查法n 通过专门设计的问卷来收集员工培训需求信息的一种方法。是获取培训需求信息的主要渠道。1绩效考核 n 依靠绩效考核结果，诸如工作成绩、能力和态度考核结果，分析确定培训的对象和内容。2资料分析法 n 利用职务说明书、员工档案激励、工作分析文件

18、等与员工培训有关的资料进行综合分析的方法。3人员素质测评 n 用一套标准的统计分析量表，对各类人员的素质进行评估。根据评估结果，确定培训对象与内容。436培训需求分析方法自我申报 n 设立“自我申报参加培训制度”，让职工申诉参加培训的理由与依据。5关键事件法 n 通过企业内部或外部发生对员工或顾客影响较大的事件来收集培训需求信息的方法。6面谈法 n 通过与受训者或培训组织者面对面访谈收集培训信息的方法。7观察法 n 通过观察任职者在岗位工作的情况，寻找不足，从而确定培训需求的方法。8征询意见法 n 当企业缺少培训需求信息情况下，可以通过召开培训需求专题会议来掌握员工的培训需求。937培训需求调

19、查方法战略战略目标目标文化文化决策者决策者业绩业绩问题问题工作工作中层中层发展发展困难困难兴趣兴趣员工员工需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评38员工个人发展培训需求调查表 为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与发展的要求，并制订出完善高效的培训为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与发展的要求，并制订出完善高效的培训计划，最终达到您与公司共同成长发展的目标，请您仔细填写以下调查

20、项目，并取得您经理的计划，最终达到您与公司共同成长发展的目标，请您仔细填写以下调查项目，并取得您经理的认可，本调查表要求在认可，本调查表要求在 月月 日前填写完成，交至部门指定培训负责人处，然后由人力资日前填写完成，交至部门指定培训负责人处，然后由人力资源部汇总。源部汇总。一、基本情况一、基本情况 姓名姓名 性别性别 年龄年龄 文化程度文化程度 ；毕业学校及所学专业毕业学校及所学专业 加入公司年月加入公司年月 ；现工作部门，分部门及职位现工作部门，分部门及职位 直接上司直接上司 。二、职位培训二、职位培训您认为要做好您的职位工作，还需要哪方面的专业技能培训？并请列出建议课程名称及内容概您认为要

21、做好您的职位工作，还需要哪方面的专业技能培训？并请列出建议课程名称及内容概要。要。三、提高培训三、提高培训您今后的职业发展目标是什么？为达到该目标，您认为您需要哪方面的培训？并请列出建议课您今后的职业发展目标是什么？为达到该目标，您认为您需要哪方面的培训？并请列出建议课程名称及内容概要。程名称及内容概要。四、直接上级主管意见四、直接上级主管意见39管理技能培训需求调查表（目的：为了决定目前的管理人员是否需要技能培训，特别是计划和组织能力（目的：为了决定目前的管理人员是否需要技能培训，特别是计划和组织能力包括时间管理、领导、有效沟通。）包括时间管理、领导、有效沟通。）一、一、在下列符合自己实际情

22、况的描述后，选择在下列符合自己实际情况的描述后，选择“是是”；在不符合自己情况的描述后，选择；在不符合自己情况的描述后，选择“不是不是”：是：是 不是不是 1.1.我能清楚地理解我们公司明年的整体发展目标。我能清楚地理解我们公司明年的整体发展目标。2.2.我能理解到公司对我负责的部门明年工作的期望。我能理解到公司对我负责的部门明年工作的期望。3.3.根据公司的目标和对我们部门的期望，我已经制定了部门的绩效目标。根据公司的目标和对我们部门的期望，我已经制定了部门的绩效目标。4.4.我的上级已经同意了部门的绩效计划。我的上级已经同意了部门的绩效计划。5.5.我的下级都同意了部门的绩效计划。我的下级

