人力资源管理战略与企业经营-(PPT-119页)课件.ppt

1、日期/时间1黄同圳国立中央大学人力资源管理研究所教授兼管理学术研究中心主任人力资源管理战略与企业经营人力资源管理战略与企业经营日期/时间2壹、人力资源管理综述壹、人力资源管理综述日期/时间3一、人力资源管理在企业中之角色与功能一、人力资源管理在企业中之角色与功能 人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达成下列四大目标之最大化。组织的集成:外部环境的集成与内部作业的契合。员工的承诺:对组织、管理和工作的承诺。弹性:功能、数字、距离、及薪资的弹性。质量:工作质量、工作生活质量、员工及产品 或服务的质量。日期/时间4二、人力资源管理之主要活动二、人力资

2、源管理之主要活动 分工 项目 人力 活动 活动细项 职能部门职责 人力资源管理部门职责 选才 工作分析、人力预测、人力招募、面谈遴选、人力规划 整合策略计划与人力计划，协助提供分析之资料及甄才资格条件，并参与人员雇用决策。进行各项选才活动之规划及追踪，并协助招募、面谈与测试等工作。用才 工作指派、沟通领导、授权协调、人力运用、指导咨询 实质进行工作指派、沟通协商、授权等工作。协助建立企业内分层负责及沟通协调之规则与制度 育才 始业训练、职内训练、职外训练、教育研习、管理发展 实际负责职内训练及教导等活动。负责职外训练活动及与其它活动之配套设计。晋才 调迁晋升、员工辅导、前程发展、职务历练、绩效

3、考评 评估员工实际表现及历练调动等工作。建立各种与员工晋升及考绩有关之制度与协调。留才 薪酬福利、劳资协商、任免资遣、纪律管理、内在激励 公平等待员工解决冲突，并实质建请薪资调整。研议薪资福利及纪律管理之体制及检视修正。其它 人事行政研究、人力统计分析、人事信息系统 参与提供信息及实质凝聚共识，提供愿景。协助进行人力管理研究并进行变革之前置宣导作业。日期/时间5三、人力资源管理的发展过程三、人力资源管理的发展过程日期/时间6三、人力资源管理的发展过程三、人力资源管理的发展过程(续续)日期/时间7四、常规人事管理与现代人力资源管理的差异四、常规人事管理与现代人力资源管理的差异日期/时间8五、台湾

4、地区人力资源管理发展阶段五、台湾地区人力资源管理发展阶段階段時間本質角色主要職責目標及特點第一階段19501970年代人事管理辦事員 建存人事資料 提供資訊 核發薪資 出缺勤記錄 企業的利益 著重今日 重視勞動力供給 缺乏整體架構第二階段19802000年代人力資源管理管理者 制定管理制度 加強薪資獎勵制度 加強訓練發展制度 主動提供資訊 兼顧組織與勞工 兼顧現在與未來 發展業務執行策略 注意環境第三階段2001以後策略性人力資源管理策略夥伴 參與經營管理決策 整合企業內外環境以制定人力資管理策略 以組織目標為目標 經營策略的次系統日期/时间9六之一、六之一、HRHR部门所用时间百分比部门所用

5、时间百分比14.613.712.78.68.28.16.95.85.75.65.45.20246810121416招募与甄选训练与管理发展薪资福利管理组织结构与人事制度之制定绩效评估与考核人力规划人力资源管理系统计算机化纪律维持与员工离职管理安全卫生与劳动条件管理工作设计与工作分析企业文化与组织气候管理员工关系与申诉处理%Mean(%)日期/时间10六之二、六之二、HRHR部门对目标贡献的重要程度部门对目标贡献的重要程度1最重要，12最不重要日期/时间11六之三、六之三、HRHR部门对组织目标的重要性变化部门对组织目标的重要性变化0.670.670.540.530.520.480.440.39

6、0.370.310.240.1800.10.20.30.40.50.60.70.8人力规划训练与管理发展绩效评估与考核人力资源管理系统计算机化组织结构与人事制度之制定薪资福利管理企业文化与组织气候管理招募与甄选工作设计与工作分析安全卫生与劳动条件管理员工关系与申诉处理纪律维持与员工离职管理重要性变化比以往重要(1)比以往较不重要(-)没有多大变化(0)日期/时间12七、人力资源七、人力资源(HR)HR)部门所需人力部门所需人力 每100位員工 HR人員數員工人數美國19931994年台灣2000年全體1.01.2250人以下1.61.56250499人1.11.26500999人0.90.90

