积极态度与激励技巧主管培训.pptx

1、MTP-5MTP-5积极态度与激励技巧积极态度与激励技巧大纲大纲1.1.为什么员工的工作态度愈来愈重要？为什么员工的工作态度愈来愈重要？2.2.影响态度的主要因素影响态度的主要因素3.3.为什么员工工作态度不佳？为什么员工工作态度不佳？4.4.主管所期望部属之良好工作态度主管所期望部属之良好工作态度5.5.协助部属培养积极工作态度的方法协助部属培养积极工作态度的方法6.6.HerzbergHerzberg激励理论激励理论为什么员工的工作态度愈来愈重要？为什么员工的工作态度愈来愈重要？积极的工作态度会带来卓越的工作质量积极的工作态度会带来卓越的工作质量 良好的顾客服务来自员工的优良工作态度良好的

2、顾客服务来自员工的优良工作态度 建设性的工作态度建设性的工作态度?不良的工作态度使个人生涯发展横生阻碍不良的工作态度使个人生涯发展横生阻碍?消极的工作态度不易产生良好的工作绩效消极的工作态度不易产生良好的工作绩效态度不是用钱可以买到的！态度不是用钱可以买到的！态度是一个人内在品格的一部分态度是一个人内在品格的一部分 态度是个人由内而外自主的选择态度是个人由内而外自主的选择影响态度的主要因素影响态度的主要因素行为行为情绪情绪价值价值态度态度认知认知v压力v情绪v人际v经验v背景v信息v目标v期望v信念日常工作问题会反映出员工的态度日常工作问题会反映出员工的态度1.1.工作充满困难，压力繁重工作充

3、满困难，压力繁重2.2.相关单位沟通困难，本位主义太强相关单位沟通困难，本位主义太强3.3.我把工作问题反应给主管却得不到支持我把工作问题反应给主管却得不到支持4.4.处于工作流程之下游，常受上游作业质处于工作流程之下游，常受上游作业质量不良影响量不良影响5.5.工作同事常以怀疑、批评态度对我，实工作同事常以怀疑、批评态度对我，实在受不了在受不了6.6.自己心情不好，常常不知怎么办自己心情不好，常常不知怎么办小组研讨：员工工作态度不佳之原因与对策小组研讨：员工工作态度不佳之原因与对策不良的工作态度不良的工作态度原因分析原因分析如何改善？如何改善？委派部属职责之内容委派部属职责之内容脚踏实地脚踏

4、实地忍受挫折忍受挫折团队合作团队合作积极主动积极主动勇于负责勇于负责脚踏实地脚踏实地如何日常行动中培养积极态度如何日常行动中培养积极态度1.1.从口语表达上使用肯定积极语气从口语表达上使用肯定积极语气2.2.经常微笑应对展现信心经常微笑应对展现信心3.3.养成快速反应立即行动习惯养成快速反应立即行动习惯4.4.善用创意善用创意5.5.勇于面对问题，培养解决问题韧性勇于面对问题，培养解决问题韧性协助部属培养积极工作态度的方法协助部属培养积极工作态度的方法 增进对挫折的容忍力增进对挫折的容忍力 转换心智模式转换心智模式 建设性自我对话建设性自我对话 寻找工作的使命感寻找工作的使命感 采用鲜活思维模

5、式采用鲜活思维模式 自觉学习突破心锁自觉学习突破心锁培养积极工作态度的方法（培养积极工作态度的方法（1 1）增进对挫折的容忍力增进对挫折的容忍力v挫折是生命的转折点挫折是生命的转折点v调整自己的期望调整自己的期望v坦然接纳挫折，专注力争上游坦然接纳挫折，专注力争上游培养积极工作态度的方法（培养积极工作态度的方法（2 2）转换心智模式转换心智模式v化问题为机会化问题为机会v视挫折为成长视挫折为成长v化压力为动力化压力为动力培养积极工作态度的方法（培养积极工作态度的方法（3 3）建设性自我对话建设性自我对话v再给自己一次机会再给自己一次机会v愈是挫折愈有成长空间愈是挫折愈有成长空间v成功者找方法，