23、都同意了部门的绩效计划。6.6.在制定整体规划时，我为上级提出了一些有价值的建议。在制定整体规划时，我为上级提出了一些有价值的建议。7.7.在确定部门或参与制定公司规划时，我可以激发下属的投入。在确定部门或参与制定公司规划时，我可以激发下属的投入。8.8.我没有时间去思考绩效计划。我的全部时间全部用于完成工作上。我没有时间去思考绩效计划。我的全部时间全部用于完成工作上。9.9.我的下属不愿意参与制定绩效规划，他们只希望我做决定。我的下属不愿意参与制定绩效规划，他们只希望我做决定。10.10.我需要在制定绩效规划时得到一些指导。我需要在制定绩效规划时得到一些指导。二、列出你在制定部门计划时一般要

24、经过的步骤：二、列出你在制定部门计划时一般要经过的步骤：1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.三、请根据以下要求进行恰当的选择：三、请根据以下要求进行恰当的选择：（1 1）代表描述从来不符合您的行为，（）代表描述从来不符合您的行为，（2 2）代表描述很少符合您的行为，（）代表描述很少符合您的行为，（3 3）代表描述有时候符合您的行为，）代表描述有时候符合您的行为，（4 4）代表描述通常符合您的行为，）代表描述通常符合您的行为，（5 5）代表描述符合您的行为特征。）代表描述符合您的行为特征。40管理技能培训需求调查表（续）1.1.每天都事先对自己的活动进行安排。每天都事先对自己的活动进

25、行安排。2.2.我几乎不能完成我计划要完成的事情。我几乎不能完成我计划要完成的事情。3.3.我的部门非常忙，所以我根本没有可能的规划自己的时间。我的部门非常忙，所以我根本没有可能的规划自己的时间。4.4.我通常先完成计划中重要的事情。我通常先完成计划中重要的事情。5.5.我感觉到没有足够的时间去完成自己工作中应该完成的任务。我感觉到没有足够的时间去完成自己工作中应该完成的任务。6.6.我发现自己是懂得如何完成项目计划的人。我发现自己是懂得如何完成项目计划的人。7.7.我工作的时间比部门的其他人都长。我工作的时间比部门的其他人都长。8.8.我感觉到做一名管理者时间真的不够用。我感觉到做一名管理者

26、时间真的不够用。四、选择您作为部门领导日常的行为倾向：四、选择您作为部门领导日常的行为倾向：1.1.我与下属进行沟通：（我与下属进行沟通：（1 1）通常有固定的时间安排（）通常有固定的时间安排（2 2）需要安排新的工作任务时（）需要安排新的工作任务时（3 3）当他们需要与我进行沟通时）当他们需要与我进行沟通时2.2.我通我通常给予下属反馈：（常给予下属反馈：（1 1）当需要提高工作质量时（）当需要提高工作质量时（2 2）当工作完成情况很好时（）当工作完成情况很好时（3 3）当公司有要求时）当公司有要求时3.3.我希望公司可以：（我希望公司可以：（1 1）为）为我的下属提供更多的技能培训（我的下

27、属提供更多的技能培训（2 2）为我的部门提供更能干的员工（）为我的部门提供更能干的员工（3 3）根据实际需要提供相关培训）根据实际需要提供相关培训 五、请您简要回答下列问题：五、请您简要回答下列问题：1.1.作为一名部门领导，您认为自己面临的最大挑战是什么？作为一名部门领导，您认为自己面临的最大挑战是什么？2.2.作为一个部门领导，您认为自己最大的优势在何处？作为一个部门领导，您认为自己最大的优势在何处？3.3.作为一个部门领导，您认为自己需要提高那些方面的管理技能？作为一个部门领导，您认为自己需要提高那些方面的管理技能？41有效的培训需求分析方法1观察法观察法到员工实际工作现场 了解员工工作

28、技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：42有效的培训需求分析方法2资料信息分析法n资料信息分析法从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展公司新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3

29、次“新员工培训”；43有效的培训需求分析方法3面谈法主要内容类别对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等）对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。A：你期望培