7、1,0002,499人0.70.772,500人以上0.60.55日期/时间131.1.企业经营管理知识企业经营管理知识公司人力资源规划、人力供需分析专业知识、信息科技知识和公司人力资源规划、人力供需分析专业知识、信息科技知识和管理的能力、及公司经营策略之分析规划的能力。管理的能力、及公司经营策略之分析规划的能力。2.2.策略性人力资源管理专业策略性人力资源管理专业协助其他部门运行相关的人力资源管理活动、规划与落实人力协助其他部门运行相关的人力资源管理活动、规划与落实人力资源策略及各项人力资源管理活动的能力、以及具备规划人力资源策略及各项人力资源管理活动的能力、以及具备规划人力资源策略契合公司

8、经营策略的能力。资源策略契合公司经营策略的能力。3.3.高级性人力资源管理专业高级性人力资源管理专业规划、管理和评估组织变革方案的能力、能够规划与设计组织规划、管理和评估组织变革方案的能力、能够规划与设计组织整体和各部室单位架构、以及具有塑造与维护企业文化的技巧。整体和各部室单位架构、以及具有塑造与维护企业文化的技巧。4.4.功能性人力资源管理专业功能性人力资源管理专业具备人员教育训练与发展、人力资源信息系统、绩效评估、薪具备人员教育训练与发展、人力资源信息系统、绩效评估、薪资与福利等专业知识与运用的能力、以及具有创建与维持和谐资与福利等专业知识与运用的能力、以及具有创建与维持和谐劳资关系的知

9、识与技巧。劳资关系的知识与技巧。八、八、HRHR专业人员之才能需求专业人员之才能需求日期/时间145.5.沟通与协商沟通与协商能与组织成员分享、交换消息或意见的技能、能够排解与疏通能与组织成员分享、交换消息或意见的技能、能够排解与疏通员工抗拒变革的心态与行为、以及能与组织成员进行协商谈判。员工抗拒变革的心态与行为、以及能与组织成员进行协商谈判。6.6.组织诊断与辅导组织诊断与辅导能够诊断分析员工异常的工作心态与行为并给予建议和导正、能够诊断分析员工异常的工作心态与行为并给予建议和导正、具有促进工作团队创建的知识与能力、能够促进组织成员构筑具有促进工作团队创建的知识与能力、能够促进组织成员构筑共

10、同的愿景、能够协助解决组织的内部问题、以及能够引领并共同的愿景、能够协助解决组织的内部问题、以及能够引领并协助员工创建正确的工作态度与行为。协助员工创建正确的工作态度与行为。7.7.自我发展自我发展能够自我要求并持续地改善缺失、能够弹性及迅速地因应周遭能够自我要求并持续地改善缺失、能够弹性及迅速地因应周遭环境变化、具有自我管理环境变化、具有自我管理(如管理个人工作进度、目标达成情况如管理个人工作进度、目标达成情况)的能力、能够简化和处理大量且复杂的工作相关信息、以及能的能力、能够简化和处理大量且复杂的工作相关信息、以及能够长期持续地尽最大的努来完成事务。够长期持续地尽最大的努来完成事务。八、八

11、、HRHR专业人员之才能需求专业人员之才能需求(续续)日期/时间15(一一)泰勒泰勒(F.W.TaylorF.W.Taylor,1856-1915),1856-1915)之科学管理之科学管理时间动作研究时间动作研究差别工资计画差别工资计画机能组织与例外管理原则机能组织与例外管理原则九、人力资源管理思潮的发展九、人力资源管理思潮的发展日期/时间16(二二)费尧费尧(H.H.FayolFayol,1841-1925),1841-1925)之行政管理之行政管理五项管理机能五项管理机能计划计划组织组织指挥指挥协调协调控制控制十四项管理原则十四项管理原则分工分工权力与责任权力与责任纪律纪律命令的统一命令

12、的统一指挥的统一指挥的统一个人利益置于众人利益之下个人利益置于众人利益之下酬劳酬劳集权集权阶层连结阶层连结 秩序秩序公平公平安定安定创造力创造力团队精神团队精神日期/时间17(三三)梅约梅约(E.Mayo,1923-1932)E.Mayo,1923-1932)之人群关系理论之人群关系理论霍桑研究之发现：霍桑研究之发现：人的动机系多方面，而且非常复杂，很难确定人的动机系多方面，而且非常复杂，很难确定人的行为并非全系理性，常掺有情感的成分人的行为并非全系理性，常掺有情感的成分社会环境对员工之工作情绪影响很大社会环境对员工之工作情绪影响很大主管与员工间之意见交流，不但可增进彼此之了主管与员工间之意见

