人力资源战略与规划(ppt).ppt

1、2022-8-10王文亮1第三章第三章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划1 人力资源战略管理2 人力资源规划概述3 人力资源需求、供给的预测和平衡2022-8-10王文亮2图示：企业总体战略企业总体战略事业战略事业战略事业战略事业战略事业战略事业战略人力资源战略人力资源战略市场营销战略市场营销战略生产运作战略生产运作战略财务管理战略财务管理战略研发战略研发战略职能战略职能战略2022-8-10王文亮31 人力资源战略管理案例：突破劳动力短缺的重围 民工荒民工荒战略管理过程的成功与否在很大程度战略管理过程的成功与否在很大程度上取决于人力职能的参与程度。上取决于人力职能的参与程度。没有战略的组

2、织就像一艘没有舵的船没有战略的组织就像一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又像一个流一样，只会在原地转圈，又像一个流浪汉一样无家可归。浪汉一样无家可归。2022-8-10王文亮4一、战略性人力资源管理关键性：人力成为企业获取竞争优势的关键性资源开发性：人作为核心资源需要开发性投资整体性：以整合的方式统筹环境、战略及情景因素系统性：HRM各个部分有机结合，协同管理竞争性：关注可持续竞争优势2022-8-10王文亮5二、人力资源战略战略（Strategy）：军事术语，一场战争或战斗背后所隐含的伟大构想。企业战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。人力

3、资源战略：企业为适应外部环境变化的需要和人力资源管理不断发展的需要，而制定的人力资源管理的纲领性的长远规划。2022-8-10王文亮6人力资源战略的分类认识不同认识不同累积型战略累积型战略效用型战略效用型战略协助型战略协助型战略员工队伍形成方式员工队伍形成方式诱引战略诱引战略投资战略投资战略参与战略参与战略企业变革程度企业变革程度家长式战略家长式战略任务式战略任务式战略发展式战略发展式战略转型式战略转型式战略2022-8-10王文亮7三、人力资源管理与战略管理的关系使命与目标使命与目标外部分析外部分析OpportunitiesThreats内部分析内部分析StrengthsWeakness战略

4、选择战略选择HR需要需要HRM实践实践企业绩效企业绩效SWOT分分析析2022-8-10王文亮8通过HRM获取竞争优势的模型工作分析工作分析HR规划规划招聘招聘甄选录用甄选录用绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培训开发培训开发员工关系员工关系能力能力动机动机工作态度工作态度产出产出公司形象公司形象成本领先成本领先产品差异产品差异HRM实践实践以员工为中心以员工为中心以组织为中心以组织为中心竞争优势竞争优势挑选前挑选前挑选中挑选中挑选后挑选后2022-8-10王文亮91、人力资源管理对战略管理的影响反应者反应者制定者制定者执行者执行者贡献者贡献者角色变化角色变化层次关系层次关系行政联系行政联系单向

5、联系单向联系双向联系双向联系一体化联系一体化联系2022-8-10王文亮102、人力资源管理在战略管理中的作用识别外部机会与威胁对企业内部优劣势的分析HRM职能有助于战略的执行影响企业战略实施的五个变量：组织结构；工作任务设计；人员的甄选、培训与开发；薪酬系统；信息及信息系统的类型。2022-8-10王文亮11四、人力资源战略决策的特征明确而具体的目标明确而具体的目标以了解和掌握信息为基础以了解和掌握信息为基础要有备选方案要有备选方案在没有不同意见之前，不要做出决策如果看来只有一种行事方法，那么这种方法可能就是错误的可行性研究决策中的满意原则2022-8-10王文亮12五、人力资源战略制定程序

