供应链管理课件(同名8).ppt

1、 Supply Chain Management All copyrights is owned by George Woo.The contents of this document are confidential,and shall not be reproduced,destroyed,Loaned nor given away without specific permission.A供应链管理的产生供应链管理的产生B供应链管理基础供应链管理基础 C供应链当中的物流管理供应链当中的物流管理D供应链环境中的业务外包供应链环境中的业务外包l技术进步越来越快技术进步越来越快l高新技术为依托

2、的竞争越来越激烈高新技术为依托的竞争越来越激烈l产品研制开发的难度越来越大产品研制开发的难度越来越大l全球性技术支持和售后服务全球性技术支持和售后服务l用户的要求越来越苛刻用户的要求越来越苛刻l.120世纪世纪80年代前阶段年代前阶段 TQM JIT220世纪世纪80年代至年代至90年代阶段年代阶段 AM LP FMS CIMS320世纪世纪90年代阶段年代阶段 DRP DRP LSP ASCM 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以应链上的诸多环节，减少

3、供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益总体效益 供应商 供应商 供应商 外包厂商 我们的 工厂 我们的 工厂 我们的 工厂 外协厂商 供应商 销售组织 批发商/分销商 零售商 客户 客户 零售商 批发商/分销商 零售商 供应链的上游供应链的下游物流和商流物流和商流信息流信息流资金流资金流供应商供应商生产商生产商分销商分销商零售商零售商1供应链整体最佳化供应链整体最佳化2企业间建立的相互协作关系企业间建立的相互协作关系3站在消费者的立场考虑问题站在消费者的立场考虑

4、问题1削减库存总量削减库存总量2应对产品生命周期的缩短应对产品生命周期的缩短3提高商品周转率提高商品周转率4提高客户满意度提高客户满意度5改善企业资金流改善企业资金流供应链与价值链的比较专注领域传统供应链价值链管理范围管理范围物流物流+商流管理核心管理核心产品客户管理目标管理目标双赢多赢决策信息来决策信息来源源单一（订单、需求）多源化（订单、需求、市场、服务）成员关系成员关系交易关系伙伴关系竞争优势竞争优势固定资产、成本速度和知识计划计划企业内部人员和执行顺序进行整个贸易社群、并行计划和执行库存库存单点，实物全局，虚拟工作环境工作环境命令和控制个性化、扁平化管理变化周期变化周期月、年日、周供应

5、（供应（Supply）生产计划（生产计划（Schedule Plan）物流（物流（Logistics）需求（需求（Demand）高效的物流高效的物流和信息流和信息流以消费者以消费者需求为导需求为导向向组装组装运输运输分销分销/配送配送零售商零售商供应商供应商涵盖内容涵盖内容信息处理信息处理采购采购储存储存搬运搬运配送配送包装包装装卸装卸流通加工流通加工兴起原因兴起原因?降低成本作业降低成本作业?致力于核心业务致力于核心业务?利用利用TPL先进技术减少投资先进技术减少投资?仓储规划仓储规划?公司虚拟化的需要公司虚拟化的需要基本特征基本特征?以合同为导向以合同为导向?个性化物流服务个性化物流服务?

6、战略合作伙伴关系战略合作伙伴关系?现代信息技术为基础现代信息技术为基础业务范围业务范围?1/3为基本运输服务为基本运输服务?1/3为仓储服务为仓储服务?不足不足20%包括供应链深层次服务包括供应链深层次服务外包时的提问外包时的提问?使用使用TPL产品和服务质量更好产品和服务质量更好?可以改善现金流和降低库存可以改善现金流和降低库存?对企业和客户都有益对企业和客户都有益1234物 流现代物流供应链管理时间（日本）20世纪80年代中期前20世纪80年代中期起20世纪90年代后半期起对象运输、保管、包装、装卸生产、物流、销售供货商、制造商、批发商、零售商、客户管理范围物流功能与成本价值连锁的管理供应

