怎样个性化定制人力资源制度.pptx
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《怎样个性化定制人力资源制度.pptx》由用户(德鲁克管理课堂)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 怎样 个性化 定制 人力资源 制度
- 资源描述:
-
1、林林*博士博士 人才是唯一持久性的人才是唯一持久性的竞争优势竞争优势适合中国企业现实的HRM体系构建l大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。理阶段。l大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。l人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。力资源管理的功能远未完善。l人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。力资源。l国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想,却十分缺
2、国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。径。l员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作。力工作。l战略绩效导向战略绩效导向l员工发展导向员工发展导向l企业价值观导向企业价值观导向l制度公平导向制度公平导向l竞争动力导向竞争动力导向方向:方向:程式化与人性化的融合关键:关键:程式化制度建设措施:措施:国际化与本土化结合关注:关注:技术与管理并重 认
3、识人认识人=管理人管理人l大人才观大人才观所有人都是个宝藏,不仅仅集中在经理人所有人都是个宝藏,不仅仅集中在经理人 和核心专业人才和核心专业人才l三位一体三位一体政府引导、企业组织、个体开发政府引导、企业组织、个体开发l鼓励流动鼓励流动人力资本与位置、工作的匹配优化人力资本与位置、工作的匹配优化l资本较量资本较量首先是人力资本的较量首先是人力资本的较量l制度规范制度规范人与组织的共同发展人与组织的共同发展l承认差异承认差异人力资本管理的出发点人力资本管理的出发点 l重在激励重在激励人力资本管理的切入点人力资本管理的切入点 关键 目标HRD&M激活人力资源利益相关者利益相关者本企业本企业投资者投
4、资者客户客户员工员工社区社区战略伙伴战略伙伴现代现代HRHR部门的定位与管理理念部门的定位与管理理念定位 1、研究、指导 2、经营 3、具体操作执行现代HRM的理念 认识人、尊重人、以人为本l基础基础 工作分析与人员分析工作分析与人员分析l宏观层面宏观层面 人力资源管理环境、政策人力资源管理环境、政策 人力资源规划人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等人力资源成本、效益、竞争力等l微观层面微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等l沟通、共识;沟通、共识;l信任、承诺;信任、承诺;l尊重、自主;尊重、自主;l服务、支持;服务、支持;l创新、学习;创新、学
5、习;l合作、支援;合作、支援;l授权、赋能。授权、赋能。价值价值坚持不懈的努力坚持不懈的努力合作合作合伙合伙交流沟通交流沟通文化文化创新和风险创新和风险竞争的激情竞争的激情l平衡价值的确定平衡价值的确定 使价值进入每一项日程工作,平衡人和财务两方面价值使价值进入每一项日程工作,平衡人和财务两方面价值l执着地坚持一个核心策略执着地坚持一个核心策略 制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略l文化文化系统的联系系统的联系 在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的
6、提高l大量多方面的信息交流大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任2002/10/深圳深圳HR年会年会l与利益相关者合伙与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源l合作合作 公司内部互相支持、分享资源和能力,在竞争中立于不败之地公司内部互相支持、分享资源和能力,在竞争中立于不败之地l创新与冒险创新与冒险 管理风险、快速学习并进行面向市场的创新管理风险、快速学习并进行面向市场的创新l竞争的激情竞争的激情 永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司永不满足和不断改进