13、交流，不但可增进彼此之了解，并能加强合作，提高工作效率解，并能加强合作，提高工作效率让员工参与讨论及决策，可提高其工作情绪及生让员工参与讨论及决策，可提高其工作情绪及生产力。产力。日期/时间18(四四)道格拉斯麦克葛雷格道格拉斯麦克葛雷格(D.Mc D.Mc GregorGregor,1960),1960)之之XYXY理论理论X X理论的管理假设：理论的管理假设：一般人天生就不喜欢工作，将尽可能的设法避免一般人天生就不喜欢工作，将尽可能的设法避免工作工作因为人不喜欢工作之天性，所以必须运用强迫、因为人不喜欢工作之天性，所以必须运用强迫、控制、指导或威胁之手段，促使他们去努力控制、指导或威胁之手

14、段，促使他们去努力达成组织目标达成组织目标一般人宁愿接受指导，避免负责任，无雄心壮志，一般人宁愿接受指导，避免负责任，无雄心壮志，追求个人之工作保障追求个人之工作保障日期/时间191.Y理论的管理假设：2.人将视脑力及体力工作就如同休息或娱乐般的自然举动3.人对自己所承诺的目标，会更有自动自发的控制精神4.一般人在适当的鼓励下，不但会学习去接受责任，并且追求承担责任5.大多数人都具有相当程度的想像力及创造力，可以解决组织上的问题6.大多数组织中，一般员工的智慧潜能，仅部分得到发挥。工作不力，可能由于管理的关系，不完是员工的责任7.管理者之责任乃在安排良好工作环境，运用适当管理方法，使员工能经由

15、组织目标，达成其个人目标。日期/时间20(五五)马斯洛马斯洛(A.Maslow,1965)A.Maslow,1965)之需求层级理论之需求层级理论自我实现自我实现自自 尊尊爱爱 与与 归归 属属 安安 全全生生 理理日期/时间21(六六)布鲁曼布鲁曼(V.H.Vroom,1964)V.H.Vroom,1964)之期望理论之期望理论动机动机=EPEPx x(PO)x(V)(PO)x(V)其中，其中，EPEP系指个人认为他的努力系指个人认为他的努力(E)E)可以达成预期可以达成预期绩效的程度绩效的程度POPO则指个人认知该绩效可以带来何种正向或负向的则指个人认知该绩效可以带来何种正向或负向的报酬报

16、酬(O)O)，例如升迁，调薪，奖金等例如升迁，调薪，奖金等V V系指个人对该项报酬所感受的价值系指个人对该项报酬所感受的价值(V)V)日期/时间22期望理论之应用期望理论之应用努力达成努力达成该项酬赏该项酬赏的可能性的可能性酬赏的价值酬赏的价值努力努力能力能力角色知觉角色知觉绩效绩效日期/时间23贰、运用人力资源战略贰、运用人力资源战略创造经营绩效创造经营绩效日期/时间24一、经营战略之意涵一、经营战略之意涵n一系列用以分析公司所处之竞争环境、规划公司之策略目标，并设计一套行动计划及配置（人员、组织及物质）资源，以增加达成这些目标可能性之活动过程谓之。日期/时间25二、战略性人力资源管理之意涵

17、二、战略性人力资源管理之意涵n有计画的人力资源配置与活动模式，用以协助组织达成其战略目标。日期/时间26三、经营战略形成的过程三、经营战略形成的过程使命使命目标目标外部分析外部分析战略选择战略选择内部分析内部分析公司所以存在的理由愿景(vision)价值公司所希望达成的短程的长程的机会威胁优势劣势实践目标与达成使命之方法日期/时间27策略选择R R需求需求技能技能行为行为文化文化R R 措施措施:招募招募、工作分析工作分析、训练训练 工作设计工作设计、绩效管理绩效管理 遴选工会关系遴选工会关系、发展员发展员工关系工关系 、薪资、福利薪资、福利R R行动行动行动行动结果结果生产力生产力缺勤缺勤离

18、职离职组织绩效组织绩效生产力生产力质量质量利润利润R R能力能力技能技能能力能力知识知识四、人力资源管理战策略形成的过程四、人力资源管理战策略形成的过程日期/时间28员工客户有吸引力的工作场所员工行为有吸引力的消费场所客户忠诚有吸引力的投资场所生产力 财务结果五、员工、客户与股东之关联模型五、员工、客户与股东之关联模型日期/时间29六、美国六、美国SEARSSEARS百货公司的转换模型百货公司的转换模型工作督导管理者的企业知识客户导向变革领导工作结构团队训练工作内容公平/伦理 升迁机会 薪资与福利对工作之态度对公司之态度员工行为客户服务推荐产品 忠 诚 离职（一）日期/时间30The Sear