6、制定过程制定过程环境评价环境评价战略制定战略制定战略实施战略实施人力资源战略与企业战略过程的连接人力资源战略与企业战略过程的连接并列过程：人力资源战略制定与企业战略制定并列过程：人力资源战略制定与企业战略制定同时进行。同时进行。单独过程：单独制定一个人力资源规划，其准单独过程：单独制定一个人力资源规划，其准备及思考过程与总体企业战略分开进行。备及思考过程与总体企业战略分开进行。整体化过程：将人力资源战略作为企业战略的整体化过程：将人力资源战略作为企业战略的固有内容看待。固有内容看待。2022-8-10王文亮13六、人力资源战略制定应注意的问题六、人力资源战略制定应注意的问题首先考虑内外环境目标

7、确定遵循SMART原则Specific-Specific-明确明确Measurable-Measurable-可衡量可衡量Result driven-Result driven-结果导向结果导向Achievable-Achievable-切实可行切实可行Timing-Timing-掌握时机掌握时机将员工期望与组织目标有机结合注重评价与反馈注重调整与修改2022-8-10王文亮14 政治法律环境政治法律环境 经济环境经济环境外部环境外部环境 劳动力市场劳动力市场 科学技术环境科学技术环境 社会文化环境社会文化环境 企业发展阶段企业发展阶段内部环境内部环境 企业文化企业文化 工作性质工作性质企业战

8、略制定的环境因素2022-8-10王文亮15 内部环境分析内部环境分析企业发展阶段企业发展阶段初创期初创期经验管理经验管理创业激情创业激情利用外脑利用外脑挖掘内部人才挖掘内部人才成长期成长期快速发展快速发展结构脆弱结构脆弱人才短缺人才短缺完善组织结构完善组织结构人才培养人才培养企业文化建设企业文化建设成熟期成熟期滋生官僚主义滋生官僚主义创新激情减弱创新激情减弱激励组织灵活性激励组织灵活性激励手段多样化激励手段多样化人才储备库人才储备库衰退期衰退期员工士气员工士气低落低落人才转型人才转型招聘新人才招聘新人才2022-8-10王文亮16七、人力资源管理战略的选择是人力资源管理与企业发展战略的整合。

9、人力资源管理实践成为直线经理和雇员日常工作的一部分，并不断接受他们的调整和利用。人力资源管理战略是让企业的商业战略得到更有效的实施。2022-8-10王文亮17人力资源战略与企业战略的关系人力资源战略与企业战略的关系战略战略一般组织特点一般组织特点人力资源战略人力资源战略成本领成本领先先持续的资本投资持续的资本投资严密的监督员工严密的监督员工严格的成本控制，要求经常而详细的严格的成本控制，要求经常而详细的控制报告控制报告低成本的配置系统低成本的配置系统结构化的组织和责任结构化的组织和责任产品设计是以制造上的便利为原则产品设计是以制造上的便利为原则有效率的生产有效率的生产明确的工作说明书明确的工

10、作说明书详细的工作规划详细的工作规划强调技能与技术资格强调技能与技术资格强调与工作有关的特定培训强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬强调以工作为基础的薪酬将绩效评估当作控制机制将绩效评估当作控制机制差异化差异化营销能力强营销能力强产品的策划与设计产品的策划与设计基础研究能力强基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或有创造力的人素质的科研人员或有创造力的人强调创新和弹性强调创新和弹性工作种类多工作种类多松散的工作规划松散的工作规划外部招募外部招募以团队为基础的培训以团队为基础的培训强调

11、以个人为基础的薪酬强调以个人为基础的薪酬集中化集中化结合了以上两种战略组织的特点结合了以上两种战略组织的特点结合了上述人力资源战略结合了上述人力资源战略2022-8-10王文亮18百事可乐：不妥协地献身于品质，开发有才能的雇员，注重增长。蒙牛公司的行事原则案例：案例：大大公司人力资源管理战略2022-8-10王文亮192022-8-10王文亮202022-8-10王文亮212022-8-10王文亮222022-8-10王文亮23案例：沃尔玛的人力资源战略体系零售业的竞争，归根结底是人才的竞争零售业的竞争，归根结底是人才的竞争 沃尔玛的人力资源战略：沃尔玛的人力资源战略：留住人才、留住人才、发展