30、训后能看到什么样的效果？B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。A：就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。44培训需求调查与分析需求调查分类调查目的调查对象方法战略董事会、总经理面谈、企业战略计划年度计划职能部门经理面谈、部门年度计划职位要求管理者与下级调查表抽样面谈绩效考核表年度需求调查个人成长愿望管理者与下级员工发展规划项目需求调查了解主要差距确定培训重点制定培训计划目标学员其直接上级面谈调查表课程中需求调查了解学员主

31、要差距、确定培训重点学员课前抽样小组交流45有效的培训需求培训需求成果1为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训的成果3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些培训需求成果2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题46研讨：研讨：1 1、假设你们是企业的某一部门，你们部门共、假设你们是企业的某一部门，你们部门共3535名员工。名员工。请草拟订一份请草拟订一份20082008年自己部门的培训需求调查计划年自己部门的培训需求调查计划目的目的采用的方法采用的方法调查内容调查内容 47q培训概述q培训需求分析q培训计划q培训实施q培训

32、效果评估48年度培训计划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划u背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析关键问题分析u培训目标设定培训目标设定u培训课程安排培训课程安排u行动计划行动计划u预期效果与评价方法预期效果与评价方法u预算预算附录附录49制定培训规划及实施的步骤步骤步骤工工 作作 内内 容容第一步第一步建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源第二步第二步进行培训需求调研进行培训需求调研第三步第三步制定培训计划与预算制定培训计划与预算第四步第四步实施培训计划实施培训计划第五步第五步评估培训

33、效果评估培训效果第六步第六步根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训的再培训50培训培训需求需求培训培训内容内容课程名课程名称称受训人员类别受训人员类别目的目的内容内容形式形式时间时间方式方式教师教师经费经费现现存存问问题题针针对对性性培培训训知知识识技技能能前前瞻瞻性性需需求求培培训训知知识识技技能能公司内部培训课程计划表 51月份月份课程课程职能职能部门部门1 1职能职能部门部门2 2职能职能部门部门3 3职能职能部门部门4 4职能职能部门部门5 5职能职能部门部门6 6事业事业部部1 1事业事业部部2 2事业事业

34、部部3 3事业事业部部4 4一月一月 二月二月 三月三月 四月四月 五月五月 六月六月 七月七月 八月八月 九月九月 十月十月 十一月十一月 十二月十二月 年度课程培训计划表 52年度培训预算员工员工工资比例工资比例营业收入营业收入比例比例利润比例利润比例总额预算法总额预算法零基预算法零基预算法 国际大公司的培训总预算一国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的般占上一年总销售额的1%-3%1%-3%，最高的达最高的达7%7%，平均，平均1.5%1.5%，而我国，而我国的许多企业都低于的许多企业都低于0.5%0.5%，甚至不，甚至不少企业在少企业在0.1%0.1%以下。以下。预算的使用：预算

35、的使用：内部讲师（经理）内部讲师（经理）外派培训外派培训 行政费用支出行政费用支出 培训的优先顺序培训的优先顺序53培训计划/5W2HWHAT(培训课程)WHO(授课教师)WHOM(培训对象)WHEN(什么时间)WHERE(什么地点)HOW MUCH(费用预算)HOW TO DO(怎样实施)课程设计计划54各类人员培训领导者培训 n 企业战略、领导力、企业管理等普通员工培训 n 思想品德、业务技术、现代化管理新员工培训 n 企业基本情况、企业价值观、角色转变主管培训 n 管理知识、下一个职位的需要55新员工入职培训研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期：第一天感觉如何？一个星期之后感觉如

36、何？一个月之后感觉如何？培训是新人进入企业时极为迫切的要求。太令我失望了，这一天除了报道什么也没干！连个理我的人都没有，都不知道将来干什么。没前途！作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新人尽一些责任。56部门经理对新人进入的准备工作介绍新员工 让现有同事了解新员工的基本情况。确定工作指导员 在部门内部指定资深员工指导新员工。制定工作学习日程表 例如，上午安排他参加部门会议或由工作指导员带领拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习效果等。及时沟通 刚进入公司时与部门同事互动交流，一周后可以安排他去见一下相关的合作部门了解情况。部门经理应安排与新人的面

