全面认识绩效与绩效管理经典课件.pptx

1、 第一部分：全面认识绩效管理n绩效管理的定义n绩效管理的特性n绩效管理常见误区 管理学的角度1绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.2绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺.经济学的角度3绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责.社会学的角度绩效是各多维建构绩效是各多维建构观察和测量的角度不同，其结果也不同 绩效究竟是什么（五种绩效观）结果结果 +行为行为行为行为结果结果 产出产出完成工作完成工作绩效是绩效是做了啥做了啥 +能做啥能做啥 是基于企业战略

2、基础之上的一种管理活动。是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩 评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动 中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织 略及目标的一种正式管理活动。何谓绩效管理？摩托罗拉公司的绩效管理n企业产品服务n企业管理人力资源管理n人力资源管理绩效管理n绩效管理就是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就以下问题达成一致：员工应该完成的工作员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。利润是管理出来的利润是管理出来的 绩效管理绩效管理 投

3、入价值投入价值管理过程管理过程产出价值产出价值绩效管理的意义最根本的目的在于最根本的目的在于提高公司绩效 发现企业运作过程中的问题 改善上级与员工之间的沟通 作出正确的人事决策。绩效管理给企业带来的四大竞争优势绩效管理给企业带来的四大竞争优势J组织目标的分解与传达J 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准J 了解信息：工作计划以及执行情况、员工状况J 及时发现问题并纠正绩效偏差绩效管理对于管理者的重要意义绩效管理对于管理者的重要意义绩效管理对于员工的意义J参与设定目标，增强对企业的认同感、归属感J 明确自己的绩效方向J 得到及时的反馈和激励 J 得到培训，提高自己的技能J 员工职业生涯发

4、展规划 全球第一全球第一CEOCEO，通用电器（产值，通用电器（产值15711571亿美元）亿美元）的杰克的杰克.韦尔奇说：韦尔奇说：“对于企业经营者来说，最有对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理效的管理手段就是绩效管理”。第二部分：建立一个有效的绩效管理体系n绩效管理现状n绩效管理的常见误区n建立有效的绩效管理体系周密的绩效计划科学的绩效指标关键的绩效辅导准确的绩效评估及时的绩效反馈与沟通评估结果的有效运用一、绩效管理的现状n许多经理并不喜欢绩效管理n许多员工害怕绩效管理n许多人认为绩效管理是走过场n将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多的负面影响 2004 2004年普华永道

5、对中国年普华永道对中国150150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。一、绩效管理的现状一、绩效管理的现状3151682153773271172347285001020304050607080高层管理人员高层管理人员人力资源管理人员人力资源管理人员员工员工十分不满意十分不满意不满意不满意一般一般满意满意很满意很满意没有执行没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度各级人员对绩效管理系统的满意程度二、企业绩效管理常见误区绩效管绩效管理与战略理与战略脱节！脱节！绩效管理

6、绩效管理仅仅是人力仅仅是人力资源部的事资源部的事情情考核指考核指标体系不标体系不严谨严谨KPIKPI设定设定不合理不合理,考核内容考核内容不清晰不清晰!缺少缺少支持目支持目标的绩标的绩效计划效计划!组织绩效组织绩效/团队绩效团队绩效/个个人绩效无法人绩效无法准确衡量准确衡量缺乏绩缺乏绩效沟通效沟通!绩效管理绩效管理成为奖金分成为奖金分配的手段配的手段!不健康的不健康的企业文化企业文化!执行过程执行过程中的随意与中的随意与僵化僵化!绩效管理的常见误区一：n绩效管理案例.docn与企业战略脱节。绩效管理常见误区二：n绩效管理案例.docn考核指标体系不严谨；绩效管理常见误区三：绩效管理简化为绩效考

7、核，就是打打分；老农民的困惑：老农民的困惑：有一亩地，如能科学种田，应能收获有一亩地，如能科学种田，应能收获10001000斤大米，按量化指斤大米，按量化指标，计标，计100100分。分。但农民兄弟缺乏种田科学技术，只打了但农民兄弟缺乏种田科学技术，只打了500500斤，因此，农科所斤，因此，农科所技术员给农夫打分：技术员给农夫打分：5050分。分。试问：农夫明年能打试问：农夫明年能打10001000斤粮食吗？斤粮食吗？绩效管理是一个持续不断的交流过程，不仅重视工作结果，而且重视达成工作结果的过程，绩效管理最终目的是绩效改进！绩效管理常见误区四：n管理者角色错位：n1、绩效管理中管理者到底扮演

