基层干部如何做好管理经典课件.pptx

1、企业发展过程 壮年期 成长期 变革与企业文化 制度与人才初生期技术与机运企业发展竞争优势 农业时代 土地与人力 工商时代 E-时代 技术与资金 人才与信息 天底下最难的两件事：改变别人的想法(理念)将别人口袋的钱变成您的钱(利润)认知 理念 行动 文化 命运 2121世纪大中国经济展望世纪大中国经济展望企业应有的觉醒企业应有的觉醒大中国经济平稳发展,供应链模式俨然成型内地经济平衡沿海经济,产业资源加速流通服务及金融行业的兴起,带动全面经济效益WTO入关,面对国际竞争,产业投入质量管理 企业股份制改造,实现管理与国际市场接轨 生产五大要素自由流通,全靠统一标准模式企业员工依循制度,完全杜绝人为拍

2、马逢迎缓慢成长 V.S.爆炸成型由过去历史来看企业由过去历史来看企业v中国企业平均寿命6.57岁,民营企业仅有2.9岁,而世界500大企业平均寿命50岁v不知“生意“内涵?v只顾眼前利润,忽略企业生存之道v毫无“三分技术,七分管理”的理念v高压政策谓之“管理”?成也管理,敗也管理 n降低管理成本n提升产品质量 n达到客户满意 n企业持续改善 永续经营永续经营由管理学角度看21世纪企业追求的愿景Where is Money？n售价(P)=成本(C)+利润(B)120=100+20 成本主义 独占性产品n利润=售价-成本 10=100-90 售价主义 取决于市场机能n成本=售价-利润 80=100

3、-20 利润主义 买方市场 推动企业改革的原动力21世纪企业经营趋势 落实国际质量落实国际质量,环境安全与健康环境安全与健康 拟拟定策略方针定策略方针,强化总目标管理强化总目标管理 重视企业文化重视企业文化,创造百年的绩业创造百年的绩业 励行知识管理励行知识管理,以人为本的管理以人为本的管理 投入企业投入企业e-e-化化,改善成本与绩效改善成本与绩效 推动策略联盟推动策略联盟,整合供应链管理整合供应链管理 强化过程管理强化过程管理,提高生产总效益提高生产总效益 宣导危机意识宣导危机意识,持续改善立深基持续改善立深基中国企业发展过程的门槛中国企业发展过程的门槛技术创新(0-100万)行销网络(1

4、00-3000万)管理务实(3000万-1亿)观念更新(1-10亿)战略运用(10-50亿)企业文化(50亿以上)目前企业所面临的经营压力n样多量少n利润愈来愈薄n产能无法发挥效率n质量问题层出不穷n成本下降压力沉重n客户需求变化太快n产品寿命急剧缩短n国际化趋势日益明显质量、成本与产能 质量成本产能管理的盲点 n培训不足n缺乏客户导向意识n差不多的致命观念(内部客户)n自以为是n缺乏过程导向n缺乏系统管理概念n缺乏危机意识n缺乏持续改善的机制n缺乏质量成本概念n缺乏问题分析与解决的技巧n缺乏质量技术全面经营管理 全面经营管理产销人发财全面经营管理 产生产管理物控:采购 仓储 物流时控:生产计

5、划产控:管制 基础建设 环境 质量管理质量技术质量成本质量意识供货商管理供货商绩效评核供货商评估与选择全面经营管理 销服务意识营销策略营销网络客户关系管理形象管理销售商管理全面经营管理 人育才用才职漄规划激励制度许可证管理绩效考核全面经营管理 发设计管制创新意识工艺提升周期缩短流程再造全面经营管理 财预算制度成本管理有效节税投资计划资金流动何谓管理?管理管理是在一组织中，运用系是在一组织中，运用系统的方法，透过统的方法，透过策划、组织、人策划、组织、人事、领导、控制事、领导、控制等程序，以达到等程序，以达到组织总体的目标。组织总体的目标。策策 划划n为了达成未来的目标，预先安排的程序、为了达成

6、未来的目标，预先安排的程序、步骤、方法这就是策划步骤、方法这就是策划n掌握掌握5W2H5W2H的重点的重点 Why-Why-为什么？为什么？WhaWhat t-做什么？做什么？Where-Where-在那里做？在那里做？When-When-何时做？何时做？Who-Who-谁来做？谁来做？How to do-How to do-如何做？如何做？How much-How much-需多少资源？需多少资源？组组 织织 统一指挥体系统一指挥体系 管理适合运作管理适合运作 沟通协调功能沟通协调功能 充分授权运作充分授权运作 职位权责分配职位权责分配 人人 事事 培培 训训n选、选、训训、留、留、用用n训

