人力管理之五大模块(ppt)课件.ppt

1、人力资人力资源管理源管理西安亿康餐饮人力资源部西安亿康餐饮人力资源部132招聘工作人力资源管理总流程图员工福利考勤与请假规定目录4晋升，调动与转正5公司发展战略组织结构设置定岗定编评估绩效管理考核招聘工作分析薪酬福利薪酬岗位调整人才储备培训福利员工关系培训发展考勤劳动合同入职试用转正其他休假档案组织结构图职位说明书年度编制计划人力资源工作流程总图人力资源工作流程总图招招聘聘招聘招聘概述概述招聘招聘原则原则招聘招聘渠道渠道招聘招聘实施实施招聘招聘概述概述定义招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣

2、到本组织任职，的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程；并从中选出适宜人员予以录用的过程；目的以最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗匹配；以最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗匹配；内容一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是选聘，从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用。二是选聘，从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用。招聘招聘原则原则其实招聘就像是一场赌博，万一招来一个极不适合的人，就其实招聘就像是一场赌博，万一招来一个极不适合的人，就“请神容请神容易，送神难易，送神难”了。即使是经过科

3、学设计的招聘程序，其成功率也不过了。即使是经过科学设计的招聘程序，其成功率也不过60%60%，我们还没发现有哪个组织总能找到完美的应聘者，也没有任何，我们还没发现有哪个组织总能找到完美的应聘者，也没有任何方法能保证找到完美的员工。但是，如果能够建立正确的人才甄选理方法能保证找到完美的员工。但是，如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄选方法，就可以将招聘的机会风险降至最低！念，使用正确的甄选方法，就可以将招聘的机会风险降至最低！能岗匹配原则；能岗匹配原则；公开招聘、公平竞争；公开招聘、公平竞争；着眼于战略和未来的原则；着眼于战略和未来的原则；全面考核、择优录用；全面考核、择优录用；主动发现

4、人才不放过的原则；主动发现人才不放过的原则；规范操作原则；规范操作原则；招聘招聘渠道渠道内部招聘的主要方式有：内部招聘的主要方式有：内部选拔与推荐、内部内部选拔与推荐、内部提拔、内部自由竞聘、提拔、内部自由竞聘、内部轮岗等。内部轮岗等。外部招聘的主要方式有：外部招聘的主要方式有：网络招聘、人才市场、劳动职业网络招聘、人才市场、劳动职业介绍机构、竞争对手处挖人、委介绍机构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、校园招聘、人员推托猎头招聘、校园招聘、人员推荐等。荐等。从哪里获得需要的员工呢？从哪里获得需要的员工呢？内部选拔还是从外部聘用？这一点需要根据公司的发内部选拔还是从外部聘用？这一点需要根据公司的发

5、展状况来定。展状况来定。比如，当公司是快速发展之时，需要大量引进人才；当公司迫切需比如，当公司是快速发展之时，需要大量引进人才；当公司迫切需要改变管理模式，改善经营绩效时，需要从外部引进高端人才；当公司稳健发展，要改变管理模式，改善经营绩效时，需要从外部引进高端人才；当公司稳健发展，流失率很低时，则内部招聘渠道是个很好的选择。流失率很低时，则内部招聘渠道是个很好的选择。招聘招聘实施实施a、填写入、填写入职申请表；职申请表；b、面试官确定、面试官确定c、初步面试、初步面试（人事部招聘）（人事部招聘）d、复试（用人、复试（用人部门的负责人）部门的负责人）a、面试准备；、面试准备；b、接待，面试、接

6、待，面试区域，简历浏览；区域，简历浏览；c、表格填写，笔、表格填写，笔试（入职申请表，试（入职申请表，价值需求测评价值需求测评试题）试题）a、进入面试环、进入面试环节；（初试与复节；（初试与复试）试）b、背景调查、背景调查（岗位，学历，（岗位，学历，表现，离职原因表现，离职原因等虚实）等虚实）a、录用决策、录用决策（任职资格，素（任职资格，素质，胜任素质等）质，胜任素质等）b、薪酬谈判、薪酬谈判（市场水平，期（市场水平，期望水平等）望水平等）c、录用通知、录用通知1.长期过剩：长期过剩：（1 1）辞退；）辞退；（2 2）合同到期不再续签；）合同到期不再续签；（3 3）鼓励提前退休）鼓励提前退休

