授权督导技巧主管培训.pptx

1、MTP-3MTP-3授权督导技巧授权督导技巧大纲大纲1.1.主管在管理上所面对的问题与挑战主管在管理上所面对的问题与挑战2.2.授权的真正意义何在？授权的真正意义何在？3.3.为什么有些主管不能有效授权？为什么有些主管不能有效授权？4.4.授权的六个层级授权的六个层级5.5.认识四种授权风格认识四种授权风格6.6.主管有效授权的技巧主管有效授权的技巧7.7.委派部属职责之内容委派部属职责之内容8.8.委派部属职责的技巧委派部属职责的技巧9.9.如何透过授权增进部属能力如何透过授权增进部属能力10.10.授权的实务问题及对策授权的实务问题及对策授权是主管的重要管理功能授权是主管的重要管理功能 管

2、理是透过他人来完成工作管理是透过他人来完成工作 主管最大的价值是激发每个部属最大的贡献主管最大的价值是激发每个部属最大的贡献 善用部属优点是授权的关键善用部属优点是授权的关键授权的真正意义何在？授权的真正意义何在？授与部属执行工作的权限授与部属执行工作的权限 委派部属职责委派部属职责 建立正确的工作责任意识建立正确的工作责任意识授与部属执行工作的权限授与部属执行工作的权限 预算权限预算权限 行政权限行政权限 赏罚权限赏罚权限 关系权限关系权限 资讯权限资讯权限授权时要考虑的因素授权时要考虑的因素 了解自己授权风格了解自己授权风格 认识四种授权风格认识四种授权风格 了解部属的能力条件了解部属的能

3、力条件问卷：了解自己授权风格问卷：了解自己授权风格现象现象5 5 4 4 3 3 2 2 1 11.我认为授与团队成员与他们能力相符的工作很重要。2.在授权之前，我会仔细评估那人的优缺点，以确保他有执行的能力。3.我所授权的工作通常我做会比较快，但那些工作并不是那么重要。4.我认为多给部属磨练机会，可以使他们成长得更快。如果他们因此 升迁到更好的职位，或另谋高就，我也很为他们高兴。5.只要团队中有人做得来，我就绝不自己动手。6.我总是事先计划授权事宜，知道哪些事情要授权，以及要提早授权 给哪些人去做。7.授权一件事之前，我会弄清楚这个任务的目的、方式及期限，并尽 可能与执行者取得共识。8.我认

4、为，依据授权工作的进度做适时修正很重要，并且一开始就应 订出缴交进度报告的时间。9.我会严守分际，不干预授权的工作，直到事前订出的检测时日。10.工作完成后的检讨，我认为绝对有必要。问卷：认知自己不授权的原因？问卷：认知自己不授权的原因？现象现象5 5 4 4 3 3 2 2 1 11.除非是确知别人做得来，否则我只把自己不想做的事分派出去。2.只要团队成员能力够，我会授权得更多。3.只要自己做得来的事，我就会亲自去做，即使会影响到其他要事。4.我想要给团队成员进步、提升的机会，但不常这么做。5.我经常做些琐碎的事。6.我都是等到事到临头，才将工作授权给当时最闲的人。7.在分派工作时，我一定会

5、告诉团队成员要达成的目标、希望的做法 及完成日期。8.只有在我有空时，才会找部属来讨论工作进度。9.一旦得知授权的工作可能出状况，我会马上介入。10.毋须订出检讨工作的日期，一切待工作完成后再说。认识四种授权风格认识四种授权风格 主导型（主导型（ControllerController）教练型（教练型（CoachCoach）顾问型（顾问型（ConsultantConsultant）协调型（协调型（CoordinatorCoordinator）主导型（主导型（ControllerController）【优点优点】时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不大容易时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不大

6、容易偏离你所订的方向；潜在的错误较少。偏离你所订的方向；潜在的错误较少。【缺点缺点】个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不主动、不易提升；占用你很多时间。主动、不易提升；占用你很多时间。【适用情况适用情况】团队成员经验不足，特别是处理重要的工作时及时团队成员经验不足，特别是处理重要的工作时及时间紧迫时。如果可能的话，别忘了你可以授权给有经间紧迫时。如果可能的话，别忘了你可以授权给有经验的团缀成员来操控。验的团缀成员来操控。教练型（教练型（CoachCoach）【优点优点】团队成员可借着学习而建立信心；减少犯错的风险；团队成员可借着学习而建立信心

7、；减少犯错的风险；但要鼓励他们敢于承接任务。但要鼓励他们敢于承接任务。【缺点缺点】可能较花时间，端视他们学习的快慢；会让团队成可能较花时间，端视他们学习的快慢；会让团队成员养成依赖心理。员养成依赖心理。【适用情况适用情况】团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协助；士气可能低落之处。助；士气可能低落之处。顾问型（顾问型（ConsultantConsultant）【优点优点】不占用你太多的时间；能提高部属工作意愿，且能不占用你太多的时间；能提高部属工作意愿，且能鼓舞他们承接任务；团队成员能提出建议与改进方案。鼓舞他们承接任务；团队成员能提出建议与改