12、人才、发展人才、吸纳人才。吸纳人才。2022-8-10王文亮24留住人才公司员工不被称为员工，而称为公司员工不被称为员工，而称为“合伙人合伙人”门户开放政策门户开放政策 沃尔玛是同行业中最早实现与员工共享信息的企业沃尔玛是同行业中最早实现与员工共享信息的企业“公仆公仆”领导领导 领导和员工是领导和员工是倒金字塔倒金字塔的组织关系，领导处于最的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。“如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。到您是在为他们工作，

13、而不是他们在为您工作。”员工佩戴的工牌注明员工佩戴的工牌注明“OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE”2022-8-10王文亮25发展人才 建立终身培训机制 重视好学与责任感 内部提升制 从过去的“招募、保留、发展”的用人哲学，到现在的“保留、发展、招募”的模式。2022-8-10王文亮26吸纳人才 无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛提供相等的就业机会。2022-8-10王文亮272 人力资源规划概述世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。人无远虑，必有近忧。2022-8-10王文亮28一、人力资源规划的含义人力资源规划（HRP）:是根据企业发展战略的要求，

14、对在未来变化中人力资源的供给与需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析与规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。2022-8-10王文亮29HRP的基本问题HRP在在企业发展战略和经营规划的基础上来进行；组织的环境是变化的，这种变化带来了组织对人力资源供需的动态变化；通过考察企业外部、自身和员工三方面因素确定企业目前人力资源管理状态；为了缩小现实与目标之间的差距，需要制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略。王文亮302022-8-10HRP的重要性n外部环境在变化外部环境在变化：如国家退休

15、年龄政策、观念变化影响流动性、技术上的变化（成员或培训）。n组织内常出现职位空缺现象组织内常出现职位空缺现象：小企业可到时补上，但大企业因分工细，新员工适应期长、空额数量多，应先做HRP。n若匆忙招聘大量员工若匆忙招聘大量员工：易降低标准，若招很多单身或易迁徒年轻员工，又易流动，所以应进行HRP。n规划有助于减小未来的不确定性。规划有助于减小未来的不确定性。没有计划，HR活动就是一个大杂会。没有规划与计划，企业目标易被遗忘，就不明确干啥。n优化人员结构优化人员结构n营造新的企业文化营造新的企业文化2022-8-10王文亮31规划名称规划名称目标目标政策政策预算预算人员补充人员补充计划计划类型、

16、数量、层类型、数量、层次对人员素质结次对人员素质结构的改善构的改善人员的资格标人员的资格标准、人员的来准、人员的来源范围、人员源范围、人员的起点待遇的起点待遇招聘选拔费用招聘选拔费用人员配置人员配置计划计划部门编制、部门编制、HRHR结结构优化、职位匹构优化、职位匹配、职位轮换配、职位轮换任职条件、职任职条件、职位轮换的范围位轮换的范围和时间和时间按使用规模、按使用规模、类别和人员状类别和人员状况决定薪酬预况决定薪酬预算算人员接替人员接替和提升计和提升计划划后备人员数量保后备人员数量保持、人员结构的持、人员结构的改善改善选拔标准、提选拔标准、提升比例、未提升比例、未提升人员的安置升人员的安置职

17、位变动引起职位变动引起的工资变动的工资变动二、人力资源规划的内容2022-8-10王文亮32人力资源业务规划的内容（续）规划名称规划名称目标目标政策政策预算预算培训开发培训开发计划计划培训的数量和类型、培训的数量和类型、提供内部的供给、提供内部的供给、提高工作效率提高工作效率培训计划安排、培训计划安排、培训时间和效培训时间和效果保证果保证培训开发的总培训开发的总成本成本工资激励工资激励计划计划劳动供给增加、士劳动供给增加、士气提高、绩效改善气提高、绩效改善工资政策、激工资政策、激励政策、激励励政策、激励方式方式增加工资、奖增加工资、奖金的数额金的数额员工关系员工关系计划计划降低非期望离职率、降