7、的态度使公司的行动始终领先于其他公司2002/10/深圳深圳HR年会年会1注重实绩的人力资源甄选机制(实力)2实施适量淘汰的人力资源竞争机制(压力、竞争力)3建立利益共同体的协作机制(合力)4推行“工作学习”的创新机制(活力)5营造全员责任环境影响机制(责任力)6依靠规范制度的约束机制(群体动力)7以绩效为依据的薪酬分配机制(效力、动力)8完善社会化的保障机制(安全与保障力)l规范企业人力资源管理规范企业人力资源管理l搭建基础管理平台搭建基础管理平台l营造良好企业氛围、凝聚人心营造良好企业氛围、凝聚人心l开发员工潜能开发员工潜能l激活人力资源激活人力资源l提升企业核心竞争力提升企业核心竞争力l
8、人力规划人力规划 HRD&M方向方向l岗位分析岗位分析 HRD&M平台平台l绩效考核绩效考核 HRD&M关键中介关键中介l薪酬体系薪酬体系 HRD&M动力动力l人才培育人才培育 HRD&M保证保证 形成一个闭环系统形成一个闭环系统l一、战略目标的贯彻与背离l二、大一统与个性化定制l三、人力资源工作者的独立与服从l四、差异与雷同l五、企业目标与个人目标l六、国际化与本土化l七、程序化与人性化l八、技术与管理l九、指挥与辅导l十、经验与理论 SKAOs绩效绩效P行为结果行为结果BREMO激活人力资源激活人力资源岗位岗位P薪酬分配薪酬分配长期收益长期收益人岗匹配优化人岗匹配优化岗位设置岗位设置岗位描
9、述岗位描述岗位评价岗位评价定额定员定额定员工作设计工作设计素质分析素质分析素质评价素质评价4w战略分析战略分析组织架构组织架构组织文化组织文化人员分析人员分析政策环境政策环境业务流程业务流程HRM体系平台构建体系平台构建 岗位分析原理与实践岗位分析原理与实践l缺乏明确的完善的书面的职位说明,人们对岗位的职责和要求不清楚;l虽然有书面的岗位说明,但与实际工作的情况不符,很难遵照它去实施;l经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象;l刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整;l当需要招聘某个职位上的新员工时,发现很难确定用人的标准;l当需要对员工的绩效进行考核时,发现没有根据岗位确定考核的标准;
10、l当需要建立新的薪资体系时,无法将各个职位的价值进行评价。l战略定位战略定位l组织机构与职能确定组织机构与职能确定l案例:案例:某检测检验综合服务公司的做法某检测检验综合服务公司的做法l职位职位 职位也叫岗位,在组织中完成一项或多项责任职位也叫岗位,在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说,有多少个职位就有多少个任职位。一般来说,有多少个职位就有多少个任职者。例如,总经理、秘书、出纳、招聘主管、职者。例如,总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。应该注意的是,职位是以营销总监等。应该注意的是,职位是以“事情事情”
11、为中心确定的,强调的是人所担任的岗位,而为中心确定的,强调的是人所担任的岗位,而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理,当我们在对生产部经理这个职的生产部经理,当我们在对生产部经理这个职位进行岗位分析时,我们所指的生产部经理是位进行岗位分析时,我们所指的生产部经理是一个岗位的概念,而不是具体的李强这个人。一个岗位的概念,而不是具体的李强这个人。l职务职务 职务是由组织中主要责任相似的一组职职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织位组成的。在组织规模大小不同的组织中,根据不同的工作性质,一种职务可中,根据不同的工作
12、性质,一种职务可以有一个职位,也可以有多个职位。例以有一个职位,也可以有多个职位。例如营销人员的职务中可能有从各种不同如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人,但他们的主要工作责任营销工作的人,但他们的主要工作责任是相似的,因此可以归于同样的职务中。是相似的,因此可以归于同样的职务中。信息源信息源雇员雇员主管主管机构图机构图部门职责部门职责信息收集信息收集方法方法问卷面谈-岗位信息岗位信息任务任务考核标准考核标准职责职责知识要求知识要求技能要求技能要求经验要求经验要求工作内容工作内容任务任务所用设备所用设备岗位描述岗位描述目标目标任务任务责任责任人力资源功能人力资源功能招聘选拔招聘选拔业