19、s Model:员工-客户-利润链工作消费投资员工态度提升员工态度提升5 5个单位个单位客户印象提升1.3个单位营收成长提升0.5%对工作之态度对公司之向心员工行为员工留任客户服务商品价值客户印象客户推荐客户忠诚资产报酬营运效能营收成长日期/时间31技能多样性任务完整性任务重要性自主性 回馈性核心的工作构面主要的心理状态个人及工作的成果体会到工作的意义对工作成果的责任感确知工作活动的实际结果高度的内在工作激励高工作绩效高度的工作满足感低缺勤率及流动率员工的成长需求强度七、提升员工向心力与企业经营绩效之策略-工作特性模式-日期/时间32八、提升员工向心力与企业经营绩效之策略-Z理论之应用-J理论

20、(Japanese)终身雇用集体决策集体责任缓慢升迁内隐控制机制无特殊生涯路径全人地关怀员工A理论(American)短期雇用个别决定个别责任快速升迁外显控制机制特别生涯路径部分地关注个人Z理论(修正式美国管理)长期任用集体决策个别责任缓慢升迁内隐和外显控制机制稍具特定之生涯路径全人关怀,包括家庭日期/时间33五年股五年股东报东报酬率酬率103%103%88%88%53%53%0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%120%120%低HCI低HCI中HCI中HCI高HCI高HCI九、人力资源措施与股东价值创造之关系九、人力资源措施与股东价值创造之关系日期/时间3

21、4谨慎的资源使用10.10%9.20%7.80%4.00%-10.00%卓越的人力招募 明确的报酬与责任 有弹性的工作场所 诚信的沟通人力资源措施与股东价值创造人力资源措施与股东价值创造 日期/时间35卓越招募与价值创造间之关联卓越招募与价值创造间之关联所招募之专业的新进员工具达成任务能力所招募之专业的新进员工具达成任务能力 招募方案设计致力达成公司计画招募方案设计致力达成公司计画 公司拥有优质工作环境的声望公司拥有优质工作环境的声望 新进之计时员工具达成任务能力新进之计时员工具达成任务能力 员工参与招募的决策员工参与招募的决策重要职位之雇用均有正式之招募策略重要职位之雇用均有正式之招募策略2

22、.3%2.3%1.8%1.7%1.4%0.6%日期/时间36明确的报酬与责任与价值创造间之关联明确的报酬与责任与价值创造间之关联1.8%1.8%1.8%1.5%0.8%0.6%大部分员工有资格享受配股方案大部分员工有资格享受配股方案 协助绩效不彰的员工改善绩效协助绩效不彰的员工改善绩效 解聘绩效无法改善的员工解聘绩效无法改善的员工 高绩效的员工拥有比一般员工较高之薪资高绩效的员工拥有比一般员工较高之薪资 公司提供的薪资高于市场薪资公司提供的薪资高于市场薪资 薪资与公司竞争策略有关薪资与公司竞争策略有关 以员工绩效来订定薪资以员工绩效来订定薪资 以公司整体的获利来决定员工之分红以公司整体的获利来

23、决定员工之分红0.4%0.4%日期/时间37有弹性的工作场所与责任与价值创造间之关联有弹性的工作场所与责任与价值创造间之关联 弹性工作安排弹性工作安排 组织文化鼓励团队合作组织文化鼓励团队合作 额外津贴和职位不一定成正比额外津贴和职位不一定成正比 高员工满意度高员工满意度 公司上下间并无明显的阶级分别公司上下间并无明显的阶级分别 职称并不代表绝对的权威职称并不代表绝对的权威1.7%1.5%1.4.%1.4%1.3%0.6%日期/时间38诚信的沟通与责任与价值创造间之关联诚信的沟通与责任与价值创造间之关联 员工具备良好沟通技巧员工具备良好沟通技巧 员工有机会向高阶管理阶层提出想法和建议员工有机会

24、向高阶管理阶层提出想法和建议 财务状况随时让员工知晓财务状况随时让员工知晓 员工参与工作过程中之重要决定员工参与工作过程中之重要决定 企业计划与目标随时和员工分享企业计划与目标随时和员工分享 0.2%0.8%0.8.%0.4%1.8%日期/时间39谨慎的适用资源与价值创造间之关联谨慎的适用资源与价值创造间之关联-0.8%-1.0.%-1.9%-2.5%-3.9%员工依照单位别绩效参与作利润分享员工依照单位别绩效参与作利润分享 即使在不景气下也不思改变而依循以往的即使在不景气下也不思改变而依循以往的训训练计练计划划 提供员工训练已获致晋升提供员工训练已获致晋升 员工参与评核同事员工参与评核同事