8、什么角色？n 警察警察oror医生医生oror教练教练n2、绩效管理是管理者的事，或是人力部的事。n绩效管理首先是管理，不是人力资源的专利；它涵绩效管理首先是管理，不是人力资源的专利；它涵盖了管理的所有职能。盖了管理的所有职能。n警察警察“警警”是预警，即制订好各种法规是预警，即制订好各种法规/制度，制度，告知您不要犯告知您不要犯 错，否则。错，否则。“察察”是现场监督，用各种量化的科学的手是现场监督，用各种量化的科学的手段，把犯罪事实记录下来，用作起诉的依段，把犯罪事实记录下来，用作起诉的依据。据。罚罚n教练教练赛前训练赛前训练/现场指导现场指导/赛后总结提升赛后总结提升n医生医生病人坦白地

9、告诉病情，医生治病救人病人坦白地告诉病情，医生治病救人直线直线经理经理员工的绩效合作伙伴员工的绩效辅导员员工的绩效记录员员工的绩效公证员绩效管理中各级管理者的四大角色绩效管理的常见误区五：认知错误n绩效管理就是每年两次的例行公事，走走过场！n绩效管理就是管理者想出来的，就是想扣我的工资和奖金！甚至有些管理者也这样想！n绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它通绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它通过目标、辅导、评价、反馈的过目标、辅导、评价、反馈的PDCAPDCA循环来实现绩循环来实现绩效的持续提升。效的持续提升。绩效管理误区六：绩效管理误区六：n执行力不强，未建立有效的绩效文化。绩效管理

10、误区七：绩效管理误区七：n重业绩轻行为、品德、态度。三、建立有效的绩效管理体系三、建立有效的绩效管理体系n周密的绩效计划n科学的绩效指标n关键的绩效实施n准确的绩效评估n及时的绩效反馈n有效的运用评估结果有效的企业绩效管理体系绩效计划：绩效计划：活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划时间：绩效期间开始时绩效过程管理：绩效过程管理：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效考核：绩效考核：活动：评估部门/员工的工作绩效时间：绩效期间结束时绩效考核反馈面谈：绩效考核反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间

11、结束时公司绩效目标分解公司绩效目标分解部门绩效目标部门绩效目标绩效管理循环绩效管理循环绩效考核结果运用：绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动A：绩效辅导绩效辅导与改进与改进C：绩效评价绩效评价P：绩效计划绩效计划D：绩效沟通绩效沟通绩效目标绩效目标流程一：周密的绩效计划n绩效计划是绩效管理的起点，是关于工作目标和标准的契约，也是管理人员和员工对目标和标准达成一致意见和形成契约的过程。n绩效计划是关于工作目标和标准的契约；n绩效计划是员工和管理者双向沟通的过程；n制定绩效计划的前提是参与和承诺。流程二：科学的绩效管理指标n绩效指标设计关键：n绩效指标是否关注了企业战

12、略n绩效指标是否体现了企业文化n绩效指标是否结合了业务特点1、绩效目标一般从上而下制定，以、绩效目标一般从上而下制定，以以岗位以岗位工作职责为基础工作职责为基础每人每年都有业绩指标；每人每年都有业绩指标；业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员工；工；计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、每季度。、每季度。流程二：科学的绩效指标（目标）流程二：科学的绩效指标（目标）绩效指标的层层分解绩效指标的层层分解由上

13、向下分解目标由上向下分解目标由下向上汇总业绩由下向上汇总业绩关键点：关键点：1.流程二：科学的绩效指标（目标）2、绩效目标应、绩效目标应以工作目标、部门目标及企业目以工作目标、部门目标及企业目标为导向标为导向 部门和个人的绩效指标应该服从组织的目标；各部门的绩效指标应相互呼应。流程二：科学的绩效指标（目标）3、绩效目标要以企业战略为核心、绩效目标要以企业战略为核心 绩效指标应随着战略的不同、企业发展阶段的不同而变绩效指标应随着战略的不同、企业发展阶段的不同而变化。化。4 4、绩效指标要符合绩效指标要符合SMART-ASMART-A原则原则 Specific Specific 具体明确的具体明确