7、（4 4）长期租借）长期租借2.短期过剩：短期过剩：（1 1）短期借调；）短期借调；（2 2）缩短劳动时间；）缩短劳动时间；（3 3）培训：提高素质，为扩大再生产准）培训：提高素质，为扩大再生产准备备9解决人员过剩的方法解决人员过剩的方法1.短期不足：短期不足：加班；加班；租赁员工租赁员工工作再设计（工作扩大化、工作再设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）；丰富化、满负荷）；2.长期不足：长期不足：对外招聘；对外招聘；转包转包机器代人力（系统，设备）机器代人力（系统，设备）富余人员调往空缺岗位富余人员调往空缺岗位10解决人员短缺的方法解决人员短缺的方法招聘招聘入职入职转正转正试用试用正常工作正常工

8、作待待岗岗晋晋升升调调薪薪降降职职转转岗岗接受岗位调整接受岗位调整薪薪酬酬福福利利培培训训奖奖惩惩考考勤勤请请假假考考核核评评估估.执行公司制度执行公司制度享受公司支持享受公司支持离职离职自自动动离离职职劝劝退退辞辞职职新员工入职流程新员工入职流程1.办理健康证后，方可上岗；办理健康证后，方可上岗；2.本人身份证复印件一张；本人身份证复印件一张；3.本人彩色两寸近照本人彩色两寸近照1张；张；4.学历证明复印件（大专以学历证明复印件（大专以上学历的需要复印件）上学历的需要复印件）5.特殊岗位需做员工背景调查；特殊岗位需做员工背景调查；6.办理招商办理招商/民生银行储值卡民生银行储值卡（一周之内办

9、理）；（一周之内办理）；1.当天收到入职单办理当天收到入职单办理员工团体意外保险；员工团体意外保险；2.微信通报入职人员信微信通报入职人员信息；息；1、发放员工工服、发放员工工服/头花头花/宿舍安排，录员工考勤宿舍安排，录员工考勤指纹；指纹；2、岗前培训（员工手、岗前培训（员工手册、店面制度等学习）册、店面制度等学习）3、新员入职培训（基、新员入职培训（基层员工）新进管理层入层员工）新进管理层入职培训（管理者）职培训（管理者）1、人力资源部和用人、人力资源部和用人部门配合进行岗前培训；部门配合进行岗前培训；2、工作关系介绍；、工作关系介绍；3、签订劳动合同与管理公约；、签订劳动合同与管理公约；

10、4、工作交接、工作交接/安排；安排；1、员工试用（、员工试用（7天）；天）；2、试用员工转正；、试用员工转正；入职手续流程办理须知入职手续流程办理须知考勤与请考勤与请 假规定假规定3、考勤制度：、考勤制度：1）打卡规定：）打卡规定：指纹打卡：所有员工统一实行指指纹打卡：所有员工统一实行指纹打卡，纸卡：因工作需要，项纹打卡，纸卡：因工作需要，项目总厨、营运副总监、督导等常下目总厨、营运副总监、督导等常下店的岗位每月考勤为签纸卡；店的岗位每月考勤为签纸卡；2）有店面管理人员由于手指脱皮）有店面管理人员由于手指脱皮 等出现无法打卡情况，其纸卡每等出现无法打卡情况，其纸卡每天由直线领导天由直线领导（区

11、域总监（区域总监/项目总项目总厨）签字为准，其余均视为缺勤。厨）签字为准，其余均视为缺勤。考勤要求：考勤要求：1）店面考勤实行店长负责制。）店面考勤实行店长负责制。2）店面实行早晚）店面实行早晚4次打卡制，次打卡制，3）月末将当月考勤汇总和考勤打卡）月末将当月考勤汇总和考勤打卡记录（标准报表）发送公司人事部，记录（标准报表）发送公司人事部，4）考勤汇总表必须在本店进行公示，）考勤汇总表必须在本店进行公示，并让员工签字确认考勤天数；并让员工签字确认考勤天数；5）人事部将上报考勤情况进）人事部将上报考勤情况进行抽查、核对，如发现虚报者将行抽查、核对，如发现虚报者将严肃处理。严肃处理。2、考勤类别：

12、法定节假、迟到、早退、旷工、请假（病事假、婚假、考勤类别：法定节假、迟到、早退、旷工、请假（病事假、婚假、丧假等）、加班、工伤、年假等。丧假等）、加班、工伤、年假等。主要内容：主要内容：培训需求培训需求培训计划培训计划培训实施培训实施培训评估培训评估职业生涯管理职业生涯管理培训与开发培训与开发14组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工的工作绩效的提高！培训与开发培训与开发a、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。b、增强组织或个人的应变和适应能力 。c、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。主要目的主要目的