8、进方案。【缺点缺点】决策过程可能会比较费时；团队成员会不时地来请决策过程可能会比较费时；团队成员会不时地来请教你。教你。【适用情况适用情况】团队成员有较丰富的经验，能提出有用的点子，不团队成员有较丰富的经验，能提出有用的点子，不需要你时时在一旁守着，不过在碰上复杂的问题时就需要你时时在一旁守着，不过在碰上复杂的问题时就需要你的协助了。需要你的协助了。协调型（协调型（CoordinatorCoordinator）【优点优点】让你有最多的时间去做其他的事，团队成员能独立让你有最多的时间去做其他的事，团队成员能独立作业，能主动、有干劲和决心。作业，能主动、有干劲和决心。【缺点缺点】团队可能会变成一盘

9、散沙。团队可能会变成一盘散沙。【适用情况适用情况】团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业并解团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业并解决大部分的问题。决大部分的问题。为什么有些主管不能有效授权？为什么有些主管不能有效授权？为什么有些主管不能有效授权？为什么有些主管不能有效授权？管理制度管理制度主管风格主管风格组织文化组织文化员工员工工作特性工作特性互动因素互动因素1.赏罚不明2.流程混乱3.缺乏标准1.互信不足2.工作默契差3.担心被取代1.责任心重2.不能放心3.要求标准高1.变动快速2.要求速度3.信息不足1.集权文化2.本位主义3.不能犯错1.能力不足2.自信不够3.工作态度不佳授权

10、的六个层级授权的六个层级Level 1.Level 1.由主管指挥，仅分派部属工作由主管指挥，仅分派部属工作Level 2.Level 2.赋予部属权责，但要加强训练其能力赋予部属权责，但要加强训练其能力Level 3.Level 3.赋予部属权责，有时要加以观察及指导赋予部属权责，有时要加以观察及指导Level 4.Level 4.赋予部属权责，但要注意激励工作态度赋予部属权责，但要注意激励工作态度Level 5.Level 5.充分授权，提示目标，要求最终报告充分授权，提示目标，要求最终报告Level 6.Level 6.对团队授权，鼓励其自主运作对团队授权，鼓励其自主运作主管有效授权的技

11、巧主管有效授权的技巧1.1.解开授权的障碍解开授权的障碍2.2.建立授权负责的文化建立授权负责的文化3.3.教导部属启发态度教导部属启发态度4.4.有效委派部属职责有效委派部属职责5.5.一对一面谈部属给予回馈一对一面谈部属给予回馈委派部属职责之内容委派部属职责之内容应变管理应变管理KPIKPI可用资源可用资源工作目标工作目标计划进度计划进度工作目标工作目标数量目标数量目标品质目标品质目标成本目标成本目标时效目标时效目标服务目标服务目标计划进度计划进度 计划时程表计划时程表 控制检核点控制检核点 后备计画（后备计画（Back Up PlanBack Up Plan）KPIKPI（主要绩效指标）

12、（主要绩效指标）创新创新改善改善维持维持品质品质成本成本数量数量时效时效安全安全服务服务可用资源可用资源 人力人力 金钱金钱 资讯资讯 技术技术 时间时间 经验经验 设备设备 训练训练 关系关系应变管理应变管理 潜在问题分析潜在问题分析 异常出现时的早期警报系统异常出现时的早期警报系统 如何做好预防管理如何做好预防管理 危机下的应变管理之道危机下的应变管理之道委派部属职责的技巧委派部属职责的技巧掌握部属状况，研拟委派计划掌握部属状况，研拟委派计划说明委派职责，激发工作意愿说明委派职责，激发工作意愿倾听部属反应，排除抗拒因素倾听部属反应，排除抗拒因素观察工作进展，提供经验指导观察工作进展，提供经

13、验指导听取部属报告，给予肯定赞赏听取部属报告，给予肯定赞赏瞭解部属缺失，适时更正协助瞭解部属缺失，适时更正协助1.1.掌握部属状况，研拟委派计掌握部属状况，研拟委派计划划1.1.了解部属的经验、能力及以往绩效了解部属的经验、能力及以往绩效2.2.了解部属的工作态度与意愿了解部属的工作态度与意愿3.3.掌握部属目前的工作负荷掌握部属目前的工作负荷4.4.研拟委派职责及工作说明研拟委派职责及工作说明5.5.列出委派者之需求条件列出委派者之需求条件6.6.决定受委派者人选决定受委派者人选委派职责计划表委派职责计划表委派职责内容委派职责内容工作说明工作说明人选需求条件人选需求条件决定受委派者人选决定受