13、绩考核业绩考核薪酬管理等薪酬管理等岗位要求岗位要求技能要求技能要求体能要求体能要求知识要求知识要求能力要求能力要求what who when what who when why wherewhy wherefor whomfor whom how to dohow to do how much how much l问卷调查法问卷调查法l观察法和记实分析法观察法和记实分析法l工作日志法和主管人员分析法工作日志法和主管人员分析法l访谈法和座谈法访谈法和座谈法l工作实践法和实验法工作实践法和实验法l典型事例法的关键事件法典型事例法的关键事件法l资料法资料法个人行为个人行为 组织控制组织控制工作信息申
14、报工作信息申报Y n 标注问题工作信息申报(职工)工作信息申报(职工)信息审核(主管)信息审核(主管)修改非真实内容修改非真实内容调查表汇总调查表汇总访谈访谈单位职责单位职责部门职责部门职责业务分工业务分工实际工作情况实际工作情况l接受培训,准确理解所填各项内容;l实事求是,按岗位工作的实际填写;l人事兼顾,以工作任务为准;l纪实为要,参考部门目标和职责;l略有前瞻,以现实工作为准;l语言直白,忌用各种修饰词汇;l夸大职责范围l故意抬高或降低素质要求l面面俱到l摆不脱现任职人员的影子l千岗一面 岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价工作再设计工作再设计岗岗位位分分析析适合企业特点适合
15、企业特点人力管理职能需要人力管理职能需要整合因素评价法整合因素评价法一个方法一个方法:按照组织结构或公司的业务内容逐层往下细分或者列举工作内容,将类似的工作任务、业务活动形成一集合体。按照“XXX(前(前缀)缀)+工作内容工作内容+XXX(后缀后缀)”公式确定岗位名称。五个原则五个原则:差异性独立性饱和性系统整体性个性化避免三个倾向:避免三个倾向:从人的角度出发从自己利益出发谈岗位等级一个体现:一个体现:岗位管理的动态性企业经营目标企业经营目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标职责任务职责任务l 准确性准确性 描述要准确,语言要精炼,一岗一书,不能雷同,不应描述要准确,语言要精炼
16、,一岗一书,不能雷同,不应“千岗一千岗一面面”,“一岗概全一岗概全”。l 实用性实用性 任务明确好上岗,职责明确易考核,资格明确好培训,层次清楚任务明确好上岗,职责明确易考核,资格明确好培训,层次清楚能评价。能评价。l 完整性完整性 一般由现岗人员自我描述,主管领导审定,专家撰写主要职务,一般由现岗人员自我描述,主管领导审定,专家撰写主要职务,人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。上保证文件的全面性和完整性。l统一性统一性 文件格式统一,参照典型职务描述书编写样本。文件格式统一,参照典型职务描
17、述书编写样本。l工作识别项目l岗位的组织地位l工作职责l任职资格l工作流程l业绩标准见具体的岗位说明(描述)书见具体的岗位说明(描述)书 l岗位评价的定义岗位评价的定义 岗位评价不是一门深奥的科学,而是对一个组织内部所有岗位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出的判断。l以岗位为中心,严格按照既定的标以岗位为中心,严格按照既定的标准,进行:准,进行:比较 分析 判断l从岗位本身出发,对各岗位有一个全面的了解;l保持公司内部岗位相对价值关系的一致性;l岗位评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架;l为公正合理的薪酬分配提供科学依据;l对人才合理认可。l对岗位进行评价,
18、而非对任职人员进行评价;l按照岗位说明书所描述的内容,及实现该岗位的目标所需的要求来评估岗位;l对企业现有岗位进行评估,而不考虑以往和/或将来的变化;l评估过程中始终保持标准的一致性;l评估时,不应参考现有的级别划分、工资级别等因素。l对所需评估的岗位及工作内容有全面的了解;l有完整而精确的岗位说明书;l对要评估的每一岗位给予充足的时间,认真考虑。l学习、分析岗位说明书所提供的信息;l学习因素岗位评分的基本方法;l运用因素岗位评分方法对岗位进行评估;l对全面岗位评估结果进行核查确认。定性 单薪酬因子(职位整个)评价 定量 多薪酬因子评价 职位和职位比较 职位排序法职位排序法 因子比较法因子比较
19、法 职位和量表比较 职位归类法职位归类法 因子计分法因子计分法 职责规模职责规模 影响 规模 1 对企业的影响 人数 类别 2 监督管理 职责范围职责范围 独立性 业务知识面 3 责任范围 频率 技能 4 沟通技巧 广度 内外用处 工作复杂程度工作复杂程度 学历 经验 5 任职资格 创造性 复杂性 6 解决问题难度 风险 环境 7 环境条件 专门技能专门技能 问题解决问题解决 应负责任应负责任 知识 管理幅度,或者使活动和 职能顺利进行的能力 激励他人的能力 独立思考的程度 复杂性、抽象性和原创性 工作的自由度 控制或影响的资金量 影响程度 l公共因子的确定对所有岗位的贡献度l公共因子的分级根