7、链整体的管理目的提高物流部门内部效率提高企业内的流通效率提高供应链整体的效率改善的视点短期短期与中期中期与长期手段与工具物流部门内部的系统机械化、自动化企业内部信息系统POS、VAN、EDI等合作伙伴企业关系、ERP、SCM、软件、企业间信息系统主题效率化（专业化、分工化）成本服务多品种、小批量、多频度、定时物流供应链的最佳化基于消费者视点的价值信息技术的活用1、供应链管理是物流运作管理的扩展、供应链管理是物流运作管理的扩展2、供应链管理是物流一体化管理的延伸、供应链管理是物流一体化管理的延伸3、供应链管理是物流管理的新战略、供应链管理是物流管理的新战略 所谓核心竞争力是指企业借以在市场竞争所

8、谓核心竞争力是指企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量中取得并扩大优势的决定性力量 1核心竞争力的价值性2核心竞争力的不可模仿性3核心竞争力的延展性1生产外包生产外包2销售外包销售外包 销售代理、特许经营销售代理、特许经营 3脑力资源外包脑力资源外包4管理外包管理外包A预测管理概述预测管理概述 B供应链预测管理的应用供应链预测管理的应用 C预测分析的应用软件预测分析的应用软件 预测是企业分析业务、管理财务、编制预测是企业分析业务、管理财务、编制计划等活动的基础和前提计划等活动的基础和前提 收入与利润规划；收入与利润规划；跨企业的操作规划；跨企业的操作规划；生产资源排程；生产资源排程；人

9、力资源规划；人力资源规划；批发价的谈判；批发价的谈判；资金规划；资金规划；进出库存安排；进出库存安排；产品销售预测；产品销售预测；简化生产量规则；简化生产量规则；电话服务中心规划；电话服务中心规划；工程规划；工程规划；促销费用规划；促销费用规划；客户服务规则；客户服务规则；网络带宽利用；网络带宽利用；网站规则；网站规则；季节性需求规划季节性需求规划;优化业务流程，减少运营成本；优化业务流程，减少运营成本；增加销售机会，使利润最大化；增加销售机会，使利润最大化；为商业决策提供精确的信息为商业决策提供精确的信息 l防止预测外的生产排程防止预测外的生产排程l正确调配原材料的数量和完成订单的产品正确调

10、配原材料的数量和完成订单的产品l整合企业间协作运营规划整合企业间协作运营规划l以以JIT的方式管理入库原材科的方式管理入库原材科l完善生产周期规划完善生产周期规划1定性预测方法定性预测方法 一般预测法一般预测法 市场调查法市场调查法 小组共识法小组共识法 历史类比法历史类比法 德尔菲法德尔菲法2定量预测方法定量预测方法基本需求基本需求季节性季节性趋势趋势周期性周期性促销促销不确定因素不确定因素1定性预测方法定性预测方法 一般预测法一般预测法 市场调查法市场调查法 小组共识法小组共识法 历史类比法历史类比法 德尔菲法德尔菲法2定量预测方法定量预测方法1在众多客户中能进行客户分类在众多客户中能进行

11、客户分类2在分析客户过程中能预测有效客户群在分析客户过程中能预测有效客户群3能带来的操作实践能带来的操作实践4为财务工作提供方便为财务工作提供方便A供应供应供应链环境下的采购管理供应链环境下的采购管理B采购供应源决策采购供应源决策C采购成本控制及绩效评价采购成本控制及绩效评价l海尔全球化采购策略海尔全球化采购策略l海尔的海尔的SBD模式模式 l海尔采购业务的发展海尔采购业务的发展 1、传统采购的重点、传统采购的重点 l企业采购模式的转变企业采购模式的转变 （1）传统采购是典型的非信息对称博）传统采购是典型的非信息对称博 弈过程弈过程 (2)质量检验是采购部门工作的一个质量检验是采购部门工作的一