6、失败者找借口成功者找方法，失败者找借口培养积极工作态度的方法（培养积极工作态度的方法（4 4）寻找工作的使命感寻找工作的使命感v描绘个人的远景描绘个人的远景v赋予工作的意义赋予工作的意义v从创造顾客的价值思考从创造顾客的价值思考培养积极工作态度的方法（培养积极工作态度的方法（5 5）采用鲜活思维模式采用鲜活思维模式v跳脱习惯巢臼跳脱习惯巢臼v求新求变的思考求新求变的思考v改变思维模式改变思维模式培养积极工作态度的方法（培养积极工作态度的方法（6 6）自觉学习，突破心锁自觉学习，突破心锁v解开心结，放下身段解开心结，放下身段v突破盲点，正确行动突破盲点，正确行动v跨越设限，自主成长跨越设限，自主

7、成长个案研讨个案研讨个案研讨：辛苦的原因及代价在哪里个案研讨：辛苦的原因及代价在哪里个案个案描述描述 P先生是一位异常勤奋工作，但不善与人沟通偏又固执已见的人，某次他负责一件难度中等的工作，却因为相关配合的人员处理不好，及自己缺乏经验及细心，导致有一连串收拾善后的工作，而该同仁也发挥锲而不舍的精神，将问题一一解决，事后该同仁自觉自己不眠不休的努力解决问题，却没有得到足够的肯定与尊重，但与他共同从事该项工作的人却觉得因他不够细心与专业，导致产品的schedule一延再延，而且和客户的配合度不够，常受到complain。请问：请问：1.1.如何厘清自作自受与尽心尽力？如何厘清自作自受与尽心尽力？2

8、.2.如何定义配合的程度与范围，该谁去厘清？如何定义配合的程度与范围，该谁去厘清？分析分析问题问题对策对策研讨研讨个案研讨个案研讨个案研讨：独特的员工似乎无援个案研讨：独特的员工似乎无援个案个案描述描述 S小姐系部门之组长，服务于公司2年半，学历是所有组长之中高学历，做任何事都有独特见解，对问题追根究底的精神及工作简化，赢得长官的喜欢，甚至该组长犯错，主管从不责备，而是轻言带过，其他人员犯错老板则严加责备，以致于引起其他组长的眼红及反感。有一天，工作现场中发生重大的质量问题，需求助其他人支持，但没有人愿意帮助她，大家抱着看热闹的心态，导致该组长内心痛苦：我做错了什么？为什么大家这么排斥我？。隔

9、日该员工反应她的上司，经开导与沟通后S小姐才深深觉悟、乐群之重要。分析分析问题问题对策对策研讨研讨从人的需求看激励从人的需求看激励生生 理理 的的 需需 求求安全与安定的需求安全与安定的需求归属与爱的需求归属与爱的需求自尊的需求自尊的需求自我自我实现需求实现需求Herzberg Herzberg 双因子激励理论（双因子激励理论（1 1）使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并不相同，前使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并不相同，前者多属于内在的，称为激励因素者多属于内在的，称为激励因素(Motivator)，后大多，后大多是外在的，是外在的，称为保健因素称为保健因素(Hygiene facto

10、rs)，又叫做维，又叫做维持因素持因素(Maintenance factors)双因子激励双因子激励激励因素激励因素成长成长升迁升迁责任责任工作本身工作本身被赏识被赏识成就成就自我实现自我实现Herzberg Herzberg 双因子激励理论（双因子激励理论（2 2）维持因素维持因素地位地位与部属关系与部属关系与同仁关系与同仁关系个人生活个人生活薪水薪水工作环境工作环境与公司关系与公司关系监督监督公司政策及企业文化公司政策及企业文化有效激励的途径有效激励的途径激励激励(Motivation)(Motivation)#3#3#1#1#2#2自我自我激励激励环境环境激励激励团队团队激励激励#1.#