14、的 Measurable Measurable 可衡量的可衡量的 Achievable Achievable 可实现的可实现的 Relevant Relevant 工作相关的工作相关的 Time Time 时间时间 Agreed Agreed 一致同意的一致同意的q 简单原则简单原则流程二：科学的绩效指标流程二：科学的绩效指标流程三：关键的绩效辅导与实施 是绩效管理的真正核心；是获得指导，提高绩效的过程；辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差；通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管

15、清楚员工所需要的支援和帮助。n绩效实施的关键就是n沟通，再沟通！沟通，再沟通！绩效目标沟通绩效目标沟通绩效过程沟通绩效过程沟通绩效结果沟通绩效结果沟通绩效实施是一个持续的沟通的过程q 计划和考核是管计划和考核是管理人员的事情，或理人员的事情，或是人力资源部的事是人力资源部的事情；情；q重要的是计划和评重要的是计划和评估，估，实施是员工实施是员工自己的事情；自己的事情；q 实施就是监督、实施就是监督、检查，时刻关注员检查，时刻关注员工的工作过程；工的工作过程；q 花时间纪录是一花时间纪录是一种浪费。种浪费。绩效实施误区绩效实施误区绩效实施的过程是一个沟通的过程绩效实施的过程是一个沟通的过程q有助

16、于绩效计划的调整；有助于绩效计划的调整；q使员工了解更多的信息；使员工了解更多的信息；q管理人员了解实施过程的困难、障碍等；管理人员了解实施过程的困难、障碍等；q正式方式：会议、书面报告、正式会谈。正式方式：会议、书面报告、正式会谈。书面报告：工作日志、周报、月报、季报书面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈正式会谈q非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会q观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；q工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录录q他人反馈法：通过员工

17、服务的对象了解情况等间他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；接方法；流程四：科学的绩效评估流程四：科学的绩效评估不是简单给个考评结果；不是简单给个考评结果；评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩效评价作评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身。为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身。重要的不是学习，而是行动。重要的不是学习，而是行动。-犹太法典犹太法典重要的不是测量和考核，而是改进工作。重要的不是测量和考核，而是改进工作。-企业行动纲领企业行动纲领 迈克迈克尔尔.哈默哈默绩效评估方法常用方法分类绩效评估方法常用

18、方法分类主观评估方法主观评估方法客观评估方法客观评估方法简单分级法成对比较法硬性分配法行为对照法等级鉴定法关键事件法综合评估方法综合评估方法目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法l每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法l绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法。选择合适的考核方法。l从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛从对

19、业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛主观评估体系举例（主观评估体系举例（1 1）：排序法）：排序法1、简单排序法1 2 3 n 2、交错排序法1 n 2 n-1主观评估体系举例（主观评估体系举例（1 1）：排序法）：排序法n优点n简单、成本低廉n缺点n人不宜多n难以得出绝对评价（只有主管判断,没有客观依据；缺乏精确的量化评价标准）n导致员工之间的关系紧张主观评估体系举例（主观评估体系举例（2 2）：成对比较法）：成对比较法 被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核

20、的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。主观评估体系举例（主观评估体系举例（2 2）：成对比较法）：成对比较法n优点n准确度高n缺点n人不宜多n难以得出绝对评价n有可能循环主观评估体系举例（主观评估体系举例（3 3）：硬性分配法：硬性分配法强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图 5%20%50%20%5%不合适 低于一般 一般 高于一般 杰出频率应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间

21、的差别具有充分的激励效果由每个部门的每个员工根据一定的绩效考核标准，对自己以外的所有其它员工进行评分去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均得分将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分，根据评价等级划分要求进行等级的划分根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个等级分配的奖金金额，进行奖金分配是否有必要进行硬性分配法考核？是否有必要进行硬性分配法考核？探 讨只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作用。否只有

22、找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作用。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差的员工认为可则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差的员工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。没有比例限制容易造成评价流于形式，成为没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭大锅饭”。从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布正态分布”。即 使 最 优 秀 的 人

23、 聚集 在 一 起，工 作 成绩 还 是 有 一 定 区 分的。HAYHAY专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是绩效评价，而绩效评价，而“比例控制比例控制”一直是管理者的一个管理工一直是管理者的一个管理工具具。探 讨主观评估体系举例（主观评估体系举例（3 3）：硬性分配法）：硬性分配法n优点:n强制分区，避免偏松偏紧和趋中现象；n刺激性强，优胜劣汰；n等级清晰，操作简便。n缺点：n团队合理问题n结果公正性的问题（部门优秀性）n管理者执行的问题（被考核者的接受、考核者的心理）n考核结果的运用关键词：企业文化导向客观评估体系举例（客观评估体系