25、员工参与评核其上司员工参与评核其上司 日期/时间40十、卓越的人力资源管理措施：美国十、卓越的人力资源管理措施：美国1.保障就业安全2.精致化的遴选3.具竞争力的薪资政策4.奖励薪资制度5.员工所有权6.信息分享7.参与及赋权8.团队的工作组织日期/时间419.训练与技术发展10.多技能工的培植与运用11.创造平等的文化氛围12.降低薪资差距13.内升优先的原则14.长期经营人力资源15.测量与诊断人力资源管理的效益16.鲜明的管理信念惠普公司：信任并尊重个人，追求卓越的成就与贡惠普公司：信任并尊重个人，追求卓越的成就与贡献献，谨守诚信原则，强调团队精神，鼓励变谨守诚信原则，强调团队精神，鼓励

26、变 动与创新。动与创新。日期/时间421.人力资源政策与计画2.人力资源管理部门高度涉入策略性决策3.直线部门主管高度参与人力资源管理4.人力资源管理部门订有明确、正式的计画5.人力资源计画与企业计画紧密结合6.人力资源计画倾向长期性的考量7.任用管理8.工作说明书有固定、明确的界定9.倾向比较广泛的晋升管道10.设计员工职涯发展计画时，兼具全方位技能与专业十、卓越的人力资源管理措施：台湾十、卓越的人力资源管理措施：台湾日期/时间433.绩效评估与管理4.绩效评估制度与其他人力资源功能紧密结合5.绩效评估倾向使用长期的效标(criteria)6.绩效评估的内容兼具个人与团体绩效的考量7.薪酬管

27、理8.比市场薪资水平为高的薪资政策9.薪酬设计须重视内部公平10.运用奖励薪资作为薪酬中重要的一部份11.给予员工高度的就业保障12.训练与发展13.重视训练与发展的长期目标14.让直线部门长期参与训练与发展的活动15.重视并全力投入员工的训练与发展活动日期/时间44参、人力资管理实务与方法参、人力资管理实务与方法日期/时间45 工作分析系指描述及纪录工作各个层面的系 统过程，工作说明书(job descriptions)及工作 规范(job specification)是工作分析过程的结果。工作说明书的内容包括一项工作职务的工作 目标，其主要的任务或活动，以及其工作环境。工作规范则是运行此项

28、工作所需具备的技术、知识、及能力(SKAs)。一、工作分析与工作设计一、工作分析与工作设计(一一)工作分析之意义工作分析之意义日期/时间461.实际的工作信息2.确定每一员工的职责与任务3.遴选员工的参考4.训练、生涯规划及生涯发展之基础5.决定工作之相对价值6.组织合并、购并及减肥时精简职位之参考7.员工工作绩效之评量标准(二二)、工作分析之目的、工作分析之目的日期/时间47(三三)搜集工作分析信息的方式搜集工作分析信息的方式 观察法观察法 面谈法面谈法 问卷法问卷法 工作日志法工作日志法日期/时间48(四四)工作设计之意义工作设计之意义决定或安排一项职务的工作内容与流程的过程(五)工作设计

29、之目的(1)效率找出最佳的工作方法(2)生产力获致人力与物力最大之使用效率(3)配置(accommodating)更多元的劳动力如性别、年龄、生活方式等(4)激励符合员工更广泛的需求、价值、人格与偏好日期/时间49(六六)工作设计的方法工作设计的方法1.1.机械论设计法机械论设计法2.2.生理取向设计法生理取向设计法3.3.动机论设计法动机论设计法4.4.认知取向认知取向(perceptual-motor)perceptual-motor)设计法设计法 日期/时间50 二、人力资源规划二、人力资源规划(一一)、意义、意义 人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析人力资源规划以企业整体、前瞻

30、和量化的角度分析 和订定企业人力资源管理作业的一些具体指针。和订定企业人力资源管理作业的一些具体指针。例如：例如：根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要 雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管 理阶层有需要等等。理阶层有需要等等。企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技 能？需要那类性格、倾向或喜好为佳能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？日期/时间51(二二)人力资源规划之效益人力资源规划之效益 1.1.减少成本减少成本 2.2.增加组织弹性增加组织

31、弹性 3.3.确保与企业预测过程紧密结合确保与企业预测过程紧密结合 4.4.在资源有限与稀少下确保组织目标需在资源有限与稀少下确保组织目标需求的优先性求的优先性日期/时间52(三三)影响预测过程之因素影响预测过程之因素 1.1.内部组织的企业使命与策略目标作业性目内部组织的企业使命与策略目标作业性目标，生产预算组织结构、再造、合并、购并标，生产预算组织结构、再造、合并、购并 员工之员工之KSAsKSAs才能与期望之发展程才能与期望之发展程度组织文化、内部沟通工作分析度组织文化、内部沟通工作分析 2.2.外部环境的外部环境的 经济情况经济情况 政府法令规范政府法令规范 技术变革技术变革 技术劳工