7、练的动机、目的、时机、方式、训练的动机、目的、时机、方式、有效性评核、落实、改善有效性评核、落实、改善n让知识变成企业成长的动力让知识变成企业成长的动力领领 导导n 沟通、协调、谈判、裁决沟通、协调、谈判、裁决n 引导、激励、锦上添花引导、激励、锦上添花n 规范化、标准化规范化、标准化管管 制制执行执行 策划策划 成果成果管管 制制正确正确 yes矫正预防矫正预防NONOYes管管 制制 的的 循循 环环 责任分配责任分配 过程掌握过程掌握 差异分析差异分析 纠正回馈纠正回馈 PDCA原因分析原因分析 现状掌握现状掌握 目标确定目标确定 拟定方案拟定方案 教导说明教导说明 任务分派任务分派 贯

8、彻执行贯彻执行 障碍排除障碍排除 进度确认进度确认 成果掌控成果掌控 问题分析问题分析 经验累积经验累积 新问题新问题 标准化标准化 矫正预防矫正预防 奖励惩罚奖励惩罚 管理是什么?n执行组织的特定目的与使命n使工作有生产力并让员工有成就感n经营社会影响力及社会责任管理的基本理念n是观念而非技术,自由而非控制n是实务而非理论,绩效而非潜能n是责任而非权力,贡献而非升迁n是机会而非问题,简单而非复杂系统方法戴明博士“企业内部的问题95%来自系统面”nP(计划)每天作最重要的六件事nD(实施)nC(查检)nA(行动)每天进步一点点成功的秘诀 成功=意愿 x 方法 x 行动 差不多先生 差不多小姐C

9、S经营法客户占有率取代市场占有率20/80原则1:25:8:1满意+惊喜改善的六大方向 n技术水平的提升 运用新技术改善产品及服务质量 选择技术层面较高的技术来提高竞争优势 借重外来资源改善的六大方向 n管理水平的提升 管理是企业的成败关键 管理必须量身订作 管理必须持续有恒 改善的六大方向 n人才水平的提升 人才是企业最宝贵的资源 培养人才，善用人才 创造员工的凝聚力改善的六大方向 n规模水平的提升优化资源运用，企业流程再造，讲求经济效益适应市场需要的经济规模提供客户经济价值的规模改善的六大方向 n开放水平的提升立足本地，放眼世界吸收外来资源善用投资环境与机运改善的六大方向 n服务水平的提升

10、产品再好，都无法取代低劣的服务质量强化企业服务意识才是当务之急 创新的人力企业创新的能力企业的成功 干部管理实务 Q Q 品质品质 C C 成本成本 D D 交期交期 P P 效率效率 S S 安全安全 M M 士气士气管理的目标管理的目标 管理的五大要素管理的五大要素v 人力人力v 机器设备机器设备v 材料材料v 方法方法v 环境环境管理资源、目标与项目管理资源、目标与项目 资源资源目标目标人力人力设备设备材料材料方法方法环境环境目标管理目标管理项目项目品质品质质量管理质量管理成本成本成本管理成本管理交期交期生产管理生产管理效率效率效率管理效率管理安全安全安全管理安全管理士气士气全员参与全员

11、参与管理管理资源项目资源项目管理管理人力资源人力资源管理管理设备管理设备管理材料材料,供供商管理商管理研发研发,技技术管理术管理5S活动活动 客客 户户 满满 意意中国企业存在管理上的问题中国企业存在管理上的问题 不放心不放心不称心不称心 不热心不热心 经营层经营层 管理层管理层 基层基层 干部干部管理上的管理上的心态心态问题问题 不知不知不不能能 不不愿意愿意 干部的定位与价值干部的定位与价值q定义定义-使使命命、任务、任用标准、任务、任用标准q自我角色的认知自我角色的认知 企业、主管、作业员、企业、主管、作业员、其它中间干部其它中间干部q对企业的态度认知对企业的态度认知 q不要做三等人：等

