企业文化如何实施.pptx

1、l适用：高风险、快反馈的企业，建筑、化妆品、管理咨询、证券投资、文体娱乐业l特征：个人英雄、机遇重要、仪式迷信l个人要求：坚强、乐观、强烈进取心、权利欲l群体习惯：衣着、语言、环境与众不同、时尚，同事关系、接待礼仪平淡l缺点：短期行为，流动率高，凝聚力低l文化建立：竞争性、攻击性、创新性l适用：风险小、反馈快企业，各种销售公司、IT业、中介业务，关注客户需求l特征：数量重要、群体协作、刺激性活动l个体要求：拼命干、尽情玩、善于交际、敏感l群体习惯：生活习惯标准的中产阶级、小资，同事关系、接待礼仪热情、亲密l缺点：缺乏思考、不周密，不持久l文化建立：关注客户、热情、团结、人本管理l适用：风险大、

2、反馈慢的企业，石油开采、航空航天、技术开发l特征：崇尚未来，权威、技术、逻辑、条理重要，企业例会仪式，决策自上而下l个人要求：深思熟虑、自我导向、坚忍不拔l群体习惯：生活保守、道德规范，同事关系、接待礼仪君子之交、良师益友l缺点：官僚、缺乏激情l文化建立：勤奋、精湛l适用：风险小、反馈慢企业，银行、保险公司、政府机构、公共事业、医药l特征：崇尚过程、细节，按程序办事，小事重要，礼仪、等级深严l个人要求：遵纪守时，谨慎周到l群体习惯：保守、细腻、周密、平稳l缺点：过于保守l文化建设：诚实、守信、正直、严紧强力文化：企业的文化具有约束力和凝聚力，在经营活动中有清楚而具体的原则和价值观，为每个人共享

3、培育强力文化的办法：q能够根据顾客需求、竞争条件、战略要求建立连贯和合理的价值观、原则，和实践该标准的创业人及领导人q对按照该文化进行生产经营的坚定支持q对组织三大选民（顾客、雇员、股东）真正的关心q领导连续性、小组规模、稳定成员、地理集中q当强力文化与战略很好匹配时，是有价值的资产；否则是负担；强力文化很难清除。体现在IBM对抗微软和英特尔的WINDOWS中弱文化：主要由于亚文化影响，约束力和凝聚力小q在目前专业化程度很高、分工复杂的世界中，分权管理成为必要，没有强大企业文化作为纽带，很难将庞大的企业组织起来，保持目标、行动的一致性q强力的企业文化，将大型组织的协调容易，降低企业经营管理过程

4、中的交易、代理成本q强大的企业文化，使员工产生归属感和成就感，充分调动员工的积极性，降低综合人力资源成本（流动性、激励）q集权管理的公司中，强大的、不合适的企业文化容易形成官僚风气、对市场不敏感，降低企业经营业绩q分权管理的公司中，部门内的强大文化使企业难以协调统一、独立王国间相互内耗，从而也能降低企业经营业绩q具有强力文化的公司均有或曾经有过骄人的业绩q强力文化需要强力的领导力，从而使之傲视一切、难以驾御适应性文化的特征q组织成员相信组织可以对付任何面临的威胁和机会q成员们愿意主动来识别问题、评价其影响和解决方案，并实施q成员们会因为上述活动而得到奖励和鼓励，以及提升q各种变革和创新对各利益

5、方（顾客、雇员、股东、供应商、社会）是有益，或至少是无害的q成员们认识到自身工作任务的变动是适应变革的一部分，其基本就业保障和收入不会受到威胁，除非整体经营状况下降弱适应文化特征q经理们避免冒风险而倾向于追随领导者，努力不犯错误来保证自己的职位、利益或钟爱的项目q允许有影响力经理实行自治和政治化统治，问题的解决基于掌权领导表面和口头的支持或反对，问题解决依赖于关键领导人的亲自疏通q对创新和变革的敌意及抵触，存在于曾经取得过成功、大型组织中；如GM、IBM、国有企业q对人员的提拔关注于对复杂组织的驾御能力和行政处理细节，而不是对企业远景、战略、竞争能力、整合资源的认识q不将目光转向寻求更好实践的