13、特性特性1.培训的经常性2.培训的超前性3.培训效果的后延性 在职培训，让大象跳舞在职培训，让大象跳舞1、提出需要的专业技能2、确定重点培训对象3、有关讲师的筛洗4、培训课程的排序5、调动员工的学习意愿 （一）概念：（一）概念：培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。（二）作用：（二）作用：1.确认差距；2.前瞻性分析；3.保证人力资源开发系统的有效性4.提供多种解决问题的方法；5.分析培训的价值及成本6.获取内部与外部的多方支持17培训需求分析培训需求分析（一）（一）制定培训规划应遵循的原则：制定培训规划应遵循的

14、原则：1.资源保障：人力、物力、财力、时间2.政策保证：公开透明的培训政策，给予自上而下的支持。3.系统完善：培训设计必须标准、广泛、一致和可靠，涵盖所有岗位、员工。4.针对性强：针对具体工作的、相关的和高效的。18培训计划1.培训项目的确定：培训项目的确定：培训需求的优先顺序培训的目标群体；培训目标。2.培训内容的开发：培训内容的开发：适应需求突出能力具有超前性。193.实施过程的设计实施过程的设计：培训进度表教学方式培训环境。4.评估手段的选择：评估手段的选择：考核培训成败评估学习效果考察工作中运用情况 培训规划的主要内容培训规划的主要内容(六项）六项）5.培训资源的筹备培训资源的筹备:（

15、1）企业内训（2）外部委托方式（3）与外部机构合作培6.培训成本的预算：培训成本的预算：（1）确定经费来源（企业承担还是企业与员工共同分担）（2）确定培训经费的分配与使用（3）进行培训成本收益计算（4）制定培训预算计划（5）培训费用的控制及成本降低20培训规划的主要内容培训规划的主要内容(六项）六项）1.知识类培训，直接传授方式：知识类培训，直接传授方式：（1）讲授法；（2）专题讲座法；（3）研讨法2.以掌握技能为目的，实践性培训以掌握技能为目的，实践性培训：（1）工作指导法（教练法、实习法）（2）工作轮换；（3）特别任务法；（4）个别指导法3.综合能力提高，参与式培训：综合能力提高，参与式培

16、训：（1）自学；（2）案例研究法；（3）头脑风暴法；（4）模拟训练法；（5）敏感性训练法；（6）管理者训练4.行为调整、心理训练：行为调整、心理训练：（1）角色扮演法；（2）行为模仿法；（3）拓展训练5.科技时代的培训方式：科技时代的培训方式：（1）网上培训；（2）虚拟培训21培训方法培训方法 层次层次 评估内容评估内容 评估方法评估方法 评估时间评估时间 评估单位评估单位反应评估反应评估 一级一级衡量学员对具衡量学员对具体培训课程及体培训课程及讲师与培训组讲师与培训组织的满意度织的满意度.问卷调查问卷调查 面谈观察面谈观察 综合面谈综合面谈课程结束课程结束培训单位培训单位学习评估学习评估 二

17、级二级衡量学员对培衡量学员对培训内容训内容.技巧技巧.概概念的吸收与掌念的吸收与掌握程度握程度.提问法提问法.笔试法笔试法.口试法口试法.模拟模拟法练习与演示法练习与演示.角色扮演角色扮演.演演讲讲,心得报告与发表文章心得报告与发表文章.课程进行课程进行时时.课程结课程结束时束时培训单位培训单位行为评估行为评估 三级三级衡量学员对培衡量学员对培训的内容训的内容.技巧技巧.概念的吸收与概念的吸收与掌握程度掌握程度问卷调查问卷调查.行为观察行为观察.访谈法访谈法.绩效评估绩效评估,管理能力评鉴管理能力评鉴,任任务项目法务项目法,360度评估度评估.三个月或三个月或半年以后半年以后学员的直接学员的直

18、接上级主管上级主管结果评估结果评估 四级四级衡量培训给公衡量培训给公司业绩带来的司业绩带来的影响影响.个人与组织绩效指标个人与组织绩效指标.生产率生产率.缺勤率缺勤率.离职率离职率.成本效益分成本效益分析析.组织氛围资料分析组织氛围资料分析,客户客户与市场及满意度调查与市场及满意度调查.半年或一半年或一年以后年以后.学员的单位学员的单位主管主管四、培训效果评估的层次与方法四、培训效果评估的层次与方法 绩效管理系统绩效管理系统 绩效考评方法绩效考评方法绩效管理绩效管理23主要内容主要内容1.准备阶段准备阶段五个基本问题：五个基本问题：考评谁？考评谁？谁负责考评？谁负责考评？何种方法？何种方法？指