12、下班、等领薪、等退休不要做三等人：等下班、等领薪、等退休中间干部的地位与功能中间干部的地位与功能 是企业最小的营利单位是企业最小的营利单位 是企业最基层管理单位是企业最基层管理单位 是生产流程的衔接单位是生产流程的衔接单位 是提高员工素质的场所是提高员工素质的场所 是激励创意解决问题的团队是激励创意解决问题的团队 再忙，也要沟通再忙，也要沟通 三要三要 三不要三不要 要说赞美与鼓励的话要说赞美与鼓励的话 不要说没有标准的话不要说没有标准的话 要说感激与幽默的话要说感激与幽默的话 不要说没有依据的话不要说没有依据的话 与人格有关的话要常说与人格有关的话要常说 情绪不好时不要说话情绪不好时不要说话

13、沟通三原则沟通三原则:先听后说先听后说;欢迎不同的意见欢迎不同的意见;感谢别人的建议感谢别人的建议肯定自己肯定自己,否定别人否定别人;自高自大自高自大,目中无人目中无人否定自己否定自己,肯定自己肯定自己;缺乏自信缺乏自信,悲观盲从悲观盲从否定自己否定自己,否定别人否定别人;没有目标没有目标,没有希望没有希望肯定自己肯定自己,肯定别人肯定别人;互相鼓励互相鼓励,相得益彰相得益彰管理者是来解决问题的管理者是来解决问题的,不要成为问题的一部不要成为问题的一部分分管理干部角色未来的趋势n组织扁平化n策略联盟(外包)n国际化n知识经济与新技术创新n过程改造n团队管理n因应快速变革n建立企业文化管理干部角

14、色应有的转变n控制与命令 指导与授权n一致性 重视多样性n由上而下的开展 最低层次来制定决策n狭义的岗位描述 宽广的作业设计n领导团队 团队自我领导n藉由晋升方式奖励 安排发展性的职务n局限国内 放眼国际n运用权力 运用影响力n抵制变化 领导变化如何留住人才n不吝投资n平庸之才造成长期成本与问题 缺乏独立性 无法负责带领新人n吸引与留住人才的要素 学习的机会 资历发展的选择机会n有效的绩效管理与回馈制度n和睦处理离职人才n需要指导而非控管为何员工无法落实任务n不知如何处理 培训n因某事或某人使他无法安心工作 探究原因n不原意 理念灌输员工在工作中最需要?n希望在有效的管理人员下工作n能够自己思

15、考问题 生存n能够了解自己工作的最终目的n希望被指派的工作是符合兴趣的 安全员工在工作中最需要?n希望充分掌握相关的信息n希望表达自己的意见 沟通n希望被尊重n希望得到肯定 荣誉感员工在工作中最需要?n希望富有挑战的工作n希望有进修机会会 自我实现生产现场的使命生产现场的使命 生产计划的完成产品品质的维持和提高水准遵守货期和缩短货期标准成本的维持和降低成本机械设备的正常运转和保养点检5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养）的彻底性劳动灾害的防止不称职的管理者会导致不称职的管理者会导致 工作现场的规律混乱 生产计划延误 现场使用的设备故障频繁 视品质不良为常态，不知如何采取再次发生的对策 无法早期发

16、现交货期延误，又不能迅速地采取挽救对策 作业无法改善,降低不了成本 作业人员缺乏教育和训练，人才出现断层 发生劳动或工安事故，成本提高,效率降低 作业者无成就感 企业的总体效益低落无能无能管理管理者者的特质的特质？1.品行不佳 （a）争强好斗 （b）说谎 （c）品行低劣 （d）怨天尤人，专打小报告 （e）做事不尽责 无能无能管理管理者者的特质的特质？2.工作能力不足 （a）工作报告不会写 （b）不会拟订工作计划 （c）计划延误,不知采取补救措施 （d）毫无目标与指针管理概念 （e）不知如何改善工作 （f）不会(想,知)教育属下 无能无能管理管理者者的特质的特质？3.用才不当 （a）职责标准不明

17、确 （b）任命能力不足者 （c）明知无能但没人可接替 4.培训不足 （a）缺乏培训程序 （b）没进行教育就任命了无能无能管理管理者者的特质的特质？5.理念不够 （a）没有正确的认知和自觉性 （b）孤芳自赏,自以为是 （c）没有学习的欲望 6.上司不负责和指导不足 （a）放任无能监督者 （b）上司的指导不足导致企业灭亡导致企业灭亡的过程的过程 工作情绪低落，得不到企业员工的信赖 沟通协调失当，无法落实要求 管理者对现场监督工作不尽责 出现异常的情况不负责任 生产计划严重拖延 企业利润下滑管理者的责任管理者的责任 （1 1）对现场的）对现场的管理者管理者者来说，对生产现场的状态者来说，对生产现场的