14、委派者人选条件说明条件说明A AB BC C必须条件必须条件希求条件希求条件评选配分评选配分2.2.说明委派职责，激发工作意愿说明委派职责，激发工作意愿1.1.考虑组织目标，说明委派任务及职责考虑组织目标，说明委派任务及职责2.2.对委派之职责，赋予工作意义感对委派之职责，赋予工作意义感3.3.叙述委派任务之目标及计划进度叙述委派任务之目标及计划进度4.4.提出需要注意事项，避免低估其重要性提出需要注意事项，避免低估其重要性5.5.激发部属自主负责的心态与工作意愿激发部属自主负责的心态与工作意愿3.3.倾听部属反应，排除抗拒因素倾听部属反应，排除抗拒因素1.1.倾听从部属立场所提出之观点倾听从

15、部属立场所提出之观点2.2.回答部属有关任务要求之问题回答部属有关任务要求之问题3.3.对于心理抗拒予以开导化解对于心理抗拒予以开导化解4.4.对于信心不足，给予必要协助对于信心不足，给予必要协助5.5.对于能力或经验不足，给予对于能力或经验不足，给予OJTOJT训练训练探讨：委派职责时，部属可能探讨：委派职责时，部属可能出现的抗拒因素出现的抗拒因素 工作负荷重，不愿承担工作负荷重，不愿承担 认为工作没有重要感认为工作没有重要感 缺乏经验，信心不足缺乏经验，信心不足 担心自己能力不足担心自己能力不足 与同事比较，心理不平衡与同事比较，心理不平衡 个案研讨个案研讨个案个案1 1：工作指派前之沟通

16、不足：工作指派前之沟通不足个案个案描述描述 陈君于六年前进入本公司总务部，当时从基层庶务员干起，在总务专业领域工作五年深具心得。去年获上级赏识，晋升课长。陈君晋升课长后参加训练中心举办的MTP训练课程，有很深的体认，知道：能提供组织（工作环境）成长与繁荣的是人，因此明了组织（工作环境）究竟要往何种途径走，乃是管理者所应负的责任。陈课长于是考虑部属能力、工作量、个人职业生涯等因素重新安排部属工作内容（职掌），大部分部属认为安排得宜，有利组织运作及个人生涯发展。但原财产管理员被指派负责车辆管理业务的李君，却大为不悦，认为当初应征是财产管理，而非车辆管理业务，故无法接受如此安排，陈课长为了此事找李君

17、面谈，说明组织（工作）之更动，对公司、对个人皆有利，但仍不为李君接受，陈课长该如何处理？分析分析问题问题对策对策研讨研讨个案研讨个案研讨个案个案2 2：职务认知不一：职务认知不一个案个案描述描述 陈小姐是某广告公司的美工设计人员，负责业务一部的客户广告稿之设计，来公司已届两年。平常案件不少，但多属小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。某日，业务一部李先生与陈小姐的上司刘经理聊天时，谈到陈小姐。李先生说，贵部门陈小姐似乎工作负荷太大了，上周我们委托她进行的DM设计，好像还没开始进行。刘经理奇怪说道：是吗？我看最近她的案子并不多呀！他又说，下午我会跟她Review工作，顺便看看你的稿件如何了。（以

18、下是刘经理和陈小姐的对话）（刘）：陈小姐，目前妳手上除了固定特异的稿子，中兴的三张色稿，以及华隆的DM之外，还有没有其他的案件？（陈）：嗯，大概就是这样了。（刘）：妳认为这件设计工作，大概需要几天才能完成？（陈）：我想，如果没有其他案件临时加入的话，至少需要三、四个工作天才可完成。（刘）：依我看，这些最多只需两个工作天即可完成，请问妳可不可以做到？（陈）：什么！两天！好吧，我尽量就是了。陈小姐回到座位后，就向邻座企划助理蔡小姐大吐苦水一番。说什么上司认为她没事干，两天内要赶出七、八张稿子。分析分析问题问题对策对策研讨研讨个案研讨个案研讨个案个案3 3：职务交代不明之问题：职务交代不明之问题个案

19、个案描述描述 某公司事业处底下设有业务课及支持课，业务课有三位Sales。由支援课中之一位A小姐担任助理，每天负责出货打单作业，需在terminal前依Sales之订货单，在计算机出货系统上输入数据及印出货单，作业较单调且旺季时忙碌不已。部门因需自行进货，向外采购，另多了项产品采购的工作，可自行独立作业，工作较轻松亦由A小姐负责，后因部门业务扩张，出货作业量增加并增加了一位Sales，于是招募了B小姐，协助A小姐，共同处理出货作业。但A小姐以年资较久及采购工作日渐增多为由，而将出货作业全数交由B小姐，致使后者一人支援四位Sales而大感吃不消，加上出货单每日上午10:30即截单，致使作业常逾时