11、1.环境激励环境激励工作挑战，目标管理工作挑战，目标管理企业文化，激发使命感企业文化，激发使命感变动环境，危机意识变动环境，危机意识激励工具之运用激励工具之运用#2.#2.团队激励团队激励共同目标共同目标互信互谅互信互谅经验分享经验分享共同成长共同成长组织学习组织学习#3.#3.自我激励的自我激励的1010个途径个途径1.1.工作热情的抒发工作热情的抒发2.2.学习如何定可实现的目标学习如何定可实现的目标3.3.寻找志同道合的伙伴寻找志同道合的伙伴4.4.工作关系的自我定位工作关系的自我定位5.5.寻找有效益的信息寻找有效益的信息6.6.建立并维持持久的关系建立并维持持久的关系7.7.与相同热

12、情的人建立和谐关系与相同热情的人建立和谐关系8.8.不止息地勇往直前不止息地勇往直前9.9.开放学习且部自我设限开放学习且部自我设限10.10.用生命热爱工作用生命热爱工作3E3E管管理理MTP-6MTP-6员工问题之处理员工问题之处理大纲大纲1.1.员工的行为图解员工的行为图解2.2.了解员工的需求了解员工的需求3.3.需求不满的行为需求不满的行为4.4.如何面谈员工掌握需求如何面谈员工掌握需求5.5.如何处理员工问题如何处理员工问题6.6.如何解决员工绩效问题如何解决员工绩效问题员工行为之图解员工行为之图解刺激刺激需求需求目标目标行为行为结果结果员工行为之图解员工行为之图解 人的需求大致可

13、分为两种：一是受外部刺激所引发(刺激需求)；另一为内在意识浮现在表面上，而促使外在行动(刺激 需求)。前者，大部分属于潜在性的 需求，一但遇有来自外部的有效刺激，则潜在的需求显现出来，而有既想如此作，又想那样作，甚至想逃避等的表面意识。意识表现在表面上后，则满足需求之具体目标即可决定，且可产生迈向该目标的行为。后者，如有空腹状态，伴随而来的饥饿，促使有外向求食的需求。再者，来自外部刺激的接纳方式，因需求的不同(所具有之意义)，所受制的影响也不相同，有意获得肯定的部属，对管理者的笑容认为是赞扬的表情及是一例。而且一旦存有某种需求时，对以往没有什么感觉的事物，却好像有了引发刺激的意义。例如，内心一

14、旦产生想买礼品的需求时，对以往从未感到有任何意义之礼品店的东西，有时即有拥有这东西可以当作礼物的感觉。来自外部的刺激种类繁多，内在的需求也受到个人的性格及环境等不同的影响。同时需求随刺激产生时状况的不同也有所差异，因此，所产生的行为模式，自然也是千变万化的。人的行为原本是某些原因下所产生的结果，因此，若未能确切掌握其原因予以详细分析，进而采取适当措施，则所期待的行为改变，就看不到了。人类的需求人类的需求生生 理理 的的 需需 求求安全与安定的需求安全与安定的需求归属与爱的需求归属与爱的需求自尊的需求自尊的需求自我自我实现需求实现需求了解员工的需求了解员工的需求（1 1）1.1.保健的需求保健的

15、需求2.2.把握机会的需求把握机会的需求3.3.达成目的的需求达成目的的需求4.4.追求变化的需求追求变化的需求5.5.保持轻松心情的需求保持轻松心情的需求6.6.追求安定的需求追求安定的需求了解员工的需求了解员工的需求（2 2）7.7.参与的需求参与的需求8.8.追求肯定的需求追求肯定的需求9.9.追求公平的需求追求公平的需求10.10.追求尊严的需求追求尊严的需求11.11.自我成长的需求自我成长的需求新新人类的特质新新人类的特质1.1.希望自己被认真对待、被信任、赋予重任希望自己被认真对待、被信任、赋予重任2.2.习惯自己解决问题习惯自己解决问题3.3.不愿意耗时间做没有意义的事不愿意耗