18、低非期望离职率、减少投诉和不满、减少投诉和不满、提高工作效率提高工作效率员工参与、加员工参与、加强沟通强沟通法律诉讼费法律诉讼费退休解聘退休解聘计划计划劳动力成本降低、劳动力成本降低、生产效率提高生产效率提高退休政策、解退休政策、解聘程序聘程序安置费、人员安置费、人员重置费重置费2022-8-10王文亮331、HRP的出发点的出发点:是制定人力差距补足计划是制定人力差距补足计划分析目前人力资分析目前人力资源状况，清楚目源状况，清楚目前人员存量的优前人员存量的优势和劣势势和劣势制定未来发展规划，制定未来发展规划，考察当前人力状况与考察当前人力状况与未来需求的人力状况未来需求的人力状况之间的关系之

19、间的关系如果存在差距，如果存在差距，则制定一个有效则制定一个有效的计划来弥补这的计划来弥补这种差距种差距短缺短缺过剩过剩招聘招聘配置配置培训培训裁员裁员配置配置人力资源规划人力资源规划通过定岗定通过定岗定编来实现编来实现2022-8-10王文亮342、人力资源缺乏该如何调整 外部招聘外部招聘内部招聘内部招聘内部晋升内部晋升继任计划继任计划继任计划在国外比较流行。具体做法是人力资继任计划在国外比较流行。具体做法是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。然后制定相应的

20、位置。然后制定相应的“职业计划储备评价职业计划储备评价图图”，列出岗位可以替换的人选。当然上述的，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。所有内容均属于企业的机密。技能培训技能培训2022-8-10王文亮35案例：案例：GE公司选拔接班人公司选拔接班人 GE 的Jack Welch历时近6年半选择接班人，44岁的医疗设备业务负责人Jeffrey R.Immelt 成为全世界最有价值的公司的新任掌门人。杰克韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”2022-8-10王文亮36案例：案例：GE公司选拔

21、接班人（续）公司选拔接班人（续）确定GE公司自己的接班人选拔标准 作为候选人，必须完全认同GE公司的价值观“在GE公司没有人会因为失掉一个地区、失掉一个年份、或一个错误而失去工作，每个人都清楚这一点人们有第二次机会，许多人还有第三次、第四次机会，并且可以得到培训、帮助甚至调换到不同的工种。唯一有一种表现是没有第二次机会的，那就是违反诚信。”诚信，热爱变革，注重客户，打破一切人为屏障（职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍），直奔最佳想法的“无边界的组织”就是GE的价值观。2022-8-10王文亮37案例：案例：GE公司选拔接班人（续）公司选拔接班人（续）作为候选人，必须具备四个方面的素质：要有

22、对付急剧变化节奏的“精力”能“激发活力”要有“锋芒”，要说“是”或“不是”，而不是说“也许”要“实施”永远都是兑现承诺，决不让人失望。2022-8-10王文亮38案例：案例：GE公司选拔接班人（续）公司选拔接班人（续）在较大范围内确定候选人 24位候选人分为三组。即：现成人选；有力竞争者；范围较宽的人选。董事会成员全方位接触认识候选人反复讨论分析候选人的情况 体现如下几个特点：董事会选拔接班人的权力是至高无上的；候选人从公司内部产生；所有候选人的机会都是均等的；候选人的职位经历不是最重要的；漫长的选拔过程是绝对保密的；选拔接班人的过程实际上是一个发现、培育人才的过程。2022-8-10王文亮3

23、9三、HRP的目标得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。2022-8-10王文亮40四、HRP的必要性有助于获取和引进企业的第一资源人力资源；有助于减少未来的不确定性；有助于减少人力资源流动对企业的不利影响；有利于及时调整企业人力资源结构；有助于适应人力资源的刚性特征。2022-8-10王文亮41五、人力资源对于组织绩效的作用五、人力资源对于组织绩效的作用（1 1）人力资源是有价值的。在履行）人力资源是有