18、状态 和生产活动的结果，负有全部的责任。和生产活动的结果，负有全部的责任。（2 2）管理者管理者的责任事项是什么？的责任事项是什么？管理自己的责任范围 （a）制定生产计划 （b）做好使用材料、零部件的准备工作 （c）使用的机械、装置、专用工具和一般性工具的准备 （d）恰当的配置作业者 （e）作业的标准化 （f）生产进度的把握和交货期的管理管理者的责任管理者的责任（g）作业环境的维持、提高 环境污染防治 健康与安全（h）对品质、交货期、成本、设备等的对策（i）生产业绩的评价和提高（j）作业改善的指导（k）维持人际关系良好运行管理者的责任管理者的责任向其他部门或经营者呈报意见 （a）工作现场的组织

19、以及生产系统的整体改善 （b）新产品的开发 （c）开拓新顾客 （d）做成工厂内使用的规格 （e）QC工程表、作业标准书的更改 （f）以前使用的QC工程表、作业标准书的更改管理者的责任管理者的责任（g）为提高产量而进行的设计变更或规格书的更改（h）为提高生产性导入新设备或旧设备的修理、改造（i）为提高产量而进行的材料、部品规格的更改（j）对有能力的人加薪、进级（k）从外部搜寻有能力的人才（l）努力开发优良的协力工厂，善用协力工厂的专门 技术和节约公司的人力资源管理者的责任管理者的责任（1 1）中间管理者的位置）中间管理者的位置 承上启下 工作的落实者 充分认识自己的定位，依据上司的期待来展开企业

20、活动，从而创造附加价值。（2 2）在企业内部）在企业内部管理者管理者和上司之间的关系和上司之间的关系 上司给管理者的方针，由管理者使之具体化后，发出实行 的命令 定期返馈上司 管理者的责任管理者的责任 上司对管理者业绩进行评价 管理者为上司作补充（3 3）在工作现场的）在工作现场的管理管理者者 管理者是通过作业员来开展工作 管理者与作业者关系最密切 管理者的指导能力决定生产现场的业绩管理者的责任管理者的责任（4 4）管理者如何开展工作？）管理者如何开展工作？管理者被上下“包围”的时候 （a）有以下的原因（理由）时,不可以盲从 （1）上司所说的事情不理解（理由不清楚）（2）上司所说的事做不到（明

21、知道做不到的事情）（3）接受不了的指示（不理解的指示）（4）对不理解的事情，认为是上司的指示就原样传达 给作业者是一个不负责的态度 管理者的责任管理者的责任 （b）现场作业员的生产状况报告和意见 （1）按管理者的指示去做，安全上不合适 （2）用指示的作业方法不能维持正常的品质 （3）用指示的作业方法不能确保及时交货 （4）材料、设备、治工具有故障不能作业 （5）做不到的事要强行进行时，不知如何去做管理者的责任管理者的责任成为夹心饼时的处理方法 （a）不能理解上司所说的事情应努力去沟通、努力 寻找双方的妥协点。（会失去作业员的信赖）。（b）如仅是稍微一点不合理，可以说：“做一做，试一试看。”（c

22、）把知道不合理、做不到而接受的事情，用自己的 语言对属下进行说明，不把责任推给上司管理者的责任管理者的责任（d）属下的意见或建议，采取以下的处理方式 （1）理解所说的内容 （2）如果无任怎样去理解都认为不行，就明确说明其理 由，并明确说：“不行！”（3）只是一点点勉强，可说“试一试，结果由我负责”（4）把属下的意见和状况向上司报告 （5）对属下自私的意见和要求，不要马上回答，过 23天后，回答说“这是不好的行为”。基层干部应具有的特质n专业能力n目标管理能力n组织能力n人际关系能力n倾听的艺术n学习幽默n激励员工n指导员工n培养员工n情绪管理能力n自我要求能力干部基本的四大能力n策划能力n沟通