32、之市场需求技术劳工之市场需求劳动市场与工会劳动市场与工会工业与产品生命周期工业与产品生命周期竞争对手之劳动力运用竞争对手之劳动力运用人口的改变人口的改变日期/时间53(四四)人力资源需求之预测方法人力资源需求之预测方法 1.1.指针趋势分析指针趋势分析 2.2.总体预测法总体预测法(Aggregated Forecasting Model)Aggregated Forecasting Model)3.3.专家预测法专家预测法 4.4.预算：人员编制表预算：人员编制表(Manning Table)Manning Table)5.5.情境预测情境预测(Scenario forecasting)Sc

33、enario forecasting)6.6.回归分析回归分析日期/时间54(五)人力供给之预测技术与管理库存列表续承替代分析马可夫模式(Markov models)易动分析(Movement analysis)空缺模型(Vacancy model)日期/时间55(六六)人力资源过剩之解决策略人力资源过剩之解决策略缩编缩编(downsizing)downsizing)减低薪资减低薪资降调降调(垂直调动垂直调动)转调转调(水平调动水平调动)工作分摊工作分摊推动提早退休推动提早退休自然损耗自然损耗提供进修提供进修减少工作时间减少工作时间日期/时间56(七)人力资源短缺的解决策略延长工作时间雇用临时

34、人员工作外包训练人员转调减少离职率重新招募技术创新雇用外籍劳工日期/时间57(一一)招募之定义招募之定义招募是一系列活动用以获致具备资格的职位申请者群。这招募是一系列活动用以获致具备资格的职位申请者群。这些活动包括搜寻与取得足够数目的申请者，以便组织遴选些活动包括搜寻与取得足够数目的申请者，以便组织遴选最适合的人选来填补其职位需求。最适合的人选来填补其职位需求。(二二)招募之目的招募之目的 结合公司的策略、愿景与价值结合公司的策略、愿景与价值 决定组织当前与未来之招募需求决定组织当前与未来之招募需求 以最有效率的方式增加具备资格的申请者以最有效率的方式增加具备资格的申请者 协助增加遴选的成功机

35、率协助增加遴选的成功机率 评估各种招募技巧及地点的有效性评估各种招募技巧及地点的有效性三、人力资源之招募三、人力资源之招募日期/时间58(三三)招募之流程招募之流程人力资源活动人力资源规划工作设计工作分析甄选训练与发展环境 经济竞争策略愿景与价值 招募 多少人？何处？谁 法令规范内部招募来源升迁轮调方法公告数据库外部招募来源推荐直接应征机构学校方法收音机电视报纸网络招募活动实际信息扩大生涯与工作机会潜在有资格之应征者甄选与配置日期/时间59(四四)信义房屋招募质量因子稽核表信义房屋招募质量因子稽核表 品 質 因 子 定 義 公 式 目 標 頻 率 資 料 來 源 （表 單、記 錄）負 責 提

36、供單 位/人 人 力 需 求達 成 誤 差率 年 度 人 力 需 求 目 標 達 成誤 差 比 率 報 到 人 數 年 度 人 力 需 求目 標 人 數 年 度 人 力 需 求 目 標 人 數 5%半 年 招 募 計 劃 書 報 到 人 員 名 冊 教 育 訓 練 平 均 單 位錄 取 廣 告成 本 每 位 到 職 新 人 平 均 所 花的 廣 告 費 廣 告 費 用 報 到 人 數 6,000元 半 年 招 募 結 果 統 計 表 部 門 活 動 預 算 表 報 到 人 員 名 冊 人 事 行 政 新 人 到 職前 半 個 月離 職 率 新 人 到 職 前 半 個 月 內 離職 人 數 佔

37、報 到 人 數 之 比率 報 到 後 半 個 月 內 離 職 人 數 報 到 人 數 10%每 梯 次 報 到 人 員 名 冊 離 職 申 請 書 電 腦 人 力 統 計 表 業 務 經 理室 應 徵 者 滿意 度 應 徵 人 員 對 面 試 的 綜 合滿 意 度 滿 意 度 總 分 填 答 問 卷 人 數 項 目 4 每 場 次 應 徵 者 滿 意 度 調查 人 事 行 政 日期/时间60(一一)意义意义 遴选系搜集应征者与工作有关之各项信息以为决遴选系搜集应征者与工作有关之各项信息以为决定长期或短期雇用之过程。配置则是依据员工个人之定长期或短期雇用之过程。配置则是依据员工个人之技能、知识、