20、而经销商未能实时收到货，B小姐也感工作量太多而显得无效率。如果你是部门主管，应如何处理？分析分析问题问题对策对策研讨研讨个案研讨个案研讨个案个案4 4：健忘的困扰：健忘的困扰个案个案描述描述 我有个难于启齿的问题：健忘。每次参加会议接受任务指派后，虽然我很想全力达成，但没多久就忘了这档事，以致弄得不可收拾。我的健忘带给上司和同事相当大的困扰，如果不治好的话，可能会影响到我的前途。我试过许多方法，像是写在笔记本或其他能提醒我的东西上，但一点用都没有，因为我会忘了翻阅笔记本。而且，当我在实验室巡视时，会有许多构想，但总是忘了带笔记本，请你给我一点建议？分析分析问题问题对策对策研讨研讨个案研讨个案研

21、讨个案个案5 5：指正部属错误造成裂痕：指正部属错误造成裂痕个案个案描述描述 我最得力的一位部属刚完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我报告她所完成的案子时，我一眼就看到一个错误。我以一种很不高兴的态度把错误指出来，但此案子的其他部分都做得非常完美。后来，虽然我告诉她，她做得非常好，但我一开始的反应，却破坏了我对她的赞美。她非常沮丧，而且自此之后对我很不满。虽然我对她完成的这个案子，给她一份相当优厚的奖金，但未能使她消气，而且她甚至考虑要辞职。我该如何弥补这一情况呢？分析分析问题问题对策对策研讨研讨4.4.观察工作进展，提供经验指导观察工作进展，提供经验指导1.1.利用工作进度检讨会议，

22、了解委派状况利用工作进度检讨会议，了解委派状况2.2.现场走动，主动关心及支持现场走动，主动关心及支持3.3.针对工作质量、速度，提供个人经验针对工作质量、速度，提供个人经验4.4.鼓励同仁主动发现问题及协调相关单位鼓励同仁主动发现问题及协调相关单位5.5.了解工作进度时，避免造成部属误解了解工作进度时，避免造成部属误解5.5.听取部属报告，给予肯定赞赏听取部属报告，给予肯定赞赏1.1.从工作报告中了解部属用心及付出之从工作报告中了解部属用心及付出之努力努力2.2.对于部属回答不知道的事，鼓励他主对于部属回答不知道的事，鼓励他主动去追查动去追查3.3.报告中要重视数据表达的成果报告中要重视数据

23、表达的成果4.4.对于部属之成果及努力给予肯定赞赏对于部属之成果及努力给予肯定赞赏赞赏部属的方法赞赏部属的方法1.1.感觉对方表现好时，就当场赞扬他感觉对方表现好时，就当场赞扬他2.2.利用具体的事实，给对方赞许利用具体的事实，给对方赞许3.3.指出所赞扬内容会带来的效益指出所赞扬内容会带来的效益4.4.简洁表达自己的感受简洁表达自己的感受5.5.告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力6.6.在众人面前赞扬他在众人面前赞扬他7.7.可藉由他人来间接赞扬对方可藉由他人来间接赞扬对方6.6.了解部属缺失，事实更正协助了解部属缺失，事实更正协助1.1.定期一对一与部

24、属沟通，了解其状况定期一对一与部属沟通，了解其状况2.2.依据工作标准，个别指出缺失之事实，依据工作标准，个别指出缺失之事实，立即加以纠正立即加以纠正3.3.鼓励部属坦然面对错误，自我反省鼓励部属坦然面对错误，自我反省4.4.给予建设性的回馈意见，协助建立信给予建设性的回馈意见，协助建立信心心纠正部属的方法纠正部属的方法1.1.发现错误时，当场指正发现错误时，当场指正2.2.利用具体的事实予以指正利用具体的事实予以指正3.3.指出所纠正的事情有多重要指出所纠正的事情有多重要4.4.简要说出自己的感受简要说出自己的感受5.5.告知对方你将协助他改正错失告知对方你将协助他改正错失6.6.不可批评对

25、方人格，应就其言行纠正不可批评对方人格，应就其言行纠正7.7.纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）授权与委派职责表授权与委派职责表No授权与委派职责项目期望要求标准ABCDEF需要协助事项12345678授权程度不同Level 1.由主管指挥，仅分派部属工作Level 2.赋予部属权责，但要加强训练其能力Level 3.赋予部属权责，有时要加以观察及指导Level 4.赋予部属权责，但要注意激励工作态度Level 5.充分授权，提示目标，要求最终报告Level 6.对团队授权，鼓励其自主运作部属姓名：如何透过授权增进部属能力如何透过授权增进部属能力授权计划授权计