12、个 重要且必需的部分重要且必需的部分 （3）供需关系是短期的合作关系，竞）供需关系是短期的合作关系，竞 争多于合作争多于合作 2、在供应链环境下，企业的采购方式和传统、在供应链环境下，企业的采购方式和传统 采购方式的区别采购方式的区别（1）从一般买卖关系向长期合作伙伴关系转变）从一般买卖关系向长期合作伙伴关系转变（2）J I T的订单驱动采购的订单驱动采购（3）从采购管理向外部资源管理转变）从采购管理向外部资源管理转变供应链环境下的采购与传统的采购对比项目项目供应链环境下的采购供应链环境下的采购传统采购传统采购采购批量采购批量小批量、送货频率高小批量、送货频率高大批量、送货频率低大批量、送货频

13、率低双方关系双方关系长期合作、战略协作长期合作、战略协作短期合作短期合作 多为竞争多为竞争供应商评价供应商评价强调价格强调价格多标准并行考虑多标准并行考虑质量检查质量检查买方参与实时控制买方参与实时控制事后把关事后把关协商内容协商内容共同控制成本、质量共同控制成本、质量获得最低价格获得最低价格信息交流信息交流快速、可靠、信息共享快速、可靠、信息共享一般要求、信息专有一般要求、信息专有l供应链环境下采购管理的实施供应链环境下采购管理的实施 1、对企业采购的物料分类管理、对企业采购的物料分类管理 2、选择合适的供应商、选择合适的供应商 3、培养和加强长期合作伙伴关系、培养和加强长期合作伙伴关系l供

14、应链环境下的采购模式带来极大效益供应链环境下的采购模式带来极大效益 有资料显示，有资料显示，80年代，日本汽车工业因为大力年代，日本汽车工业因为大力改善采购工作，平均每一辆汽车成本节省了近改善采购工作，平均每一辆汽车成本节省了近600美元美元。日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性，本田公司每辆车表性，本田公司每辆车50%的成本都用于从外的成本都用于从外部供应商购买零部件，即每年在供应商处的购买部供应商购买零部件，即每年在供应商处的购买额达额达60亿美元。亿美元。本田公司实施采购管理的一项重要举措是本田公司实施采购管理的一项重要举措是“最佳最佳伙伴

15、伙伴”项目。项目。1、影响供应商选择的基本因素、影响供应商选择的基本因素1）产品因素）产品因素（1）价格因素 （2）质量因素 （3）品种因素（4）技术研发能力 2）交易因素）交易因素（1）交货准时性因素（2）交货提前期与交货提前量 在供应商选择决策过程中，除了上面市场经济方面的影响因素外，供应商的管理水平和商业信誉也是比较重要的影响因素。2、供应源决策方法、供应源决策方法1）价值分析法）价值分析法 基本思路：把备选合格供应商作为不同的备选方案 确定供应商的评价要素 确定评价要素的重要程度 确定各供应商对评价要素的满足程度 根据方案评价值选择最佳供应商。2）采购成本比较法）采购成本比较法 基本思

16、路：当物资质量、信誉、履约率及销售后的服务均能满足要求时，采购成本就成为我们选择供应商的主要因素。在这种情况下，宜用“采购成本比较法”来评价、选择供应商。采购成本比较法，是根据物资采购总成本（包括物资价格、运费及其它采购费用）来评选对象。1、采购成本控制、采购成本控制 1）降低采购成本的重要性）降低采购成本的重要性（1）降低采购成本是企业参与市场竞争的需要 （2）降低采购成本是企业实施低成本战略的 必然要求2）采购环节管理）采购环节管理（1）制订采购预算与估计成本（2）“比质比价”是降低采购成本的重要手段（3）招标采购是企业降低采购成本的有效方法（4）加强供应商关系管理是降低采购成本的有力保证