24、价值的。在履行许多关键职能时，高素质的员工起许多关键职能时，高素质的员工起到了必要的功能。到了必要的功能。（2 2）拥有高水平和必要知识与技能）拥有高水平和必要知识与技能的人不是普遍存在的；因而可以说，的人不是普遍存在的；因而可以说，人力资源是稀缺的。人力资源是稀缺的。（3 3）人力资源无法模仿。）人力资源无法模仿。（4 4）人力资源没有好的替代品。）人力资源没有好的替代品。2022-8-10王文亮42人力资源管理改善组织的绩效人力资源管理改善组织的绩效组织的 目标 信息 系统 绩效 人员的甄选培训开发 任务 设计 组织 结构 报酬 系统 高绩效工作系统组成元素模型高绩效工作系统组成元素模型2

25、022-8-10王文亮43不确定性因素与计划期长短的关系 E.H.Burack 和 N.J.Mathys 提出人力资源计划的制定与企业面临的不确定性大小密切相关。2022-8-10王文亮44人力资源刚性人力资源供给和需求趋势难以被影响和改变的特性。供给刚性人才的稀缺性人力资源自身特性需求刚性企业对市场变化的低可控性企业在技术和企业结构方面的低自由度2022-8-10王文亮45六、HRP的程序内部环境内部环境外部环境外部环境现有现有HR需求分析需求分析与预测与预测供给分析供给分析与预测与预测HRP制定制定评估评估平衡平衡2022-8-10王文亮462022-8-10王文亮47七、人力资源管理专业

26、人员的素质与技能七、人力资源管理专业人员的素质与技能1 1人力资源管理专业人员的素质人力资源管理专业人员的素质 人力资源管理专业人员应该具备成为人力资源管理专业人员应该具备成为下列四种角色的素质：下列四种角色的素质：战略经营伙伴战略经营伙伴 行政管理专家行政管理专家 员工激励者以及改革推动者员工激励者以及改革推动者 2022-8-10王文亮482 2人力资源管理专业人员的技能人力资源管理专业人员的技能（1 1）较强的交际能力。）较强的交际能力。（2 2）敏锐的观察能力。）敏锐的观察能力。（3 3）良好的协调能力。）良好的协调能力。（4 4）果断的决策能力。）果断的决策能力。（5 5）综合分析能

27、力。）综合分析能力。2022-8-10王文亮493 3、直线经理的人力资源管理功能、直线经理的人力资源管理功能（1 1）把合适的人员安排到与之工作能）把合适的人员安排到与之工作能力相配适的工作岗位上去。力相配适的工作岗位上去。（2 2）指导新员工尽快适应岗位工作，）指导新员工尽快适应岗位工作，帮助新老员工及时解决日常工作中遇帮助新老员工及时解决日常工作中遇到的问题，使他们能够改进工作业绩。到的问题，使他们能够改进工作业绩。（3 3）控制劳动力成本。）控制劳动力成本。（4 4）解释公司政策与工作程序，进行）解释公司政策与工作程序，进行充分的信息沟通。充分的信息沟通。2022-8-10王文亮503

28、 3、直线经理的人力资源管理功能、直线经理的人力资源管理功能（5 5）创建和谐的人群工作关系。）创建和谐的人群工作关系。（6 6）激励员工，采用一切合理手段调）激励员工，采用一切合理手段调动员工工作积极性。动员工工作积极性。（7 7）保护员工的健康并改善工作环境。）保护员工的健康并改善工作环境。（8 8）配合人力资源管理部门进行招聘）配合人力资源管理部门进行招聘甄选员工、员工沟通、考核评估员工、甄选员工、员工沟通、考核评估员工、处理投诉和处罚等。处理投诉和处罚等。2022-8-10王文亮51讨论：民营企业民营企业HRM解决之道解决之道讨论问题：天成公司的SWOT分析；组织结构的问题及原因分析；