26、划部属面谈部属面谈委派职责委派职责OJTOJTSDPSDP授权检讨回馈授权检讨回馈授权的实务问题及对策授权的实务问题及对策1.1.部属的责任感不够，导致不能放心交付工作？部属的责任感不够，导致不能放心交付工作？2.2.过去授权予部属有过失败的经验？过去授权予部属有过失败的经验？3.3.工作具多变化姓，担心部属应付不了？工作具多变化姓，担心部属应付不了？4.4.主管与部属对授权的认知不同，导致冲突？主管与部属对授权的认知不同，导致冲突？5.5.授权予部属，导致主管失落感？授权予部属，导致主管失落感？6.6.很想授权予部属，但他不愿承担责任？很想授权予部属，但他不愿承担责任？7.授权运作表授权运作

27、表Step1.Step1.规划出可授权之工作项目及权责范围规划出可授权之工作项目及权责范围Step2.Step2.依可授权工作项目与部属能力意愿填写授权表依可授权工作项目与部属能力意愿填写授权表Step3.Step3.与被授权人沟通授权之工作与被授权人沟通授权之工作(整合双方之认知整合双方之认知)Step4.Step4.工作过程中观察与指导工作过程中观察与指导Step5.Step5.依工作期限提出工作结果报告依工作期限提出工作结果报告Step6.Step6.授权结果检讨成功失败之回馈授权结果检讨成功失败之回馈MTP-4MTP-4工作教导技巧工作教导技巧大纲大纲1.1.思考：有关培育与指导部属之

28、看法思考：有关培育与指导部属之看法2.2.培育部属三方式培育部属三方式3.3.系统式培育方法（系统式培育方法（OFF JTOFF JT）4.4.机会式培育方法（机会式培育方法（OJTOJT）5.5.自主式培育方法（自主式培育方法（SDPSDP）6.6.OJTOJT问题与对策问题与对策7.7.如何辅导员工如何辅导员工8.8.如何克服学习障碍如何克服学习障碍思考：有关培育与指导部属之看法思考：有关培育与指导部属之看法1.1.培育就是教导？培育就是教导？2.2.每天与部属在一起做事，就能有效指导部属？每天与部属在一起做事，就能有效指导部属？3.3.主管只要用心培育部属，就能有效指导部属？主管只要用心

29、培育部属，就能有效指导部属？4.4.不培育人才也可以，因为主管可节省时间，专注于业务不培育人才也可以，因为主管可节省时间，专注于业务工作？工作？5.5.培育部属对主管有好处？培育部属对主管有好处？6.6.主管我要负责培育部属，但谁来培育我？主管我要负责培育部属，但谁来培育我？7.7.培育人才却造成楚才晋用？（为竞争对手培养人才）培育人才却造成楚才晋用？（为竞争对手培养人才）8.8.部属不见得希望主管培育他？部属不见得希望主管培育他？9.9.培育人才到底要培育什么？培育人才到底要培育什么？10.10.没有时间怎能培育部属？没有时间怎能培育部属？为什么要培育部属（为什么要培育部属（1 1）从主管角

30、色来看从主管角色来看主管角色之新定位主管角色之新定位 以前的角色指挥者、监督者以前的角色指挥者、监督者 今后之角色催化者、领导者今后之角色催化者、领导者 因应环境变化，要调整管理风格因应环境变化，要调整管理风格教导是一种独特的领导教导是一种独特的领导 影响力使别人愿意照我方期望之方向去做影响力使别人愿意照我方期望之方向去做 教导是一种影响力，由此增进主管之领导力教导是一种影响力，由此增进主管之领导力为什么要培育部属（为什么要培育部属（2 2）反面思考反面思考 Q1Q1：部属经培育后，能力强，不易管理？：部属经培育后，能力强，不易管理？Q2Q2：担心能力强之部属会取代自己（成为主管：担心能力强之

31、部属会取代自己（成为主管 的对手）？的对手）？Q3Q3：部属跳槽，为竞争对手培养人才？：部属跳槽，为竞争对手培养人才？Q4Q4：担心培育部属后，没法提供更多机会让他：担心培育部属后，没法提供更多机会让他 发挥？发挥？Q5Q5：培育部属花费主管许多时间，反而造成业：培育部属花费主管许多时间，反而造成业 务推动不力？务推动不力？Q6Q6：公司的人事制度与工作环境不能配合，让：公司的人事制度与工作环境不能配合，让 有能力之部属发挥？有能力之部属发挥？为什么要培育部属（为什么要培育部属（3 3）正面思考正面思考工作上（组织）之观点主管之观点部属之观点1.整体作战力要发挥1.建立共识与默契1.渴望成长之