17、在供应商关系管理方面要做好以下儿方面的工作在供应商关系管理方面要做好以下儿方面的工作:（1）与供应商建立战略伙伴关系 （2）对供应商行为进行绩效管理 3）优化信息化采购管理）优化信息化采购管理（1）利用电子商务网络优势（2）利用ERP系统优化采购管理需要关注的问题：优化采购管理需要关注的问题：（1）利用采购环境，建立良好的市场信息机制（2）确立全流程成本概念2、采购绩效评价、采购绩效评价1）企业采购绩效评价体系）企业采购绩效评价体系 该体系包括：采购组织绩效指标、财务绩效指标、供应商绩效指标、客户反馈指标等4类指标。（1）采购组织绩效指标包括：质量指标 时间指标 效率指标 组织系统指标（2）财

18、务绩效指标包括：采购费用率 采购资金节约率 大宗设备采购成本节约率（3）供应商绩效指标包括：供应商流动比率 供应商交货及时率 供应商信用度（4）客户反馈指标包括：物资供应满意度：在物资保障方面的使用部门满 意度。供应商满意度：该指标考核公司采购部门、使用部门与供应商之间的合作与双赢，主要通过供应商反馈以及第三方调查获得。3、采购绩效考核标准、采购绩效考核标准 A供应链供应链B供应链库存管理模式供应链库存管理模式C供应链库存优化方法供应链库存优化方法D从工作流管理进行库存控制从工作流管理进行库存控制E案例分析案例分析 储存环节：是为了协调供需关系（避免出现供不应求和供过于求，或储存环节：是为了协

19、调供需关系（避免出现供不应求和供过于求，或避免交货期的影响），最终为需求方提供准确及时的供应服务。避免交货期的影响），最终为需求方提供准确及时的供应服务。库存：用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。可以防止短缺，同时库存：用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。可以防止短缺，同时具有保持生产连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。具有保持生产连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。单周期库存：一次性订货，具有偶发性和物品生命周期短特点。报纸、单周期库存：一次性订货，具有偶发性和物品生命周期短特点。报纸、月饼月饼 多周期库存：长时间内需求反复发生，库存需要不断补充。大部分产多周期库

20、存：长时间内需求反复发生，库存需要不断补充。大部分产品品 独立需求：指供需双方确定的，与其它物料无关的需求。例：成品独立需求：指供需双方确定的，与其它物料无关的需求。例：成品 不确定性需求：指对物料的需求是随即不确定的，但其概率或分布已不确定性需求：指对物料的需求是随即不确定的，但其概率或分布已知知 相关需求：一种物料的需求是由另外一种物料的需求引起的，不具独相关需求：一种物料的需求是由另外一种物料的需求引起的，不具独立性。（例：原材料）立性。（例：原材料）确定性需求：指对物料有计划的、确定的需求确定性需求：指对物料有计划的、确定的需求Supply Chain越追到原流,订货的变动幅度大订货量

21、 20 15 10 5订货量 20 15 10 5订货量 20 15 10 5订货量 20 15 10 5期间期间期间期间消费者实际购买分销商向批发商订货批发商向制造厂家订货制造厂家向供方订货l供应链库存的管理方式供应链库存的管理方式 VMI(Vendor Management Inventory)库存管理：供应商在库存管理：供应商在库管理，是供应商的上游企业基于下游客户的经营、库存库管理，是供应商的上游企业基于下游客户的经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理，使供应链系统能够获信息，对下游客户的库存进行管理，使供应链系统能够获得同步化的运作得同步化的运作 联合库存管理：采购方与供应商双方同

22、时参与，共同制定联合库存管理：采购方与供应商双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链中的每个库存管理者（供应商、制造库存计划，使供应链中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）协调一致，消除需求变异放大现象。商、分销商）协调一致，消除需求变异放大现象。地区分销中心联合库存管理模式（配送中心）地区分销中心联合库存管理模式（配送中心）供需联合库存管理模式供需联合库存管理模式第三方物流联合库存管理模式第三方物流联合库存管理模式供应商供应商补充库存补充库存配配送送供应商拥有货权供应商拥有货权客户客户 拥有货权拥有货权货到货到 客户工厂客户工厂,货权货权 发生转移发生转移l有效减少库存时间，实现最大的