37、谈时间。57自检自检 一些企业，新进员工前期培训方法一般是把员工集中在课堂上，给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。请问，你遇到这种情况会怎么做？可以把所有的内容都制成一张光盘，作为新员工入职后的第一份礼物。例如某公司的企业文化做得非常好，把公司的基本介绍、董事长的讲话，还有一些相关的文件编成一本书，配一张光盘，新员工报道的时候就请他带回去好好看，3天之后要参加一个考试。58岗前培训的主要内容公司方面的信息n公司概况、主要政策和程序规则、报酬、员工福利和待遇、安全及事故预防措施、员工和工会的关系、办公设备及总体设施、经济状况、与顾客的关系部门方面的信息n部门

38、的职能和运作原理、工作职责、政策、程序、规章制度、工作绩效标准、部门值班和加班情况、向该部门的员工作介绍其他信息n社区、住房、家庭应作的调整59 鼓励员工提问鼓励员工提问 提供与工作相关的技术信息和社会生活信息提供与工作相关的技术信息和社会生活信息 培训应由新员工的直线经理人负责培训应由新员工的直线经理人负责 不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地 让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触 为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息有效岗前培训的特征60讨论 新员工岗前培

39、训，我们该做些什么？61q培训概述q培训需求分析q培训计划q培训实施q培训效果评估62教学设计 教学目标 课程设置 教学形式 教学环节 时间的安排63人力资源发展与职业生涯规划体系总裁总裁人力资源副总裁人力资源副总裁营销副总裁营销副总裁财务副总裁财务副总裁薪酬经理薪酬经理培训经理培训经理大区经理大区经理销售主管销售主管销售代表销售代表培训主管培训主管培训培训岗位要求岗位要求人力资源培养计划人力资源培养计划64不同对象的技能提升判断能力，领导能力协调能力，沟通能力专业能力中层管理者中层管理者洞察能力，决策能力创造能力，统筹能力批断能力高层管理者高层管理者专业能力，计划能力指导能力，沟通能力基层管

40、理者基层管理者素质模型65组织学习体系企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learninge-Learning参观考察参观考察 4 45 5人小组人小组 50 50本书中每人每月选本书中每人每月选2 2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务外语、财务 内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMPPMP、技术、技术类（如类（如Cisco)Cisco)等等 专升本、双学位专升本、双学位 MBA MBA、

41、EMBAEMBA、MPAMPA等等66培训课程设计的基本要素目标：了解 记忆 熟悉 掌握 运用 态度内容：课程的顺序、范围及其组合结构教材：购买 自编课程模式：教学活动和教学方法的结合课程策略：运用教学资源，达到培训目的的设想课程评价：评价教学目标的方法与程序教学组织：教学环节安排时间：注重效率空间：营造气氛学员：知识基础 学习动机和能力执行者：课程设计者和培训师67培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例

42、、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发以企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。68课程开发n开发的教材要力求符合企业的实际情况n企业内训尽可能多的运用企业的实际案例和素材n企业逐步建立教材编写与审核的制度n根据企业的实际情况，制定教材开发相关酬劳制度69教学计划设计程序1肯普的教学设计程序n 强调的三个基本问题：学习什么，达到怎样的熟练程度 教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标 使用什么手段来评价学习结果n 步骤：1.列出课题，确定每一课题的教学目的；2.分析学员特点；3.确定可能取得明显学习成果的学习目标；4.列出每一学习目标的学科

43、内容和大纲；5.设计预测题；6.选择教与学的活动和教学资源；7.协调所提供的辅助服务；8.实施教学；9.根据学员完成学习目标的情况，评价教学活动以便进行反馈和再修正。70教学计划设计程序1肯普的教学设计程序n 优点：将学员特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务，如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等影响因素，加以综合考虑，统筹安排。n 适用：课程、单元和课堂教学的设计。712加涅和布里格斯的教学设计程序教学计划设计程序n 该程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计全部内容：1.分析教学需求、目的及其需求优先加以考虑的部分；2.分析教学资源的约束条件以及可选择的传递系统；3.确定课程范