32、需求2.危机意识2.易于执行授权2.有效解决问题3.适才适所，人尽其才 3.加强与部属之信赖关系3.创造工作绩效4.留才与展才4.深入了解部属潜力与意愿4.可确切了解上司之期待目标5.经验传承，减少摸索时间5.促使工作目标之达成5.可激发工作上之勇气6.建立启发性环境6.有助于自己能力成长6.消除不安及自卑感7.增进对环境变化之生存适应能力7.为自己前程铺路人脉与接班人7.增进自我生存、发展条件要培育出什么样的部属？要培育出什么样的部属？组织目前所需要之人才条件组织目前所需要之人才条件从自身组织之现况要求来思考（业务面）从自身组织之现况要求来思考（业务面）公司 部门 组织未来所需要之人才条件组

33、织未来所需要之人才条件从自身组织之未来要求来思考（策略面）从自身组织之未来要求来思考（策略面）公司 部门讨论：组织需要的人才条件讨论：组织需要的人才条件现在（两年内）现在（两年内）业务面思考业务面思考未来（未来（2 25 5年）年）策略面思考策略面思考公司公司部门部门从实力与潜力来看人才（从实力与潜力来看人才（1 1）人才之实力对公司之实质贡献度人才之实力对公司之实质贡献度 人才之潜力对公司之未来贡献度人才之潜力对公司之未来贡献度（可能性）（可能性）从实力与潜力来看人才（从实力与潜力来看人才（2 2）人才可分五种人才可分五种Y-Axis人人才才實實力力人人材材人人財財人人濟濟人人在在人人罪罪人

34、人才才潛潛力力低高高如何看出人才的潜力如何看出人才的潜力1.1.概念思考实效概念思考实效2.2.业务执行实效业务执行实效3.3.人际关系实效人际关系实效4.4.成就动机成就动机你了解部属吗？（你了解部属吗？（1 1）不同类型部属之分析不同类型部属之分析工作能力工作能力工作意愿工作意愿高高高高低低低低积极工作型积极工作型有勇无谋型有勇无谋型欠缺激励型欠缺激励型不该录用型不该录用型了解部属吗？（了解部属吗？（2 2）日常工作中去了解日常工作中去了解1.1.从言语面来了解从言语面来了解2.2.从行动面来了解从行动面来了解3.3.从成果面来了解从成果面来了解4.4.现场走动现场走动5.5.一对一沟通一

35、对一沟通了解部属善用自我表达了解部属善用自我表达1.1.工作满意度工作满意度2.2.对工作之期望对工作之期望3.3.上班地点上班地点4.4.工作的检讨工作的检讨5.5.对上司、同事之期望对上司、同事之期望6.6.自我能力发展计划自我能力发展计划7.7.健康状态健康状态8.8.生活与家庭状况生活与家庭状况培育部属三途径培育部属三途径1.1.OFF-JTOFF-JT（工作外集中训练）（工作外集中训练）适用新知与专业知识、技巧、能力适用新知与专业知识、技巧、能力2.2.OJTOJT（工作现场之训练）（工作现场之训练）适用于工作直接相关之适用于工作直接相关之Know-HowKnow-How3.3.SD

36、PSDP（自我启发）（自我启发）适用个人心态、内驱力、自我体会，活用适用个人心态、内驱力、自我体会，活用知识知识培育部属三途径培育部属三途径OJTOJT机会式培育机会式培育SDPSDP自主式培育自主式培育OFF-JTOFF-JT系统式培育系统式培育主管负责主管负责训练部门负责训练部门负责员工负责员工负责培育部属三方式培育部属三方式1.1.系统式培育方法系统式培育方法 采取事前有系统之规划、执行及修正的培育方式采取事前有系统之规划、执行及修正的培育方式2.2.机会式培育方法机会式培育方法 采取情境（人、时、空）变化、机会运用之培育采取情境（人、时、空）变化、机会运用之培育方法方法3.3.自主式培

37、育方法自主式培育方法 运用状况组合、联想、对立来促进自我体会之培运用状况组合、联想、对立来促进自我体会之培育方法育方法系统式培育方法（系统式培育方法（1 1）诊断部属之训练需求诊断部属之训练需求1.1.工作分析工作分析2.2.问题分析问题分析3.3.组织分析组织分析4.4.生涯发展分析生涯发展分析如何做工作分析？如何做工作分析？1.1.分析工作中的分析工作中的major taskmajor task及及subtasksubtask2.2.针对针对TaskTask，列出应具备的知识、技能，列出应具备的知识、技能3.3.找出找出CriticalCritical技能、知识技能、知识4.4.利用工作说

38、明书及工作内容调查表利用工作说明书及工作内容调查表如何做问题分析如何做问题分析1.1.从工作问题与绩效不佳之处着手从工作问题与绩效不佳之处着手2.2.分析问题产生之原因及归属于个人能力分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原因不足之原因3.3.选择重点需求之知识或技能选择重点需求之知识或技能4.4.利用工作目标绩效表及问题分析表利用工作目标绩效表及问题分析表如何做组织分析？如何做组织分析？1.1.了解组织发展之远景及目标策略了解组织发展之远景及目标策略2.2.分析配合组织发展之可能工作挑战分析配合组织发展之可能工作挑战3.3.从未来工作挑战，找出未来需要之知识从未来工作挑战，找出未来需要之知