38、能力、兴趣、人格等特质以配置在适当技能、知识、能力、兴趣、人格等特质以配置在适当职位上之谓。职位上之谓。(二二)目的目的 协助组织达成特定的企业策略协助组织达成特定的企业策略 确保在员工的投资值回票价确保在员工的投资值回票价 人尽其才人尽其才 法律上之考量法律上之考量(公平就业与疏忽雇用之责公平就业与疏忽雇用之责)四、人力资源之遴选与配置四、人力资源之遴选与配置日期/时间61(三三)直线与直线与HRHR之角色分工之角色分工1.直线 过程参与 最后决定2.HR部门 制度设计与资料搜集 安排面谈与流程管理日期/时间62(四四)遴选与配置的过程遴选与配置的过程1.评估组织的需要(needs)及工作任

39、务的需求(demands)工作分析较适于中低层级职位 其主要目的在于创建相关之效标 以Coke为例，其效标应是忠诚与接受密集训练的学习能力2.推定(infer)所需员工之类型 技术、知识、与能力 人格、兴趣、与偏好 其他与工作表现有关的特质日期/时间633.设计遴选方法以评估合适度 (1)决定要衡量那些指针 技术、能力、人格特质、及体能等 (2)决定衡量指针流程 例如：申请表或履历初步面谈能力、人格、兴趣测验工作样本测验背景资料重核第二次面谈雇用决策（拒绝或录取或保留）体检 日期/时间64(3)考量经济效用 任用期间长短 绩效良好与否对组织影响大小 有很多应征者可供挑选(4)综合信息并决定适当

40、的候选人 a.多重障碍(hurdle)法 b.互补(compensatory)法 c.综合法 日期/时间65(五五)遴选方法的标准遴选方法的标准1.1.信度（信度（reliabilityreliability）2.2.效度（效度（validityvalidity）3.3.概推能力（概推能力（generalitygenerality）4.4.效用性（效用性（utilityutility）日期/时间66(一一)定义定义 社会化：员工习得公司文化与经营信念的社会化：员工习得公司文化与经营信念的过程过程 训练：习得改善当前工作或当前所需之工训练：习得改善当前工作或当前所需之工作技巧作技巧 发展：学习未

41、来或较长期工作上所需之技发展：学习未来或较长期工作上所需之技能能 (二二)目的目的 增进员工知识、技术和能力，改变员工的增进员工知识、技术和能力，改变员工的态度和信念态度和信念 进而提高员工之绩效水平。进而提高员工之绩效水平。五、训练与发展五、训练与发展日期/时间67(三三)训练方案模式训练方案模式训练与发展阶段评估阶段评估阶段需求评估组织的工作的个人的人口的发展效标训练前测试监督训练评估训练成效评估训练转移选择训练媒介与学习原理运行训练创建学习效果持续环境引伸训练目标日期/时间68(四四)设计有效率的训练系统（设计有效率的训练系统（1/31/3）1.运行需求评估：组织分析(Organizat

42、ional analysis)个人分析(Person analysis)任务分析(Task analysis)人口分析（Demographic analysis）2.确认员工对训练内容作好充份准备态度与动机基础专技日期/时间69(四四)设计有效率的训练系统（设计有效率的训练系统（2/32/3）3.营造学习的环境学习目标与训练结果的定义有意义的材料实践回馈对其他要项的观察方案管理与协调4.确认训练转移自我管理策略(Self-management strategies)同侪与管理者的支持日期/时间70(四四)设计有效率的训练系统设计有效率的训练系统(3/3)(3/3)5.选择训练方法简报式教学法(

43、Presentational methods)实习法(Hands-on methods)群体法(Group methods)6.评估训练方案训练结果与评估设计的选定成本效益分析(Cost-benefit analysis)日期/时间71(一一)意义意义 绩效管理为一策略性及集成性措施，经由绩效管理为一策略性及集成性措施，经由发展个别员工及团队的能力，改善人群的发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促进组织的成功。工作绩效，来促进组织的成功。(二二)目的目的管理性：调动、升迁、调薪、奖惩管理性：调动、升迁、调薪、奖惩发展性：绩效改善、训练与发展发展性：绩效改善、训练与发展六、绩效考评与

44、管理六、绩效考评与管理日期/时间72绩效标准的协定持续的绩效管理回馈评定绩效绩效面谈绩效付薪绩效改善发展与训练绩效评核评核来源:单一或多元企业经营目标(三三)绩效管理流程绩效管理流程日期/时间73 (1)公司、部门层次的目标 1.量化的目标营收成长增加率、市场占有增加率、减少待料率 2.完成期限 3.质化的目标质量、客户服务、团队、创新、绩效导向、员工动机、承诺与发展(四四)界定目标与绩效衡量界定目标与绩效衡量日期/时间74(2)员工层次的绩效效标 1.特征性效标员工个人的特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导能力 2.行为性效标员工的工作方式、工作态度、工作行为 3.结果性效标员工完成工作之