6、外部，而是关注于内部的问题解决，骄傲自大、近亲繁殖、画地为牢、思想狭窄改变不健康文化是非常困难的，即使改变一个经理、部门，也容易被组织的其他成员所侵蚀办法：更新组织机构，宣布新战略，引进新领导人、新技术，开设新工厂，改变地理位置和设立全新机构q研究物质环境：建筑物、办公环境、薪酬福利、CISq公司如何谈论本身文化q强力文化关注价值观念和员工，弱势文化关注业绩q如何接待q访问公司员工，检查文件、制度的规范性q员工如何使用管理时间q员工职业生涯发展，在一个职位上的时间q通过文化网络流传的故事企业经营行为 实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指导的行为方式，进行实际操作企业高级管理

7、人员 新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意/经营思想或一种经营策略企业文化 企业出现企业文化；他包含企业创意思想和经营策略，同时也反映人们实施这些策略的经验体会企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的一段时期计划、预算：实现既定目标所需详细阶段措施和日程安排的制定；然后进行资源必要配置使经营运行起来组织、人事安排：为实现计划设置机构，并配置相应人员；明确实施计划的责权关系，为员工行为提供知道方针和程序，设立监察管理的方法措施和体系常规管理和解决实际问题：监督控制计划实施情况、分析查明出现的差异和变化；进行重新规划并组织力量解决存在的问题创造企

8、业秩序和某种可预见规律；形成赌金管理体系中稳定持续结果的能动性（对顾客的及时满足、对股东则符合企业预算指标）协调与合作：运用自身言行向一起工作的人士宣传企业发展方向，影响他们的思想观念，使之建立起方向明确、志同道合的工作小组方向的确定：创建未来通常为长远目标；进行实现这些目标所需要的经营策略改革和创新动员、激励：通过满足员工基本的、但未能实现的欲望，动员激励员工去克服各种小集团利益、官僚习气及资源匮乏形成的难题创造企业改革，通常为大幅度改革；形成企业有效的改革能动性（顾客需求的产品更新换代，提高企业竞争能力的新型劳资关系常规经营管理领导艺术企业高级领导者具体的行为o重新构建企业体制、企业经营方

9、针政策o身体力行，自身表率并大力宣传迫切需要新型经营方式的原因o倡导、支持其他人士的改革建议o撤换特定的人员或更改特定的人事聘用、选拔标准以上行为方式的改变，导致经营中的新型经营方式新经营方式产生成就和业绩公司企业文化o经营行为规范逐渐改变，趋近于新远景目标和新经营策略o企业共同价值观念逐渐改变，趋近于新远景目标和新经营策略公司名称企业规模改革经历的时间通用电气公司帝国化学公司尼桑公司施乐公司芝加哥第一银行美国运通公司英国航空公司斯堪的纳维亚航空中国国企改革钢铁业家电业超大型大型中型中小型中小10年6年6年7年10年6年4年4年10-15年8-10年，还在继续2-4年市场环境适应度高的企业文化

10、市场环境适应度低的企业文化核心价值观念多数经理十分关心顾客、股东、员工等企业构成要素，重视（各级管理人员的领导才能表现出）能产生对企业发展有益的改革人才和改革过程多数经理侧重于自己、所属工作单位或与之相关的产品（技术）的发展，特别关注规范有序、风险最小的管理程序，不注意激发创新型领导才能共同行为方式企业经理密切注意公司构成要素的变化，特别是顾客要素，一旦为了维护这些要素的合法权益，即使承担一定风险，也会果断采取措施公司经理传统、守旧、行为显得谨小慎微，作风表现为武断官僚；结果是无法在市场经营环境中迅速进行改革，获得改革的优势，适应市场需要经营机缘与目光超群的创业者结合，创建、实施十分成功的企业

11、经营策略企业在经营规模和利润获取上均成就卓越在行业或某领域（产品、资金、劳动力、采购）形成垄断地位，同时伴生缺乏竞争力为适应企业扩张，保证公司经营正常运行，需要招聘、提拔的不是领袖型人才，而是管理型人才，并对领袖型人才不认同公司内部而不是外部给经理层产生压力，公司面临的巨大问题是选用人才、建立机构来满足企业发展，而不是关注企业外部要素的作用公司经理逐渐丧失学习能力和自知之明，认为现有品行最完美、传统经营特色最佳，而高级经理没有采取行动来制止，甚至还助长这种风气企业中力量强大但狂妄的企业文化产生；公司经理忽视顾客和股东要素，经营保守，裙带关系严重；无视企业领导才能，并忽略具有这种能力的人；表现过