39、识及技能及技能4.4.针对内部组织变革，亦应找出员工调整针对内部组织变革，亦应找出员工调整心态之需求心态之需求5.5.利用训练需求访查表利用训练需求访查表如何做生涯分析？如何做生涯分析？1.1.沟通了解员工未来生涯发展期望方向沟通了解员工未来生涯发展期望方向2.2.找出第二专长训练需求找出第二专长训练需求3.3.沟通个人发展与组织发展之配合点沟通个人发展与组织发展之配合点4.4.利用员工自我发展建议表利用员工自我发展建议表系统式培育方法（系统式培育方法（2 2）安排安排OFF-JTOFF-JT训练计划训练计划1.1.建立训练体系、规划训练蓝图建立训练体系、规划训练蓝图 职能别训练职能别训练 阶

40、层别训练阶层别训练 课题别训练课题别训练2.2.安排年度训练计划安排年度训练计划3.3.规划及执行部门训练计划规划及执行部门训练计划机会式培育方法机会式培育方法安排安排OJTOJT训练计划训练计划OJTOJT工作教导技巧工作教导技巧问题解决型问题解决型OJTOJT安排安排OJTOJT训练计划训练计划界定界定OJTOJT训练需求的二种方式训练需求的二种方式拟定拟定OJTOJT训练计划书训练计划书界定界定OJTOJT训练需求（训练需求（1 1）依现在期望水平来看依现在期望水平来看现在期望的能力水平现在期望的能力水平部属能力差距部属能力差距OJTOJT训练需求训练需求界定界定OJTOJT训练需求（训

41、练需求（2 2）依未来要求水平来看依未来要求水平来看未来要求的能力水平未来要求的能力水平部属能力现况部属能力现况OJTOJT训练需求训练需求OJTOJT训练计划书训练计划书指导项目指导项目期望水平期望水平现况水平现况水平（1 11010）实施期间实施期间结果结果部属姓名：OJTOJT工作教导技巧工作教导技巧1.1.如何教导新进人员如何教导新进人员2.2.职场职场OJTOJT常用方法常用方法3.3.工作教导四步骤工作教导四步骤4.4.指导部属六阶段指导部属六阶段5.5.授权技巧授权技巧6.6.回馈技巧回馈技巧如何教导新进人员？如何教导新进人员？1.1.教导新进同仁认识公司特性教导新进同仁认识公司

42、特性2.2.教导新进同仁有关上班礼仪教导新进同仁有关上班礼仪3.3.指导新进同仁作业方面常识指导新进同仁作业方面常识4.4.实际派令工作实际派令工作5.5.引导新进人员工作态度及方向引导新进人员工作态度及方向教导新进同仁认识公司特性教导新进同仁认识公司特性 企业经营的目的企业经营的目的 公司组织的特征与型态公司组织的特征与型态 各部门的职责各部门的职责 本公司产品的知识本公司产品的知识 对业界的认识对业界的认识 作业的流程作业的流程教导新进同仁有关上班礼仪教导新进同仁有关上班礼仪 穿着方面穿着方面 下班告退的礼节下班告退的礼节 说话措辞方面说话措辞方面 工作态度工作态度 接待访客方面接待访客方

43、面 访问顾客的作法访问顾客的作法 电话应对的礼节电话应对的礼节 与上司接触时的礼节与上司接触时的礼节 与同事相处之道与同事相处之道指导新进同仁作业方面的常识指导新进同仁作业方面的常识 接受指示时的礼貌心态接受指示时的礼貌心态 呈送报告的作法呈送报告的作法 准备工作的要领准备工作的要领 工具的使用要领工具的使用要领 支配时间的要领支配时间的要领 互助合作的要领互助合作的要领 整理、整顿的要领整理、整顿的要领 参加会议磋商的要领参加会议磋商的要领实际派令工作实际派令工作 让新进同仁一面工作，一面指导个中的让新进同仁一面工作，一面指导个中的诀窍诀窍 对新进同仁的工作成果加以具体地评断，对新进同仁的工

44、作成果加以具体地评断，让他了解评价的基准所在让他了解评价的基准所在 教导新进同仁改进工作的方法及解决问教导新进同仁改进工作的方法及解决问题的要领题的要领引导新进同仁工作态度及方向引导新进同仁工作态度及方向 建立自信心建立自信心 注意穿着注意穿着 活泼主动活泼主动 利用午餐时间利用午餐时间 诚实诚实 评估自己的表现评估自己的表现 守口如瓶守口如瓶 跟前辈学习跟前辈学习 守时守时 基本礼貌基本礼貌 提出问题提出问题 遵守公司制度遵守公司制度 乐于加班乐于加班 做好工作做好工作 发展团队合作的技巧发展团队合作的技巧 建立新关系建立新关系职场职场OJTOJT常用方法（常用方法（1 1）分组教导分组教导