16、时间做没有意义的事4.4.不喜欢处处被抑制不喜欢处处被抑制5.5.希望能照自己的意思做事希望能照自己的意思做事6.6.期待肯定与回馈期待肯定与回馈7.7.不期望组织会对他们忠诚不期望组织会对他们忠诚8.8.不担心改变不担心改变需求不满会产生的行为需求不满会产生的行为（1 1）1.1.找借口辩解找借口辩解加以合理化加以合理化1)1)不责备自己，反而对成为原因的附属事项说个不停不责备自己，反而对成为原因的附属事项说个不停2)2)把责任推给别人，认为自己的失败是别人的错误把责任推给别人，认为自己的失败是别人的错误3)3)对自己的过失，总是心不甘情不愿对自己的过失，总是心不甘情不愿4)4)预先把一切工

17、作上的困难加以夸张，因此事先就准备好借口，预先把一切工作上的困难加以夸张，因此事先就准备好借口，并不实际上去行动并不实际上去行动2.2.攻击攻击1)1)消极性攻击行动消极性攻击行动很少回答别人的问话。老是装着不高兴的样很少回答别人的问话。老是装着不高兴的样子。偷懒，只做人家所交代的事，提早下班，毫无意义的走来子。偷懒，只做人家所交代的事，提早下班，毫无意义的走来走去。经常离开工作岗位，很难缠，不求别人协助，不合作，走去。经常离开工作岗位，很难缠，不求别人协助，不合作，使别人感到不易亲近使别人感到不易亲近2)2)积极性攻击行动积极性攻击行动喜欢抗辩，喜欢找别人的缺点或说坏话，指喜欢抗辩，喜欢找别

18、人的缺点或说坏话，指责别人，贬低别人，讽刺别人，再背后批评别人，造谣，故意责别人，贬低别人，讽刺别人，再背后批评别人，造谣，故意为难别人，发言具有反抗意图，对器物的处理动作粗暴，乱发为难别人，发言具有反抗意图，对器物的处理动作粗暴，乱发脾气脾气3.3.替代行为替代行为任意更换当初的目标，而以容易实现的目任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代之标取代之需求不满会产生的行为需求不满会产生的行为（2 2）4.4.逃避逃避1)1)自闭自闭请假。不说话。不与别人交往请假。不说话。不与别人交往2)2)逃向疾病逃向疾病头痛、胃痛或其他症状会出现头痛、胃痛或其他症状会出现3)3)逃向幻想逃向幻想幻想脱离现

19、实的事情幻想脱离现实的事情4)4)逃避现实逃避现实做事情毫无计划且冲动。故意吵闹个不停做事情毫无计划且冲动。故意吵闹个不停5.5.升华升华把精神贯注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣把精神贯注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣且有意义的事情且有意义的事情6.6.同化同化把别人的成就当作自己的成功把别人的成就当作自己的成功7.7.形式化形式化表面工作做好，做一天算一天表面工作做好，做一天算一天8.8.放弃放弃放弃需求，失去自信心，对别人的赞赏和责备，放弃需求，失去自信心，对别人的赞赏和责备，毫无感觉毫无感觉9.9.退化退化虽然是成人，但装出一副小孩子耍赖的样子或虽然是成人，但装出一副小孩子耍赖的样子或不