12、分官僚、过分集权，窒息企业的创新思想企业高层管理者的领导才能和艺术公司1、2位高级管理者领导才能卓越，同时具有外来管理者宽广的经营视野和公司内部人士的信誉。他们大肆宣传危机感，用语言、行动宣传企业新的发展目标和经营策略，还发动其他人为新目标和新策略出谋化策，实施成功的领导。公司经营业绩得到改善，公司经营方式满足了所有企业构成要素的需求，在经营中获得成功公司新型企业文化的形成企业价值观念越来越多的经营管理人员具有高层管理者拥有的价值观念：懂得满足顾客、员工、股东需求的重要意义；了解促进改革所需要的领导才能和艺术的重要意义行为方式和实践高层管理者与经营管理人员在适应市场经营方式上取得一致认识；在企

13、业构成要素需求变更时，发挥领导才能去改革经营行为方式q第一类行为：正确区分“基于对市场基本价值的创新行为”和“维持当前良好经营状况所需具体行为”模式的差异q第二类行为：培养员工的企业荣誉感，而禁止管理层任何的骄傲自负情绪；让所有的管理人员直接面对顾客、员工、股东的抱怨，来客观评价企业的工作，而不要认为是羞辱，并形成惯例q任何极端行为都会产生严重的后果，这需要管理才能和艺术q管理才能：经营管理企业企业所需要的技能和素质q管理艺术：把握、平衡两难选择时的技巧，避免极端，如灵活性和原则性、人际关系处理、激励技巧q对市场运做基本规律的本质认识：5种要素q坚定的、正确的信念和价值观念q成功的企业文化需要

14、高层管理人员亲自领导，是一项不能授权给他人的任务q只有高层有带动产生重大文化变革的权利和组织影响力q没有主要领导人公开、明确的赞成和支持，高的道德标准和行为就无法得到坚持和强化q许多场合要求领导者成为经常见得到并有宽裕时间的人q企业文化的变革是一个自上而下的过程q领导者被要求能够扮演各种角色：教练、发言人、谈判者、激励者、仲裁人、协调人、拉拉队长、独裁者等建立一个正式或非正式的，进行交流和接触的广泛的信息网络，来收集和传递信息，尤其是直接一手信息；同时可以鼓励人们将行为和思想转向积极方面q最有效的方法：走动管理（MBWA），与关键下属交谈、讲话和会议、审查经营状况、与顾客交谈、观察竞争对手反应

15、、探察传闻来源、倾听普通雇员意见、实地观察形势q惠普公司每周一次的啤酒聚会q麦当劳、沃尔玛、通用电气的定期一线视察q部门内部的会餐在许多前沿采取勇敢的领导和一致的行动，才能完成文化的转变和树立，渐进的变化会被固有的文化及利害所削弱q公开欢迎新思想、新举措q以基本的问题对现状提出挑战：是否给予顾客真正需要的东西；如何在成本上更具有竞争力；5年后会是什么样q创建一些活动迫使管理层的每个人倾听生气的顾客、员工申述，客观评价组织的力量和弱点q说服个人和集体献身于新的方向，使其充满力量q反复重复变革的信息和必要性q承认并慷慨的奖励那些展示新文化和领先进行变革的人建立良好的文化氛围和行为，不可能由一个人完

16、成，是整个组织的任务，尤其是结构复杂的大公司成功的实施企业文化，要求经理人对公司的政治势力有能力辨别，并善于使用政治手段q辨别组织中的政治势力q组织的权利机构如何起作用q谁在领导等级上可以施加影响q哪些集体或个人是支持者、反对者、旁观者q关键决策时，激进者、容忍者、妥协者是谁q文化变革将会影响到哪些人或集体、部门的利益q哪些人或团体在变革中结成何种倾向的联盟q应将什么人放到关键位置上q成功领导者采取的政治策略q通过消极表现使支持力量不大的意见或建议灭亡q无法接受并不能公开反对的、有强大支持力量的意见设置更多的障碍和测验q通过下属或他人来抵抗无法接受的建议q对取得多数支持只能批准的消极决策和意见

17、，保留对重大事件和关键时刻的个人否决权利q对实施难度大的行动，尽可能通过导引形成相当舆论后实施q对关键人物的言行及象征意义保持警觉，防止偏离q准备变革时，注入新人员、新机构和新观点q在高度矛盾、激化的问题上，保持中立、维护原则q不能夸大指责旧文化，避免原建立者、维持者的人身攻击和反对一个一直展现高道德标准的组织，其最高决策层和周围的人肯定是坦率的、并明显愿意做出各种道德举动既不能假设行为按照道德执行，也不能假设明了道德标准q实行道德强化的行动q树立讲道德的榜样和将道德的传统，言传不如身教q必须明确的教育员工道德的标准，公开讨论“灰色地区”q高级经理定期进行反思，坚定维护道德行为q决策层必须准备