23、成本节约有效减少库存时间，实现最大的成本节约l最大限度地消除废品损失最大限度地消除废品损失l实现生产现场零库存实现生产现场零库存（1）供应链相关企业建立快速信息反馈和信息共享系统。要有效地管理库存，供应商必须能够及时获得其下游客户的有关制造或销售信息。通过建立快速信息反馈系统，供应商能够掌握其客户需求变化的有关情况和预测，把由采购商、制造商或分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应链管理的系统中来，交给供应商作出相关供货及库存决策。（2）上下游企业共同建立网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的网络管理系统，随时掌握参品的运输、储存和消耗状态，通过条码扫描和电子文件传递，迅速准确

24、地了解自己的产品消耗信息和物流信息。（3）建立供应商与采购商、制造商或分销商的合作框架协议。通过建立上下游企业之间互相信任、相互合作的商业模式，组成以供应链为基础的虚拟企业集团。通常实施VMI策略的采购商、制造商或分销商经过对供应商的考察筛选，会针对同一类商品把供应商的数量减少到一至两个能满足快速反应的合格供应商，结成长期战略合作伙伴，最多不超过三个。（4）引入第三方物流管理。实施VMI策略的采购商、制造商或分销商一般采购商品的种类很多，因此按产品分类其供应商也会有很多，供应商为了配合VMI策略以满足客户的快速反映，其库存通常存放在距离客户较近的地方，或干脆就近设厂。为了有效降低供应链综合成本

25、，避免多个供应商各自设厂（或供应点），将各个供应商的库存集中交由第三方物流管理就成为最佳选择。货物或商品存放在距离客户较近的第三方物流配送中心，供应商拥有货权，一旦客户有需求时，货权才发生转移。（5）连续补给程序。连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据客户库存和销售信息决定商品的补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应客户需求和降低库存，供应商通过和客户（采购商、制造商或分销商）建立合作伙伴关系，主动提高向客户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行客户的采购订单变为主动为客户分担补充库存的责任，在加快供应商响应客户需求的速度同时，也使客户

26、方减少了库存水平。充足充足短缺短缺 过量过量MaxMin 原料原料A 原料原料B 原料原料C54321供应商供应商MaxMin客户客户MaxMin库存控制就是如何确定以下三个要素库存控制就是如何确定以下三个要素订货提前期：发出订货指令开始到收到实际货物所需要的时间订货提前期：发出订货指令开始到收到实际货物所需要的时间策略策略模式模式库存检查周期库存检查周期订货点订货点订货批量订货批量(R,Q)连续检查连续检查当降到订当降到订货点货点R时时每次订货量每次订货量Q保持不变保持不变(R,S)连续检查连续检查当降到订当降到订货点货点R时时每次订货量使库存保持最大每次订货量使库存保持最大S不变，若发不变

27、，若发出订单时的库存为出订单时的库存为I，则订单量为，则订单量为(S-I)(t,Q)每隔一定时间每隔一定时间t检查一次检查一次当降到订当降到订货点货点R时时每次订货量每次订货量Q保持不变保持不变(t,S)每隔一定时间每隔一定时间t检查一次检查一次当降到订当降到订货点货点R时时每次订货量使库存保持最大每次订货量使库存保持最大S不变，若发不变，若发出订单时的库存为出订单时的库存为I，则订单量为，则订单量为(S-I)库存控制库存控制EOQ模型模型l1)最佳订货批量最佳订货批量 订货成本订货成本:通讯通讯(电话传真电话传真EDI)、手续费、人工成本、手续费、人工成本(制单审单差旅制单审单差旅)存储成本