45、量与质日期/时间75 (3)好的工作目标应具之特性 一致性 精确性 挑战性 可量性 可及性 接受性 时间性 团队性 日期/时间76(4)工作特性与绩效评核策略产出导向（业务人员）产出或行为导向（装配工人）投入导向（研发人员）行为或程序导向（银行柜员）高低低高产出可衡量性行为可控程度日期/时间77 以偏概全效果(Halo and Horn)过宽偏误(Leniency)过严偏误(Strictness)趋中倾向(Central Tendency)最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏误 对比效果(Contrast Effects)(四四)绩效评估可能的偏误绩效评估可能的偏误日期/时间

46、78目的 透过事前规划、不定期回馈、持续改善以 发展员工，俾提升组织整体之绩效基本哲学 主管和部属双向沟通作员工发展计划最好机会对过去一年目标达成检讨 设置下年度的目标惠普公司绩效管理制度简介惠普公司绩效管理制度简介日期/时间79日期/时间80(一一)功绩付薪功绩付薪(Merit pay)Merit pay)n每年依据绩效评鉴的等级来调薪n调薪的幅度和频率是依据下列二个因素来决定：n 1.为个别的绩效等级。n 2.为相对比率。n考虑相对比率的原因n控制薪酬成本并维持付薪结构的公正nex.1某甲的相对比率(compa-ratio)为120，调薪1315很快的超过薪资的最高范围。nex.2某乙每年

47、工作表现相同年年调薪导致薪酬成本无n限增加。七、奖励薪资方案之规划七、奖励薪资方案之规划日期/时间81 Merck&Co.Inc.的功勞增加方格建議的功績調薪百分比績效等級相對比率80.0095.00相對比率95.01110.00相對比率110.01120.00相對比率120.01125.00EX(卓越的)13151214911到頂WD(傑出的)91181079HS(高標準)7968RI(標準改善空間)57NA(未達標準)日期/时间82功绩付薪方案的特征功绩付薪方案的特征n注重个别的不同绩效的评定，藉以反应不同的能力或动机。n大部分的个人绩效信息是由其直接主管搜集，同事或下级则很少评鉴，就算有

48、，也占很小比重。n在政策上，调薪和绩效评核结果要相结合。n此系统的回馈不常发生，通常只在每年正式检讨绩效期间。n回馈倾向由管理者至下属单向的沟通。日期/时间83(二二)个别奖金个别奖金(Individual incentives)Individual incentives)个别的奖金酬偿个人的工作绩效和功绩付新有两点重大区别 1.支付金额不计入本薪 2.衡量有形产出的绩效，（如：生产水龙头的数量）而 非主观的评估。个别奖金对绩效的提升有重大的意义 Locke和他的同事发现金钱的诱因可以提高平均30的产量，根据研究，比其他动机设计还要高。日期/时间84个别奖金相对的稀少个别奖金相对的稀少原因如下

49、：原因如下：1.许多任务作无有形的产出可供衡量2.有许多潜在的管理问题，且不易处理3.有提供奖金的工作，员工就把工作做好，否则就没有人 做事。4.就像名称上所暗示的，个别奖金因并不适合团队合作。5.个别奖金可能和获得多样技能以及预应问题解决的目标 相冲突6.过度奖励产出是可能会以质量或服务的牺牲为代价。日期/时间85(三三)利润分享利润分享利润分享:在利润分享(profit sharing)计划 中，公司的支付(payments)是基于 组织的绩效（或利润）利润分享有两个优点:1.鼓励员工以所有者，也就是业主的角度去思考，并能思考该如何做才能使组织表现的更有效率。2.由于利润分享并不会成为基本

50、待遇的一部份，在 经济不景气时公司的人工成本也会自动的降低，在 景气时才有利润可以分享。日期/时间86(四四)所有权所有权1.股票选择权(stock options)提供员工能以固定的价格来买股票的机会2.员工认股计划(ESOPs)雇主提供公司的股票给员工，是最普遍的员工所有权的形式日期/时间87所有权所有权-股票选择权股票选择权例如:员工在1995年获得选择权能以$10买一股公司的股票，在2000年时股票每股市价达到$30，他们就可以以每股$10来实行他们的股票选择权。假如股票在2000年降到每股$8，员工就会朝着组织获利的目标而努力以使股票价格最大化。日期/时间88(五五)成果分享成果分享