20、据工作的实际描述l公共因子的权重体现管理思想导向l因素因素1:准备和培训准备和培训 l因素因素2:工作经验工作经验l因素因素3:分析能力分析能力l因素因素4:独立判断及失误的后果独立判断及失误的后果l因素因素5:联络沟通联络沟通l因素因素6:与他人的工作关系与他人的工作关系 l因素因素7:脑力脑力/视力视力/体力紧张体力紧张 l因素因素8:工作条件工作条件l因素因素9:复杂性:复杂性 l因素因素10 创造性创造性l因素因素11 责任权限责任权限l知识与技能知识与技能l影响影响/责任责任l解决问题解决问题/制定决策制定决策l行动自由度行动自由度l沟通技能沟通技能l工作环境工作环境该要素旨在评估通
21、过各种途径所获得该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备的的所有必备的“技术技术”,从而更加有效,从而更加有效地完成工作任务。地完成工作任务。知识:理解并运用大量事实或规则知识:理解并运用大量事实或规则的能力。的能力。技能:将所学知识运用于实际工作技能:将所学知识运用于实际工作任务的熟练程度。任务的熟练程度。注:注:在此,我们因着重评估具体岗位所在此,我们因着重评估具体岗位所要求的知识水平,而非任职人员自要求的知识水平,而非任职人员自身所具备的技能。身所具备的技能。l各部门成立评价小组,小组成员主要由咨询专各部门成立评价小组,小组成员主要由咨询专家、部门领导、关键岗位人员等组成;家、部门领导
22、、关键岗位人员等组成;l评价小组成员务必熟悉岗位评价工具及评价标评价小组成员务必熟悉岗位评价工具及评价标准;准;l评价小组成员共同确定本部门的岗位;评价小组成员共同确定本部门的岗位;l根据岗位评价标准,对照某一岗位的实际情况根据岗位评价标准,对照某一岗位的实际情况或岗位描述书,对岗位评价表中各因素的不同或岗位描述书,对岗位评价表中各因素的不同等级值(程度)不同作出选择等级值(程度)不同作出选择(只选一项)(只选一项);l待本部门全部岗位评价完毕,收回评价表,及待本部门全部岗位评价完毕,收回评价表,及时交公司人力资源部,转咨询工作人员。时交公司人力资源部,转咨询工作人员。l评价只针对岗位,而不针
23、对某个人;评价只针对岗位,而不针对某个人;l务必严谨、科学,针对岗位的实际情况,务必严谨、科学,针对岗位的实际情况,作出如实、准确地评价;作出如实、准确地评价;l岗位评价结果必须是评价小组共同努力岗位评价结果必须是评价小组共同努力的结果;的结果;l有什么问题请及时和咨询小组成员及人有什么问题请及时和咨询小组成员及人力资源部取得联系。力资源部取得联系。HRM体系构建关键体系构建关键 绩效考核管理体系绩效考核管理体系010-65236626L绩效 P=F(SOME)潜 能行为过程 绩效绩效行为结果l为什么?为什么?目标目标l做什么?做什么?KPIl做得怎么样?做得怎么样?标准标准l如何应用?如何应
24、用?结果结果l控 制 发 展l评 估 管 理l注重过去 注重将来l依赖监督 依赖自我管理绩效管理是个沟通过程绩效管理是个沟通过程l基于企业战略基于企业战略l基于员工发展基于员工发展l管理问题定位定位1、企业战略与文化2、公司治理结构3、企业管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养l技术问题工具设计工具设计1、目标分解2、关键业绩指标(KPI)的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期对公司的意义对公司的意义帮助建立高绩效公司文化帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力标的方向努力推动以市场和经营为导向行为推动以市场和经营为导
25、向行为的建立的建立帮助员工提高技能和能力,为公司帮助员工提高技能和能力,为公司的持续发展奠定基础的持续发展奠定基础对你的意义对你的意义更好地理解如何取得成功更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会绩效辅导与反馈的机会各尽其职,各施其能,发展提各尽其职,各施其能,发展提高的机会高的机会更清晰公正的绩效评审标准更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具沟通公司经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任发展和提高是我们共同的责任l利润较高
展开阅读全文