19、标和标准？指标和标准？程序？程序？24绩效管理系统的设计（五个阶段）绩效管理系统的设计（五个阶段）管理成本工作实用性工作适用性基本原则：基本原则：成果产出可以有效进行衡量，结果导向考评方法；考评者有机会观察下属行为，行为导向考评方法；上述两类情况都存在，采用两类或其中某类方法；上述两种情况都不存在，品质特征导向考评方法。25绩效考评方法：考虑因素绩效考评方法：考虑因素（3）确定各类人员考评指标和标准体系：指标应具代表性和典型性，要少而精。（4）对绩效管理的运行程序的要求：考评时间的确定，工作程序的确定。262.2.实施阶段实施阶段（1）收集信息与资料积累（2）绩效沟通与管理：目标第一；计划第二

20、；监督第三；指导第四。3.3.考评阶段考评阶段保证公正性：保证公正性：（1）员工绩效评审系统（高层领导、专家、专业人员组成）；（2）员工申诉系统27绩效管理系统的设计（五个阶段）绩效管理系统的设计（五个阶段）4.4.总结阶段总结阶段（1）各单位主管的两项重要管理职责：）各单位主管的两项重要管理职责：召开月度或季度绩效管理总结会年度（2）绩效诊断：）绩效诊断：对企业绩效管理制度的诊断；对企业绩效管理体系的诊断；对绩效考评指标和标准体系的诊断；对考评者全面全过程的诊断；对被考评者全面全过程的诊断；对企业组织的诊断。28绩效管理系统的设计（五个阶段）绩效管理系统的设计（五个阶段）5.5.应用开发阶段

21、应用开发阶段四个方面：四个方面：（1）考评者绩效管理能力的开发；）考评者绩效管理能力的开发；（2）被考评者职业技能的开发；）被考评者职业技能的开发；（3）绩效管理的系统开发；）绩效管理的系统开发；（4）企业组织的绩效开发。）企业组织的绩效开发。29绩效管理系统的设计（五个阶段）绩效管理系统的设计（五个阶段）薪酬调查薪酬调查薪酬制度设计薪酬制度设计保险福利管理保险福利管理薪酬福利管理薪酬福利管理30主要内容主要内容企业发展阶段企业发展阶段发展战略发展战略薪酬结构类型薪酬结构类型成长期成长期以投资促进发展以投资促进发展高于市场水平，以绩效为导向，高高于市场水平，以绩效为导向，高弹性弹性稳定期稳定期

22、保持利润与保护市场保持利润与保护市场市场平均水平，注重薪酬管理技巧市场平均水平，注重薪酬管理技巧衰退期衰退期收获利润并向别处投资收获利润并向别处投资低于市场水平，着重成本控制低于市场水平，着重成本控制（一）确定薪酬战略一）确定薪酬战略 在企业不同的发展阶段，有不同的发展战略，与之对在企业不同的发展阶段，有不同的发展战略，与之对应的是相应的薪酬战略应的是相应的薪酬战略31薪酬制度设计薪酬制度设计 工作分析是确定薪酬的基础。工作分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力明

23、确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职资源部和各部门主管合作编写职位说明书。位说明书。32工作分析工作分析1.目的：目的：比较企业内部各个岗位的相对价值，得出岗位等级序列，解决对内公平 性问题。2.原则：原则：（1）评价的是岗位而不是人（2）结果要公开；（3）体现公司战略发展方向。3.方法：方法：（1）岗位排序法；（2）岗位分类法；（3）要素比较法；（4）要素计点法。前两种属定性方法，后两种属定量方法、企业常用的方法是要素计点法。4.结果：结果：岗位与薪酬的对应关系：（1）线性关系（常用）；（2）非线性关系33岗位评价岗位评价 解决薪酬的对外竞争力问题。企业解决薪酬的对外竞争力

24、问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平场的工资水平。1.确定调查目的：确定调查目的：（1）整体薪酬水平的调整（2）薪酬差距的调整；（3）薪酬晋升政策的调整（4）具体岗位薪酬水平的调整2.确定调查范围：确定调查范围：（1）企业（2）岗位（3）数据（4）时间段。3.选择调查方式：选择调查方式：（1）企业间相互调查 （2）委托调查；（3）公开信息 （4）问卷调查。4.分析调查数据：分析调查数据：（1）数据排列；（2）频率分析；（3）回归分析；（4）制图。34薪酬调查（目的、范围、方式、数据分析）薪酬调查（目的、范围、方式、数据分析）原则：原则：（1