20、正常的哭泣动作。过去能做的事，现在已不到，遇不正常的哭泣动作。过去能做的事，现在已不到，遇到了问题，失去冷静态度而不知所措到了问题，失去冷静态度而不知所措10.10.固执固执明知道不行，仍然要重复同一错误。虽然知道明知道不行，仍然要重复同一错误。虽然知道自己不合理，但还是反复不个不停。在不适当情况中，自己不合理，但还是反复不个不停。在不适当情况中，也要固执于某一特定手段也要固执于某一特定手段Case Study:Case Study:人事问题的处理人事问题的处理(1)(1)陈老君在这家公司已经服务卅多年。他目前在营业课担任账单整理、记账以及与客户的交涉等工作，最近，他的办公室迁到一个新的地方。

21、说也奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。他在账单整理和分类等业务方面，也发生了许多错误。因此，营业课长曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注意，但是，工作成果依然未见起色。孙课长检查了纪录的结果，发现工作量减少，账单处理的方面，也有许多错误。处理办法：孙课长所采取的办理办法如下：他想可能是因为老陈的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他所下的结论是年龄的因素。所以，孙课长在第三次召见的时候，对他说：如果，工作表现再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。但是，老陈的工作成绩在以后的日子里，仍然表现不佳且毫无进步迹象。于是，孙课长认为应该给一些行政惩罚到上级那里去请示这

22、件事。不过，很意外地，上级一点也不理孙课长，反而指出孙课长的不对。于是，孙课长就认为，老陈一定很讨好这位上级，只好采取放这不管的办法，从此不想再曲馆老陈的事。请问：身为主管的孙课长面对人事问题应如何处理较佳？请问：身为主管的孙课长面对人事问题应如何处理较佳？Case Study:Case Study:人事问题的处理人事问题的处理(2)(2)李课长检查送给老陈经手部分的账单无数字错误，结果并没有查出异常。所以，课长就守在能看清楚老陈整理账单的位置，时常注意他的作业情形。结果，看到他有时候把账单架在额前遮住阳光。同时，其他的同事也有同样的动作。因此，李课长尽快地在窗户旁边装设窗帘，遮住阳光以保护眼

23、睛。果然全体员工的工作量因而提高一些，但老陈的工作表现依然是在标准之下。于是，课长把老陈请来谈话。首先，课长将自己在心理计划的某个改进案要求老陈出个建议。因为建议中有了一项内容很高明，课长就决定采用。稍后又做了一番恳谈。然后，课长开始试探说：老陈，你最近是不是有了工作上的困难？如果我能帮忙的话。老陈在经过短时间的沉默后，才叹息着慢慢说出来。老陈感觉自己的视力在衰退中，但却认为虽然给眼科医师看也治不好。原来是因为迷上赌博，经济上已经相当穷困，而且跟太太也合不来，并透露，家庭有了困难，是导致精神上承受不了的原因。又说，根本没有勇气说出这种有碍面子的事。课长更进一步地，详细听取苦经后，判断本问题的原

24、因是老陈意志不坚定，经不起诱惑，连带造成精神上障碍以及视力减退，认为需从可能解决的事情开始逐一处理最要紧。当务之急，先劝老陈一定要去检查眼睛，同时关于其他事情等作了进一步的研讨再作决定。请问：请问：1.1.李课长如何找出老陈的问题？有效的作法为何？李课长如何找出老陈的问题？有效的作法为何？2.2.老陈工作绩效低落的原因为何？老陈工作绩效低落的原因为何？处理员工问题处理员工问题8 8步骤步骤(1)(1)1.1.提出问题提出问题检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？充分注意问题的表现方法充分注意问题的表现方法2.2.列举证据列举证据证据就是能证明问题存在的事实

25、证据就是能证明问题存在的事实要具体化，能用数字表示就用数字要具体化，能用数字表示就用数字3.3.寻找原因寻找原因不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因要兼顾当事人的需求、态度、性格、刺激以及环境等各层面要兼顾当事人的需求、态度、性格、刺激以及环境等各层面先从广泛范围思考，再行深入探索先从广泛范围思考，再行深入探索4.4.掌握核心原因掌握核心原因如果没有这个原因，这个问题就不会发生了如果没有这个原因，这个问题就不会发生了如果消除这种原因，就可以解决这种问题如果消除这种原因，就可以解决这种问题处理员工问题处理员工问题8 8步骤步骤(2)(2)5.5