18、对棘手的道德问题做最后的仲裁人并惩戒q保证遵守道德标准的计划：q由外部董事组成的监察委员会，指导道德训练、实施、仲裁的高级经理委员会，对道德执行的年度审计、修正行动和报告，定期签署遵守道德标准的文件设计、建立和实施企业文化，并不是在根据某些预先想好的计划原封不动的执行，而更多是创造性开展：q根据现实的情况改动和修订文化q使内部行为、制度、价值观念、管理技巧等不断与外部环境变化相适应，循环反复多次进行调整q检验文化最佳的办法：q是否能够提高经营业绩q使之成为一个敏捷的公司q能够适应多种变化q一个非常适宜工作的地方高效团队的基本特征q明确的目标，使个人目标统一到团队目标下q清晰的角色，角色的分配q

19、相互的技能，基本能力q相互的信任，包括：关心、勇敢、分享q良好的沟通平台和渠道q合适的领导和授权高效团队的基本作用、目的q提高工作效率，协同效应q提高员工满意度q促进对共同目标的承诺q增进沟通，减少摩擦q提高员工技能q增强组织灵活性q刚毕业的学生比有一定经验的雇员更容易建立全新的企业文化和道德标准q在招聘时，除考察其基本技能外，一定要考察价值取向、行为标准（微软的招聘题、性格测试）q在招募涉外人员时更加关注，如采购、销售等q对公司高级管理人员的聘用，尤其是CEO的聘用，文化的相容性、个性背景，将对组织起到关键作用（通用电气的接班人准则）q将价值宣言和道德标准写入员工培训手册q在新员工培训中不断

20、重复企业的价值取向和行为准则q最高领导人亲自宣讲企业的价值观念及事例q在培训中介绍公司的各种典型事迹，加深印象q定期对道德问题进行反思和评价q对灰色地带公开进行讨论，并表明公司的取向q要求上级、老员工的表率作用企业文化的象征性活动是管理者鼓励某种行为或业绩而建立的习俗、庆典、礼仪、英雄人物等。例如：q奉行低成本战略和节俭精神的企业，其办公装修、娱乐消费、相关设备、礼仪招待等要维持低水平q关注客户需求，就应当要求各级管理人员固定时间与顾客交流来了解市场情况和顾客满意度q任命、嘉奖、表彰、宣传与企业价值观念相一致的各种行为、个人、团体，如企业中的业绩奖金、奖杯、绶带好的公司和领导人应当熟练的运用榜

21、样、集会、礼仪等象征性活动来改变或强化企业的文化大众传播：传播者通过报刊、广播、电视、网络等大众传播媒介，将信息传播给大众，主要为文字、图象人际传播：人们相互之间传递、交换信息的过程如谈话、会议等，个人自言自语不是传播传媒媒介：有声、无声、形态、类语言、实物传播过程模式：内部传播、外部传播q印刷类媒介：报纸、杂志q特点：发行量大、信息详细、可选择、成本低、可保留，读者群稳定、内容安排灵活、问题探讨深入q电子类：电视、广播q特点：信息反应快、时效性强，收听广泛、受众广，生动、冲击力强q大众传媒中的守门人理论：信息过滤、失真、放大q大众传播的反馈：不能直接反馈q人际传播网络：qY型、链型、轮型：传播速度快，效率高q环型：成员平等、参与程度高，效率低q金字塔型：层级结构、逐级汇报，失真、反馈难q网络技术发展：组织内部多种有效传播方式的组合q正式传播形式：文件、会议、报告、谈话、网络q传播伦理选择：公平、效率在不同时期的侧重q非正式传播：亲信、圈内、非正式群体、元老q有声语言：最常用、有效、基本的传媒q语言的艺术性、纯洁性、简洁、通俗、生动、实效q实物媒介：产品、建筑、礼品、标志物等q其中产品包含的信息量最多q形态语言：面部表情、动作、姿势、眼睛q无声语言：主要是文字媒介，如诗词q超越时空、反复刺激、信息量大q类语言：类似于语言的初级声音，语言的生动性q语气、语调、笑、哭、掌声