29、人力资源的问题及原因分析；如何从人力资源管理的工作分析、人力资源规划等模块入手解决问题？民营企业如何提升人力资源管理水平？2022-8-10王文亮52讨论：民营企业民营企业HRM解决之道解决之道案例介绍 背景：“我觉得公司肯定有问题，但不是很清楚问题出在哪儿？”天成公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建天成的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，天成形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但随着企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍先生作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。2022-8-10

30、王文亮53讨论：民营企业民营企业HRM解决之道（续）解决之道（续）初创：提到创业时刚起步的天成公司，伍先生掩饰不住自豪。8年前，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了天成公司，经营房地产项目。公司5名成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一餐馆的老板，仅接受过初中教育。2022-8-10王文亮54讨论：民营企业民营企业HRM解决之道（续）解决之道（续）发展：天成的飞跃式发展在1998年，当时，伍先生凭着对市场的敏感性

31、果断决定投资征地，而那时天成所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天成公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。2022-8-10王文亮55讨论：民营企业民营企业HRM解决之道（续）解决之道（续）问题：随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实，“追究责任的时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一块自我批评一顿后，下次的规划依然不能落实”

32、。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，天成在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。2022-8-10王文亮56讨论：民营企业民营企业HRM解决之道（续）解决之道（续）外部HR环境：“公司在若干资源中最为稀缺的是人力资源。我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难。”伍自己也意识到，不解决人力资源的问题，公司的发展必然受阻。2022-8-10王

33、文亮57讨论：民营企业民营企业HRM解决之道（续）解决之道（续）竞争环境：近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，天成公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。2022-8-10王文亮58讨论：民营企业民营企业HRM解决之道（续）解决之道（续）内部形势：目前天成公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的当家愁的

34、是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着伍和他的天成房地产公司。2022-8-10王文亮593 人力资源需求、供给的预测和平衡在估算人才时应该考虑以下因素：因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；因管理体系的变更、技术的革新及企业经营规划的扩大而所需的人才。2022-8-10王文亮60一、人力资源需求预测人力资源需求预测是对企业地未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。完全需求净需求2022-8-10王文亮611、人力

35、资源需求的影响社会性因素产业结构技术水平政府政策企业因素财务资源企业发展战略和经营规划生产效率的变化（以工作分析为基础）预期的员工流动率规模等变化的决策2022-8-10王文亮622、德尔菲（Delphi）法起源于20世纪40年代美国兰德公司；也称为“专家征询法”或“集体预测法”；预测精度取决于预测者的个人经验和判断能力；信函方式，操作简单；“背靠背”避免从众行为；多轮反馈，意见趋于集中。2022-8-10王文亮633、趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延

36、伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。其通用回归模型可表示为：2022-8-10王文亮643、趋势外推法 其中，t表示时间变量，是已知值；因变量Y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、查阅亦可得到；a、b是待定值，它们表示Y和t的关系，通过对Y的历史数据和时间t进行回归分析处理可以求得其具体值。2022-8-10王文亮653、趋势外推法 这一过程主要靠计算机及相应的统计软件来完成，常用的有SPSS，SAS，EVIEWS。运用本法进行人力资源需求预测的具体步骤如下：(1)运用定性分析法确定因变量Y是否适合运用趋势外推法，若适合，则搜集Y的历史数据，并对其进行初步处理。(2)运用

37、统计分析软件(如SPSS，SAS，EVIEWS)对y的历史数据和t进行回归分析，求出a和b，得到趋势外推模型。(3)运用趋势外推模型预测预测期的Y值。(4)对预测结果进行信度和效度检验。2022-8-10王文亮664、回归预测法从事物变化的因果关系出发进行预测的方法。找出与人力资源需求关系密切的多种因素，并依据过去的资料确定这些因素与人力资源需求的数量关系，建立回归方程，预测未来的人力资源需求。Y=a+b1X1+b2X2+bnXn2022-8-10王文亮675、比率预测法基于员工个人的生产效率进行分析：基于各类人员的比例关系：例：某公司秘书与研发人员的比率为1：60，如果需要研发人员420人，