26、.目的明确目的明确了解上级的目的和方针了解上级的目的和方针调查规则和惯例调查规则和惯例考虑自己的使命和任务考虑自己的使命和任务6.6.决定处理方法决定处理方法先核对方针、惯例以及规则等先核对方针、惯例以及规则等多列举可行的办法多列举可行的办法要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所等，考虑各种要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所等，考虑各种处理可能带来的影响处理可能带来的影响决定如何处理决定如何处理使用使用5W1H5W1H7.7.进行处理进行处理考虑自己的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等考虑自己的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等了解对方的立场了解对方的立场8.8.确

27、认确认决定时宜和次数决定时宜和次数注意当事人态度及行为上的变化注意当事人态度及行为上的变化注意所采取的措施是否适当注意所采取的措施是否适当是否已达成目的是否已达成目的人事问题处理表人事问题处理表1.1.列述问题列述问题2.2.证据证据(事实事实)3.3.原因分析原因分析3-1.3-1.需求需求4.4.核心原因核心原因3-2.3-2.态度态度5.5.目的目的3-3.3-3.性格性格6.6.可能处理办法可能处理办法(方案方案)3-4.3-4.刺激刺激3-5.3-5.环境环境7.7.处理状况处理状况3-6.3-6.目标目标3-7.3-7.障碍障碍8.8.确认结果确认结果3-8.3-8.需求不满的行为

28、需求不满的行为处理者：处理者：员工问题的分类员工问题的分类1.1.员工的个人问题员工的个人问题2.2.员工的绩效问题员工的绩效问题3.3.组织造成的问题组织造成的问题员工的个人问题员工的个人问题1.1.个性个性2.2.习性习性3.3.态度态度4.4.健康健康5.5.家庭家庭6.6.感情感情7.7.私生活私生活8.8.价值观价值观员工的绩效问题员工的绩效问题(1)(1)认知认知1.1.员工不知道为什么要做这个工作员工不知道为什么要做这个工作(WHY)(WHY)2.2.员工不知道该如何做这个工作员工不知道该如何做这个工作(HOW)(HOW)3.3.员工不知道自己该做什么工作员工不知道自己该做什么工

29、作(WHAT)(WHAT)员工的绩效问题员工的绩效问题(2)(2)想法想法1.1.员工觉得自己的想法比较好员工觉得自己的想法比较好2.2.员工觉得主管的作法行不通员工觉得主管的作法行不通3.3.员工觉得自己正照着主管指示做事员工觉得自己正照着主管指示做事4.4.员工觉得做对事却招致负面结果员工觉得做对事却招致负面结果5.5.员工觉得其他工作更重要员工觉得其他工作更重要员工的绩效问题员工的绩效问题(3)(3)奖惩奖惩1.1.员工的努力得不到回报员工的努力得不到回报2.2.员工没有做该做的事，却得到奖励员工没有做该做的事，却得到奖励3.3.员工做了该做的事，却得到惩罚员工做了该做的事，却得到惩罚4.4.即使没有表现也不会有负面结果即使没有表现也不会有负面结果5.5.员工没有得到肯定员工没有得到肯定员工的绩效问题员工的绩效问题(4)(4)限制限制1.1.各种工作障碍超过员工所能控制各种工作障碍超过员工所能控制2.2.员工受限于自己能力无法有良好表现员工受限于自己能力无法有良好表现3.3.观念与心态保守观念与心态保守4.4.交付之工作没有员工做得到交付之工作没有员工做得到组织所造成的问题组织所造成的问题1.1.主管的管理风格主管的管理风格2.2.制度流程之障碍制度流程之障碍3.3.工作环境的问题工作环境的问题4.4.企业文化的问题企业文化的问题