24、举例（1 1）：行为对照法）：行为对照法先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核 档 类 次 别姓 名考核内容：工作积极性基准人物ABCD甲乙丙举例举例客观评估体系举例（客观评估体系举例（2 2）：等级鉴定法）：等级鉴定法n管理人员考核表.docn一般职员考核表.doc客观评估体系客观评估体系优点：n简单方便，短时间内轻松完成评价工作；n完成典型的表格一般只要十到十五分钟；n然后就交上去满足人力资源部门的要求。缺点：n评级方法最大的弱点来源于它的优点；n因为易于使用、忘记

25、为什么要做这项工作；n注重表格，填完表后就以为万事大吉。关键词：n过多注重表格：很可能将事情干得更糟！n最重要的是：怎样与员工合作并提高绩效！绩效评估常见误区光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属；宽容化/严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击；中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据；好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是；逻辑推断倾向：由一个考

26、核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好；倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目；绩效考核常见误区绩效考核常见误区绩效考核常见误区 轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配；近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。流程五：及时的绩效

27、反馈与面谈流程五：及时的绩效反馈与面谈 “不管考核期限有多长不管考核期限有多长,主管对员工的反馈主管对员工的反馈应是每天都在进行应是每天都在进行;不管考评期有多长不管考评期有多长,反馈应反馈应该是一年到头不间断的该是一年到头不间断的”-彼得彼得 德鲁克德鲁克流程五：及时的绩效反馈与沟通流程五：及时的绩效反馈与沟通按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系而是合作关系。考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核沟通也就顺理成章，考核沟通可分为：考核前的沟通 考核中的沟通 考核后的沟通 确定绩效目标和标准 就考核等次交换意见 反馈考核结果制定绩

28、效改进计划 达 成 交 流目标实施中的沟通 绩效沟通与辅导 绩效沟通的十项原则：绩效沟通的十项原则：n建立并维护彼此的信任n清楚地说明面谈的目的n鼓励员工说话n倾听而不要打岔n避免对立与冲突集中在绩效，而不在个性性格n集中于未来而非过去n优点与缺点并重（汉堡原理）n该结束时立刻停止n以积极的方式结束面谈绩效沟通的准备下属在沟通前的准备下属在沟通前的准备 绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的在评价阶段的工作情况，因此，下属对该方面的内容要充分准备下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间，以便有充分的时间进行准备绩效沟通的准备主管在沟通前的准备主管在沟通前的准备 回顾近期的绩效管理讨论会、汇

29、报会、辅导会和相关数据库上的记录查看季度初每个员工设定的绩效目标收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例如果员工没有达到所设定的绩效目标，找出原因，并找出自己如何帮助员工改进的办法预订一个安静、舒适的会议室为沟通预定足够的时间，至少45分钟正式的绩效沟通流程沟通时下属首先进行工作的自我评价主管对下属进行绩效评价向下属说明，在基于观察、数据、记录等情况下，对下属的评价，并举例说明向下属反馈评价结果如果主管对下属的评价没有得到下属的认同，双方要逐一讨论共同点和不同点，以求达成共识。如果不能达成一致意见，约定下次沟通的时间说明反馈结果不是绩效沟通的主要原因，目的是帮助主管认识到今后向下属提供哪些工作

30、上的帮助，以提高下属的绩效共同制定下一考核期的工作目标流程六：评估结果的有效应用岗位调整绩效管理绩效管理利益分配利益分配员工培训员工培训职位管理职位管理岗位调配岗位调配绩效改进绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转正、定级新员工转正、定级绩效、能力和态度应用一：培训与开发应用一：培训与开发 绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接

31、受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。应用二：绩效与薪酬的完美结合应用二：绩效与薪酬的完美结合绩效工资绩效工资福利福利岗位津贴岗位津贴基本工资基本工资-以公司业绩考核为基础以公司业绩考核为基础 激励性收入激励性收入(与业绩挂勾与业绩挂勾)保障性收入保障性收入(与岗位挂钩与岗位挂钩)-依公司现行规定依公司现行规定-依公司现行规定依公司现行规定 -依岗位工作重要性、责任设定依岗位工作重要性、责任设定高管绩效工资合同年薪高管绩效工资合同年薪公司业绩系数公司业绩系数部门经理绩效工资公司绩效系数部门经理绩效工资公司绩效系数部门绩效系数部门绩效系数经理标准