44、围和顺序，设计传递系统。系统A级4.确定某一门课程的结构和顺序；5.分析一门课的目标。课程级6.确定行为目标；7.制定课堂教学计划；8.选择教学媒体与手段；9.评价学员行为课堂级系统B级10.教师方面的准备；11.形成性评价；12.现场试验及修改；13.总结性评价；14.系统的建立和推广723迪克和凯里的教学设计程序教学计划设计程序n 这是偏重于行为模式的教学设计程序，该程序更加注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。1.确定教学目标：教学目标的具体化、明确化2.分析教学对象3.教学内容分析4.制定具体的行为目标5.设计标准参照测试：以具体行为目标为依据，设计测试工具6

45、.开发教学策略7.开发教材课件：学员用书、测试题、教师用书8.设计和开展形成性评估：个别评估、小组评估、实地评估9.修改完善教学计划：修改教学内容、教学方法、教学媒体等影响因素n 步骤：734我国常用的教学设计程序教学计划设计程序1.确定教学目的；2.阐明教学目标；3.分析教学对象的特征；4.选择教学策略；5.选择教学方法及媒体；6.实施具体的教学计划；7.评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。n 步骤：n 适用：一门课程的设计 一个教学单元的设计；一节课的教学设计。74培训课程三明治体系设计核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财

46、财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能75管理人员的层级等级n 应具有广阔的视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势n 具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；n 有全局战略眼光，对企业战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制高层管理人员n 企业各职能部门管理人员n 承担企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计

47、划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量中层管理人员n 指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员n 包括：在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。n 与一线操作员工最接近，其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度。基层管理人员76管理人员的技能组合专业技专业技能能人文技人文技能能理念技理念技能能高层管理人员17.9%39.4%42.7%中层管理人员22.8%42.4%34.8%基层管理人员50.3%37.7%12.0%哈佛商学院的Katg教授认为，不同层次的管理人员所应具有的技能要求是不同的：n 专业技能专业技能：对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工

48、具的理解和掌握。n 人文技能人文技能：在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力。n 理念技能理念技能：从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。77管理人员的技能组合管理层次管理层次能力组合能力组合高层管理人员洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力、个人品德、自我控制能力、自我学习力、概念思维、战略眼光、团队领导、发展他人的能力等中层管理人员判断能力、领导能力、协调能力、沟通能能力、专业能力、目标设定能力、业绩考核能力、教练与咨询能力、解决团队问题的能力、向高层经营者提供信息的能力等基层管理人员经营管理的基本内容和沟通方式、专业能力、计划能力、指导能力、沟通

49、能力、理解能力等78企业管理人员的一般培训管理人员的一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需要的知识、信息等。n 相关课程：领导理论与实务、各种企业制度的比较等知识补充与更新1n 相关课程：广告决策与技巧、用户满意度调查方法及其在企业管理中的应用技能开发2n 相关课程：企业竞争的新战略动态联盟、未来的管理、企业家精神及管理伦理问题等观念转变3n 相关课程：企业战略思考的技巧及战略管理思维技巧4对企业管理人员重点培训的是他们的管理能力和管理艺术，注重的是思维和观念层次的开发。管理人员的培训效果很难立竿见影，培训效果难以评估79企业高层管理人员的培训高层管理人员的培

50、训方式n 参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究；n 到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；n 出国考察、业务进修等。注意防止走过场、混文凭、公费旅游等现象的发生。接班人的教育培训1.在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会；2.参加公司外部的各种研讨班；3.到国内外高等学校的工商管理学院进修；4.到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；5.将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。80企业中层管理人员的培训中层管理人员培训的目标n 提高其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能；n 使其能够适应不断变化的环境；n 使其能够宣传和深化