45、职务说明职务说明技能比赛技能比赛读书会读书会模拟演练模拟演练谈判沟通谈判沟通心得报告心得报告工作研讨会工作研讨会提案制度提案制度指定阅读指定阅读改善计划改善计划参加外部会议参加外部会议职场职场OJTOJT常用方法（常用方法（2 2）做作业标准手册做作业标准手册个别指导个别指导个案研究个案研究轮调轮调专题报告专题报告主持会议主持会议工作进度安排工作进度安排QCQC活动活动观摩观摩指导新人指导新人解决冲突解决冲突工作教导四步骤工作教导四步骤 说给他听说给他听 做给他看做给他看 让他做看看让他做看看 回馈更正回馈更正工作教导的要点工作教导的要点 事先了解部属对此类工事先了解部属对此类工作的经验作的经

46、验 让部属知道此项工作的让部属知道此项工作的重要性重要性 一次不要指导太多的工一次不要指导太多的工作作 鼓励发问及反应鼓励发问及反应 以简易的步骤提出示范以简易的步骤提出示范 用部属所能理解的语词用部属所能理解的语词 让部属尝试做一做让部属尝试做一做 大量的回馈、激励与强大量的回馈、激励与强化化 协助部属克服知易行难协助部属克服知易行难的障碍的障碍 不必急于给予指示不必急于给予指示 以自我启发的自律性、以自我启发的自律性、自发性为依归自发性为依归 以符合部属期望为考虑以符合部属期望为考虑指导部属六阶段指导部属六阶段 Step 1Step 1：说明：说明 Step 2Step 2：见习：见习 S

47、tep 3Step 3：实习：实习 Step 4Step 4：分担：分担 Step 5Step 5：代理：代理 Step 6Step 6：承办：承办Step 1Step 1：说明：说明 内容：内容：针对希望其学习的能力，说明意义内容，针对希望其学习的能力，说明意义内容，让他理解。让他理解。重点：重点：这里的重点是在充分协商中进行指导。这里的重点是在充分协商中进行指导。1.1.让其发问、重视交流让其发问、重视交流2.2.尽可能诉诸于视觉尽可能诉诸于视觉3.3.一边确认对方是否了解，一边进行一边确认对方是否了解，一边进行 例子：例子：说明工作内容时说明工作内容时阅读阅读ManualManual时时

48、回答疑问时回答疑问时Step 2Step 2：见习：见习 内容：内容：上司或前辈等做给他看，让他模仿学习，上司或前辈等做给他看，让他模仿学习，暂时还不让他本人动手，指示让他见习。暂时还不让他本人动手，指示让他见习。重点：重点：1.1.让他特别注意重要的部份让他特别注意重要的部份2.2.也让他学习相关的态度也让他学习相关的态度3.3.事后针对与事前有何差异作充分地协商事后针对与事前有何差异作充分地协商 例子：例子：把工作实际做给他看把工作实际做给他看设定目标让他跟着老手做设定目标让他跟着老手做让他列席工作负责者的例行会议让他列席工作负责者的例行会议Step 3Step 3：实习：实习 内容：内容

49、：采取由上司或前辈协助的形式实施，上采取由上司或前辈协助的形式实施，上司或前辈要一直保持能随时给予支持的状态。司或前辈要一直保持能随时给予支持的状态。重点：重点：这里的重点最主要是让他有充分的自信。这里的重点最主要是让他有充分的自信。1.1.由简易到艰难，依次扩展由简易到艰难，依次扩展2.2.让他在做的当中，把握要领让他在做的当中，把握要领3.3.让他切身感觉到那种气氛让他切身感觉到那种气氛 例子：例子：让他作前辈的助手让他作前辈的助手进行商品说明的角色扮演（进行商品说明的角色扮演（Role-PlayRole-Play）进行说明会的排演（进行说明会的排演（Rehearsal TestRehea

50、rsal Test）Step 4Step 4：分担：分担 内容：内容：让他负责直接需要该项能力的部份，制让他负责直接需要该项能力的部份，制造让他独自一人做的机会。造让他独自一人做的机会。重点：重点：这里的重点是让他更具自立的自信。这里的重点是让他更具自立的自信。1.1.即使多少有些不安，也不要对细节过于唠叨即使多少有些不安，也不要对细节过于唠叨不要丧失对该部份的关心不要丧失对该部份的关心 例子：例子：让工作的一部份分派给他让工作的一部份分派给他让他负责一个区域让他负责一个区域让他负责会议进行的一部份让他负责会议进行的一部份Step 5Step 5：代理：代理 内容：内容：制造机会让他代理和该项