32、绩效工资经理标准绩效工资员工绩效工资（员工标准绩效薪酬比值系数员工绩效工资（员工标准绩效薪酬比值系数绩效考核分数）绩效考核分数）/（员工标准绩效薪酬比值系数（员工标准绩效薪酬比值系数绩效考核分数）绩效考核分数）部门绩效薪酬总额部门绩效薪酬总额DCBA任职资格标准连续的绩效分析应用三：岗位调配与晋升C:C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:A:计划职位提升或特殊项目B:B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平B:重点提升技能A+:A+:制定相应的职业 发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效绩效能力能力低中高中高最差的最差的5%5%员工员工最优秀的最

33、优秀的5%5%员工员工低应用三：岗位调配与晋升应用三：岗位调配与晋升通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。应用三：岗位调配与晋升应用四：人力资源管理的专题研究应用四：人力资源管理的专题研究制定新的测评指标的基础；应用于招聘录用

34、；检验人力资源政策的效用；制订人力资源规划；编制人力资源培训计划。工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖奖 金金提提 薪薪晋晋 升升不同考核结果的运用第三部分：运用最佳的绩效管理模式第三部分：运用最佳的绩效管理模式nMBO导向的绩效管理n注重战略的KPIn几乎完美的BSCn全方位的360度反馈评价MBO（目标管理法）目标管理法）1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（Management By Objectives，简称为MBO）；目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法；目

35、标管理导向的绩效管理通过层层分解企业战略，上下级共同设定目标，并在执行过程中，一方面上级充分放权，调动下属的积极性和创造力，另一方面，对下级提供适当的咨询、帮助，促使目标完成。制定公司总体目标制定公司总体目标各部门分解主要目标各部门分解主要目标各部门制定具体目标各部门制定具体目标个人制定具体目标个人制定具体目标制定计划签定协议制定计划签定协议实施执行计划实施执行计划检查反馈执行情况检查反馈执行情况实施绩效考核实施绩效考核拟订奖惩方案拟订奖惩方案兑现奖惩兑现奖惩目标管理法的实施步骤目标管理法的实施步骤目标设定的目标设定的SMARTSMART原则原则1.1.S S(specific results

36、)即规定一个具体的目标2.2.M M(measurable)即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果3.3.A A(accepted)即设定的目标应被管理人员和员工双方接受4.4.R R(relevant)即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的5.5.T T(time)即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果剥洋葱法剥洋葱法怎么样分解目标？如:食品公司销售经理王强的销售额目标(RMB):年度:720万-月度-60万-周度-15万怎样分解目标怎样分解目标多叉树法怎样分解目标多叉树法示意图目标管理法的优点和局限性目标管理法的优点和局限性 促成了管

37、理的改进，使各项活动的目的性很明促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门划归一个职位或部门。通过这条原则的实施，可以发现组织的缺陷-授权不足与职责不清。能够启发自觉，激发员工的积极性。能够启发自觉，激发员工的积极性。目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中

38、的作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持，将个人利益和企业利益紧密联系在一起。促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系改善了人际关系。展开了有效的控制工作展开了有效的控制工作。一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。目标难以确定。目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。对目标管理法的原理理解得不够深刻。目对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标管理法的原理是建立在自我控制和自我标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成

39、为内行。员成为内行。实践中，管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。给予目标设置者的指导准则不够。给予目标设置者的指导准则不够。管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。目标管理法在推行过程中的其他问题还有目标管理法在推行过程中的其他问题还有：往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分量化；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。优点优点局限性局限性二、注重战略的二、注重战略的KPIKPI使高层领导清晰了解对公司使高层领导清晰了

40、解对公司价值最关键的经营情况价值最关键的经营情况使管理者能及时诊断经营中使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动的问题并采取行动有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方业绩有最大驱动力的经营方面面对公司战略目标的分解，并随公对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。分定量指标和定性指标两大部分。

41、其中定量指标部分一般包括财务其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门多用于管理行政部门对关键重点经营行动的反映，关对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映是对所有操作行为的反映由领导决定并被考核者认同的由领导决定并被考核者认同的n关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.关键业绩指标法（关键业绩指标法（Key Performance IndicatorKey Performance Indica