38、则秘书人员的需求人数为420/60=7（人）未来的业务量所需的人力资源数量=人均生产效率 1+生产效率变化率2022-8-10王文亮68二、人力资源供给预测 指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。量、质量以及结构进行估计。供给预测一般包括以下几方面内供给预测一般包括以下几方面内容：容：分析公司目前的员工状况，如公司员工的部门分布、技术分析公司目前的员工状况，如公司员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司员工的现状；知识水平、工种、年龄构成等，了解公司员工的现状；分析目前公司员工流动的情况及其

39、原因，预测将来员工流分析目前公司员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补；时给予替补；掌握公司员工提拨和内部调动的情况，保证工作和职务的掌握公司员工提拨和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性；连续性；分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响；率的变动对员工供给的影响；掌握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内掌握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等

40、），也可来自部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。于公司外部。2022-8-10王文亮691、人力资源内部供给分析影响因素工资性因素（基本因素）非工资性因素：工作因素、择业者自身因素分析内容人员数量人员素质2022-8-10王文亮701、人力资源内部供给分析（续）技能清单反映员工工作能力特征的列表；用于对晋升人员的确定、职位调动的决策、对特殊项目的工作分配、培训及员工职业生涯规划。人员替换体现现有人员状况，以及晋升或调动的可能性，以预测企业潜在的内部供给。2022-8-10王文亮71人员替代法图信息网络事业部总经理 A 0副总经理 B 2综合管理部经理 C 1副经理 D

41、 t社区网络部经理 E 0副经理 F 1大客户部经理 G 1副经理 H 2 资格代码0-立即可以晋升1-1年内可晋升2-2年内可晋升t-需要培训2022-8-10王文亮721、人力资源内部供给分析（续）马尔可夫预测是一种可以用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法.基本思想是：找出过去人事变动的规律,以此来推测未来的人事变动趋势.转换矩阵实际上是转换概率矩阵,描述的是组织中员工流入,流出和内部流动的整体形式,可以作为预测内部劳动力供给的基础.管理人员置换图:记录各个管理人员的工作绩效,晋升的可能性和所需要的训练等内容,由此来决定由哪些人员可以补充企业的重要职位空缺.基本假定是企业内部员工流动模

42、式与流动比率会在未来大致重复。2022-8-10王文亮732、人力资源外部供给预测影响因素本地区人口总量与人力资源供给率；本地区人口总量与人力资源供给率；本地区人力资源总体构成；本地区人力资源总体构成；总体经济状况；总体经济状况；地方劳动力市场状况；地方劳动力市场状况；本地区同一行业劳动力供求状况；本地区同一行业劳动力供求状况；职业市场状况职业市场状况2022-8-10王文亮742、人力资源外部供给预测预测方法预测方法文献法文献法直接调查法直接调查法对应聘人员进行分析对应聘人员进行分析2022-8-10王文亮75三、人力资源供需的平衡供给和需求总量平衡，结构不匹配供给和需求总量平衡，结构不匹配人力资源内部重新配置人力资源内部重新配置有针对性的培训有针对性的培训人员置换人员置换2022-8-10王文亮76三、人力资源供需的平衡（续）供给需求扩大经营规模，开拓新的增长点扩大经营规模，开拓新的增长点永久性裁员或辞退员工永久性裁员或辞退员工提前退休提前退休冻结招聘冻结招聘缩短工作时间，工作分享缩短工作时间，工作分享富余人员培训富余人员培训2022-8-10王文亮77三、人力资源供需的平衡（续）供给需求外部聘用外部聘用提高工作效率提高工作效率延长工作时间延长工作时间调宽工作范围调宽工作范围业务外包业务外包2022-8-10王文亮78结结 束束