25、）对外具有竞争力支付相当于或高于市场平均水平的薪酬（外部公平）；（2）对内具有公正性支付相当于员工工作价值的薪酬 （内部公平）；（3）对员工具有激励性适当拉开员工之间的薪酬差距 （个人公平）。35薪酬设计（薪酬水平、薪酬等级、重叠幅度）薪酬设计（薪酬水平、薪酬等级、重叠幅度）领先政策：领先政策：高于市场平均水平（企业投资回报率高，薪酬成本比低）；追随（或跟随）政策：追随（或跟随）政策：接近市场平均水平（企业需密切关注市场，随时调整）；低靠政策：低靠政策：接近市场薪酬底线（企业边际利润率低，成本承受力弱）。36薪酬水平的策略薪酬水平的策略（1）传统：）传统：以绩效为导向：计件工资、销售提成工资、

26、效益工资等；以工作为导向：岗位工资制、职务工资制等；以能力为导向：技术等级工资制等；组合薪酬结构：岗位技能工资、岗位效益工资、薪点工资等。（2）新型：）新型：短期激励与长期激励相结合。37薪酬结构薪酬结构薪酬等级薪酬等级：设计原则：企业规模越大，岗位越多，等级越多；最高工资与最低工资差别越大，等级越多；不能把价值相差很大的岗位划入同一等级，反之亦然。薪酬幅度：薪酬幅度：薪酬等级中最高与最低薪酬之间的差额，15%-30%为宜。重叠幅度：两个相临等级间的薪幅的重叠部分，20%-30%为宜。38赫兹博格双因素理论赫兹博格双因素理论1 1、工作兴趣、工作兴趣2 2、成就、成就3 3、得到认同、得到认同

27、4 4、获赞赏、获赞赏5 5、给予责任、给予责任6 6、升职、升职7 7、培训、培训1 1、工作环境、工作环境2 2、薪资、薪资3 3、公司制度、公司制度4 4、安全环境、安全环境5 5、人际关系、人际关系6 6、督导改善、督导改善7 7、工作信息、工作信息企业激励筹码企业激励筹码-双因子理论双因子理论1、工资、工资2、奖金、奖金3、项目利润分红、项目利润分红1、个人激励、个人激励2、目标激励、目标激励3、精神激励、精神激励4、参与激励、参与激励1、核心员工有股、核心员工有股 份份2、期权吸引潜力、期权吸引潜力 员工员工1、个人激励、个人激励2、目标激励、目标激励3、精神激励、精神激励4、参与

28、激励、参与激励物质激励物质激励非物质激励非物质激励短期短期长期长期三大激励方法三大激励方法1、金钱、金钱2、休假、休假3、成就感、成就感4、成长机会、成长机会5、人际关系、人际关系1、事前告知、事前告知2、及时惩戒、及时惩戒3、公平公正、公平公正4、顾及颜面、顾及颜面5、适可而止、适可而止1、信任他、信任他2、尊重他、尊重他3、关怀他、关怀他4、赞赏他、赞赏他5、肯定他、肯定他人力资源规划人力资源规划n人力资源管理规划就像航行出海的船，在出行前要找到适合的、明确的目标与方向，即最适合本部门公司的制度，这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源

29、状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用。人力资源规划的目标 1.得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2.充分利用现有人力资源。3.能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4.建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5.减少企业在关键技术环节对外部

30、招聘的依赖性。人力资源信息包括：个人个人自然自然情况情况 录用资料录用资料 教育教育资料资料 工资工资资料资料 工作执工作执行评价行评价 工作经历工作经历 服务与离服务与离职资料职资料 工作态度工作态度工作或职务工作或职务的历史资料的历史资料 工作分析工作分析 n又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工作分析的信息包括：1、工作名称 2、工作数目3、工作单位 4、职责 5、工作知识 6、智力要求 7、熟练及精确度 8、经验 9、教育与训练 10、身体要求 11、工作环境 12、与其他工作的关系 13、工作时间与轮班 14、工作人员特性 15、选任方法 工作分析的作用 工作分析的作用n1、选拔和任用合格人员;n2、制定有效的人事预测方案和人事计划;n3、设计积极的人员培训和开发方案;n4、提供考核、升职和作业标准;n5、提高工作和生产效率;n6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度;n7、改善工作设计和环境;n8、加强职业咨询和职业指导讨论题在企业的用人中，除了金钱，还有什么可以激励到员工及管理层？祝各位祝各位学习愉快学习愉快