42、tor，缩写为缩写为KPIKPI）是把企业的战略目标分是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。重视。可衡量性可衡量性重大影响重大影响可操作性可操作性平衡性平衡性特点特点是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？定义和计算方法是否明确、统一？量化程度高量化程度高易于衡量易于衡量定义明确定义明确容易理解容易理解价值驱动价值驱动相关性相关

43、性有重点的且经有重点的且经优先排序优先排序可控制可控制可计算可计算公正、公平公正、公平整体性整体性平衡取舍平衡取舍支持各个职能支持各个职能说明说明问题问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？关键业绩指标是否体现了平衡取舍关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能的目标一致？关键业绩指标是否与各个职能的目标一致？指标测量的是短期价值还是长期价值的创造指标测量的是短期价值还是长

44、期价值的创造?关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果？关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的好的KPIKPI应有以下几个特点应有以下几个特点KPIKPI指标设计基本原则指标设计基本原则lKPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响

45、最重要的工作l越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的KPI过程性越强，定性与定量偕有l下属的KPI应和上司的KPI有因果关系l每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个l每个KPI必须设定衡量标准定量和定性指标的设计定量和定性指标的设计定量指标定量指标定性指标定性指标 定量指标是以统计数据定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，为主要评价信息的指标，又称为又称为“硬指标硬指标”。定量指标多用于生产和定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中经营部门以及组织的中高层。高层。定性指标是通过考核者对定性指标是通过考核者对被考核者的业

46、绩作主观的被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称者进行打分的指标，又称为为“软指标软指标”或或“工作目工作目标标”。定性指标作为定量指标的定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。不易量化的考核。定性指标多用于管理和行定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。政部门以及组织的中低层。定性指标也应尽可能设计定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主评价标准，尽可能减少主观因素。观因素。在设计在设计KPIKPI指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的指标时，根据被考核者的工作特点，

47、灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效方式，有助于衡量被考核者的全面绩效定义和定义和特点特点典型典型KPIKPI考核表举例考核表举例关键业绩指标考核周期权重指标定义评价标准数据来源指标得分备注采购外协合格率季20%（月采购外协合格品总数/月采购外协总数）100实际采购外协合格率等于目标采购外协合格率时，该项指标得分为100分；实际合格率高于目标采购外协合格率时，每增加1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标采购外协合格率时，每减少1%，该项指标得分扣10分，合格率低于80%时，该项指标得分为0分。检测中心年初制定采购外协合格率目标：

48、主要原辅材料98，外协件95。具体由检测中心确定。采购外协成本控制率季25%（实际采购外协成本/计划采购外协成本）100采购外协成本控制率大于100时，每增加1，该项指标得分扣10分；控制率低于100时，每减少1，该项指标加10分；该项指标最高得分为120分财务部目前以采购资金控制率代替该项指标，采购资金控制率100%时，每增加1%，扣10分；控制率低于100%时，每减少1%，加10分。该指标最高得分120分。具体由财务部确定。采购外协及时性季30%采购外协延误次数出现1次内部投诉扣5分；出现3次以上，该项指标每次扣分10分分厂供应商档案管理季25%档案是否按公司标准进行管理，是否存在遗漏，档

49、案编号是否清楚，易于查找出现1次档案管理工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等）扣5分，发生3起以上，该项指标每次扣分10分供运部KPI考核得分(指标得分指标权重）/100举例举例对于定量指标应有完整的公式和获得具体分数的计算对于定量指标应有完整的公式和获得具体分数的计算方法，同时设定最低可接受值和最高限值。对于定性方法，同时设定最低可接受值和最高限值。对于定性指标需要给出评价标准和对应的分数值。指标需要给出评价标准和对应的分数值。数据来源指明了数据的收集人和数据来源指明了数据的收集人和考核信息的提供者。通过分析关考核信息的提供者。通过分析关键业绩指标的数据来源可以发现键业绩

50、指标的数据来源可以发现管理漏洞，及时采取行动。管理漏洞，及时采取行动。KPIKPI体系与目标管理的相同点和差异点体系与目标管理的相同点和差异点目标管理目标管理KPIKPI体系体系 目标管理和目标管理和KPIKPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。目标管理和目标管理和KPIKPI体系的阶段目标设定的基本原则相同体系的阶段目标设定的基本原则相同“SMART”SMART”。相同相同差异差异 目标管理关注的都是一个目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的具体的完整的工作任务的完成，例如：在年底前完完成，例如：在年底前完成新的薪酬