供销管理课件.pptx

1、1龙湖集团供销存管理办法研讨集团运营部，运营中心集团运营部，运营中心20152015年年7 7月月203415112361171281391012：启动会运营节奏中确定供货月份，全景计划中确定取得预售许可证日期，原则上确定后不得调整，不得延迟；（强考核）：以当月调整版供货计划为基准；管理要点：1.准确排布项目首期首组团供货时间节点，并作为项目必达目标；2.每月最后一周通过地区公司PMO会确定下月准确供货计划，及后三个月预计供货计划；由地区公司运营专员汇总地区各项目供货信息，月底前发送给集团运营中心片区负责人及运营专员；地区公司与集团对供货计划达成一致后，按门户时间要求更新供货计划，并作为当月供

2、货考核基准；3.禁止未列入计划、未通报集团擅自供货；4.对于供货存在风险的，需在集团提前报备，并定期通报进展；未按时供货的，延迟1-10天给予通报批评，延迟11-20天给予通报批评，延迟20天以上的给予通报批评；（主要针对全新项目和老盘新推组团）1121月度供货计划沟通模板，强调月度门户供货计划修正前先交圈1212管理要点：1.项目首次开盘后，当月完成项目首开复盘，并回顾后续供货计划；2.地区公司月度分析会，要对后3个月的供货进行滚动跟踪；3.半年和年度预算会，对供货进行整体回顾；4.供货有效达成率纳入地区公司运营体系评价指标考核；5.鼓励快速供货、优质开盘的项目（取得成交确认书后8个月内开盘

3、，开盘一个月内签约额超过3亿，同时毛利率大于20%）。参照地区公司战略评价体系管理办法（2014版）未完成开工令审批擅自开工的，给予通报批评1312货值管理基准点不明确；堆货“虚高”现象（同年度不同批次，不同年度批次，不同业态间存在为保证总货值不变的“堆货”现象，对项目实际情况的判断形成干扰）；已售毛利率未达到预算，未售毛利率通过堆货“虚高”，而实际结利指标偏差大，通过运营节奏“找补”，造成项目风险；管理平台不完善，CRM系统功能有限，“卖房系统”，暂无组团和年度概念，与当前“分期-组团-业态-年度”全周期货值管理逻辑不匹配；1412确定合理定价确定货值基准确定价格规划批次价格、货值管理；整体

4、货值、价格回顾的唯一平台；整体项目全周期货值管理复盘回顾；1512确定合理定价管理要点：1）定位会的总货值需保证实现投委会毛利率指标，为确定总货值的前提；2）客研在此阶段确定主要业态基价，并重点关注商铺及车位定价的市场依据；商铺的定价原则：租金收益法/市场定价法（商铺/高层均价的基本关系）；车位的成本分摊及定价原则：车位只分摊建安成本，按成本定价法定价；3）对货源进行ABCD分类初次判定（原则上除车位外，不允许出现C和D类货源）1612确定货值基准；管理要点：1）总货值定位会总货值；2）货值及均价按组团业态年度进行排布，在供销存指标中体现，与营销篇章中的动态价格规划相匹配；3）一阶段启动会后录

5、入项目门户系统；4）对货源进行ABCD分类进行细化并回顾；1712确定价格规划；管理要点：1）总货值一阶段总货值；2）相对启动会，原则上不允许为保证总货值不变而进行的业态间不平衡定价和年度间不平衡定价；3）在此阶段由于价格调整，导致该组团毛利率下降大于1%，需做启动会回顾（启动会制度相关条款调整；毛利率通过系统自动计算）组团毛利率下降大于1%，未做启动会回顾的，给予-星处罚为保证总货值不变而擅自进行的业态间不平衡定价和年度间不平衡定价的，给予-处罚1812批次价格、货值管理；管理要点：1）参照集团营销价格管理办法：任意一套房源底总价较该套房源上次价格规划底总价降幅超过2%的情况，分提交房源中所

6、有房源底总价较上次价格规划底总价降幅超过和不超过5%两种情况做分别审批，详见集团价格管理办法；2）在此阶段由于价格调整，导致该组团毛利率下降大于1%，需做价格专项回顾会；（毛利率通过系统自动计算）；组团毛利率下降大于1%，未做启动会回顾的，给予-星处罚为保证总货值不变而擅自进行的业态间不平衡定价和年度间不平衡定价的，给予-处罚1912整体货值、价格回顾的唯一平台；管理要点：1）启动会后，原则上只能在年度/半年度预算会上进行货值和均价的调整（调减）；调整后的货值、均价做为新的参考基准；2）年度/半年度预算会后，需根据确定的均价提交价格规划调整审批，及项目门户数据跟新；在年度/半年度预算会上，AB

7、CD分类货源出现与启动会偏差较大的，给予-处罚整体项目全周期货值管理复盘回顾；管理要点：对项目全周期货值管理进行复盘总结202123组团首批次开盘30天内去化率指标不得低于60%，且年度去化指标需符合启动会要求；全景计划中排布该组团去化率达到70%和90%时间，并阶段性回顾；需符合年度/半年度预算去化指标要求；管理要点：1）在年度/半年度预算会制定目标；2）集团运营联席会进行回顾分析；3）在地区公司月度经济分析会进行回顾；2223管理要点：1）现房存货在启动会阶段的排布原则：项目启动阶段的供销存推演中，原则上不允许留存现房（车位竣备后可售的情况除外）2）在年度/半年度预算会制定沉淀现房上限目标

8、；3）在地区公司月度经济分析会进行回顾；4）集团年度/半年度预算会进行回顾分析；5）现房签约比：当年有结算的地区公司增加评价指标“现房签约比”，现房签约比20%为0分，10%为100分，当中线性计算（当年有结算的地区公司增加评价指标“*G.现房签约比”，权重为15%）现房签约比=年底现房存量货值/当年签约金额；6）现房去化奖惩：根据现房签约比是否低于15%分为两种情况进行奖罚（详见财务管理制度）232根据现房签约比是否低于15%分为两种情况进行奖罚（详见财务管理制度）3242534管理要点：1）地区公司需在经济分析会对货值进行盘点；分货龄管理维度，业态管理维度，ABCD类货源管理维度进行盘点，

9、并结合盘点结论，针对性的制定去化策略；2）运营联席会针对地区盘点主要结论进行回顾；3）集团经济分析会、年度/半年度预算进行分析，并制定针对性策略；2634管理要点：未开发土地信息管理，分全新项目和已有项目两类：1）全新项目：按要求新建户口本信息，项目首期启动完成后，剩余未开发分期统一建立“XX项目后期”，按项目门户要求填写信息；2）已有项目：建立未开发部分，统称为“后期”，按项目门户要求填写信息；27285项目指标落实，进展汇报，风险判断，建议解决方案项目进展汇总，对项目例会解决方案进行决策相关专题会议，通过职能拉通形成解决方案项目指标分解与回顾，供销存盘面分析，公司年度预算可达成性判断和决策确定项目合理定价确定项目货值基准及相关供销存指标项目启动会供销存相关指标变更集团月度指标分解与回顾，集团年度预算可达成性动态分析地区供销存管理进展与重点项目运营节奏铺排，年度可达成性风险与解决策略回顾/制定年度预算指标并下达地区供销存相关会议集团供销存相关会议29530531532512333龙湖集团供销存管理办法0724.pptx