23、协调能力n领导能力n问题分析与解决能力管理管理者所需要的条件者所需要的条件 （1 1）作为）作为管理管理者所必需具备的素质者所必需具备的素质 健康 （a）无病 （b）采用独特的健康法对待日常生活 （c）经常努力维持健康的状态 （d）有符合年龄的相当体力 性格 （a）明朗的、不因争议而记仇的 （b）稳健 （c）规规矩矩、一丝不苟管理管理者所需要的条件者所需要的条件 （d）守约 （e）遵守纪律 （f）宽容、幽默 （g）不和他人发生口角人品、态度 （a）谦虚 （b）保持冷静 （c）堂堂正正 （d）率直 （e）多兴趣 （f）感情丰富 （g）不讨好上司 （h）不愚弄部下管理管理者所需要的条件者所需要的条

24、件 良好的人际关系 （a）能洞察他人的情感 （b）善解人意 （c）和谁都公平交往 （d）不说他人的坏话 （e）家庭平和、安定礼仪 （a）绅士的或淑女形象 （b）正确的礼仪 （c）外表（礼节、言谈、态度、衣着）良好 （d）根据场合注意话题 （e）吃饭的礼仪（样子）良好 （f）公私不混同管理管理者所需要的条件者所需要的条件 心地 （a）诚实 （b）求进步、争上游 （c）有为他人尽力的姿态人生观 （a）有自己的人生观 （b）有自己的职业观 （c）经常检查自己的人生观管理管理者所需要的条件者所需要的条件 （2）作为管理者所必需的素养和能力 产品知识 （a）了解本公司产品在市场的位置 （b）了解本公司产

25、品的性能、构造、规格等 有关生产的知识 （a）能建立生产计划 （b）能对交货期进行管理 （c）能进行品质管理 （d）能创造利润和降低成本 （e）能对生产上发生的故障采取对策管理管理者所需要的条件者所需要的条件 指导力（a）善于交流、联络感情（b）能设定合适的目标（c）能把目标和设定该目标的理由对成员解说清楚，使 其得到确实地实行（d）为达到目标能采取行动排除障碍判断能力和决断能力（a）有判断事物好坏的能力（b）在判断的歧路上有决断的能力（c）一旦决定了，若无大的理由不改变初衷管理管理者所需要的条件者所需要的条件 表达力（a）语言简单明了-简洁的表现能力,易理解的语言（b）能使用正确的语言（c）

26、能书写易理解的文章（d）必要时能使用外语会话和用外语写文章说服力（a）倾听他人的意见（b）能条理清楚地说明问题（c）能使对方接受自己的思考方向或方法管理管理者所需要的条件者所需要的条件 执行力（a）马上执行（b）问题发生马上到现场（c）勤于工作，不怕麻烦（d）今日事，今日毕 有能力教育成员（a）了解成员的水准（b）能准备必要的教材（c）有耐心，能一直教到被教育者明白为止（d）教育后仍对其进行关照管理管理者所需要的条件者所需要的条件 作业改善的方法（a）了解如何调查现状的方法（b）思考新方法或能启发他人想出方案（c）实行新方法信息的收集力（a）有众多的人际网络（b）调查的数据详实（c）了解如何活

27、用信息的方法管理管理者所需要的条件者所需要的条件 用人方法（a）了解人事管理的规则（b）用人时公平、合理（c）精通赞扬、训示寻求上司协助解决问题（a）不放任自己责任范围以外的事（b）能为改善准备理由和材料（c）有能力说服上司从而实现自己的想法案例研讨n当下属之间闹矛盾的时候,怎么处理比较恰当?n当自己请假时,因如何安排工作?n间接上司亲自指挥自己工作怎么办?n与上司意见相左怎么办?n如何将员工的意见向上司反映?案例研讨n如何向员工传达执行上面的决议?n如何对待员工的越级报告?n下属爱打别人的小报告怎么办?n如何处理员工的抱怨?n如何对待不服自己的员工?案例研讨n员工吊儿郎当怎么办?n如何处分违纪员工?n如何管理技术员工?n如何培养接班人?n当下属辞工怎么办?案例研讨n该与员工靠多近?n如何安慰失意的员工?n如何使自己与众不同?n碰到无法沟通的同事怎么办?n公司从来不派我到外面培训,什么东西也学不到,怎么办?案例研讨n如何提升自己的能力?n脱产求学是否必要?n跳槽多是否意味着对企业“不忠诚”?n理想为什么离我这么远?n当自己辞工了该如何做?