28、存储成本:仓储费、损耗仓储费、损耗 .l2)（经济批量（经济批量EOQ）模型）模型Q=2AP/C 运输费率折扣运输费率折扣 订货数量折扣、产品过时风险订货数量折扣、产品过时风险 其它：最小生产批量、资金限制、整车运输、集装化其它：最小生产批量、资金限制、整车运输、集装化(货柜货柜/托盘托盘)特特征征 缺货成本：失去销售盈利机会，或造成延误交货罚款缺货成本：失去销售盈利机会，或造成延误交货罚款l订购点应满足订货提前期内的平均需求订购点应满足订货提前期内的平均需求DL和维持安和维持安全储存量全储存量B即：即：LDLBl最大库存最大库存S订货批量订货批量Q安全库存安全库存Bl安全库存以缺货成本与存储

29、成本之和最小为确定依据安全库存以缺货成本与存储成本之和最小为确定依据BSTLLTL定期控制法库存量变化示意图安全库存定额S考虑库存成本和订货成本计算最佳批量，考虑这个最佳批考虑库存成本和订货成本计算最佳批量，考虑这个最佳批量满足检查周期和订货期平均需求，据此确定库存检查周量满足检查周期和订货期平均需求，据此确定库存检查周期。安全库存以需求量不超过最大库存水平的概率方差来期。安全库存以需求量不超过最大库存水平的概率方差来考虑。考虑。最大库存最大库存S检查周期和订货期需求检查周期和订货期需求R(T+L)安全库存安全库存ss检查时间周期T、目标库存水平S、及订货提前期L l多级库存优化与控制多级库存

30、优化与控制:是对供应链的全是对供应链的全局性优化与控制，局性优化与控制，中心化控制策略（集中式策略）中心化控制策略（集中式策略）非中心化控制策略（分布式策略）非中心化控制策略（分布式策略）l库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。1.上海通用是如何有效降低库存的？2.零售商可以借鉴通用的哪些经验来降低库存？A供应链供应链管理中的信息问题管理中的信息问题 B供应链供应链管理中的业务系统信息技术管理中的业务系统信息技术 C供应链供应链管理中的标准应用信息技术管理中的标准应用信息技术D案例分析案例分析l信息系统

31、，指为了有效沟通各个作业环节、提高企业内部及外部相关作业活动的协调能力、确保准确高效的满足客户要求，而建立的由计算机硬件网络及软件管理系统组成的，集信息采集、信息处理、数据交换、和经营管理于一体的信息化管理系统l企业模式、管理水准得以保持和改进l准确和快速地处理信息是市场取胜的关键。方便信息共享、复制和传递，提高工作效率。l客户需求信息的及时传递：通过一体化的零售商供应商系统，将受驱使的消费者需求转换为有效供给。l多公司、跨地域合作的必备工具。电子数据交换，如定货单、报关单，在组织与组织间传递数据或发票。l信息反馈，即时统计汇总能力和快速反应，减少信息处理环节和失真，利于快速决策、规避风险。l

32、通过电子化网络实施内、外部管理和完成交易。上游供应商原材料物流组装制造商成品物流销售/客户需求信息供应链管理系统物料需求计划（物料需求计划（MRP）20世纪80年代适时生产（适时生产（JIT）20世纪世纪80年代末年代末精干生产和精干供应精干生产和精干供应(MRP+JIT)20世纪世纪90年代年代快速反应供应链快速反应供应链(QR-SLC）21世纪世纪名词解释名词解释DRP:分销资源计划分销资源计划(Distribution Requirements Planning)通过加强对商品库存、调拨、进货、出货、通过加强对商品库存、调拨、进货、出货、销售的调控能力，及时调整优化组合，使渠道库存资销售

33、的调控能力，及时调整优化组合，使渠道库存资源得到最大限度地整合利用。源得到最大限度地整合利用。ERP:企业资源计划企业资源计划(Enterprise Resource Planning)MRP:物资需求计划物资需求计划(Materail Requirements Planning)材料需求计划材料需求计划SCM:供应链管理供应链管理(Supply Chain Management)DCM：需求链管理：需求链管理(Demand Chain Management)制造物流物流客户制造商信息化管理系统供应商管理库存管理知识管理运输配送采购管理客户管理财务管理系统维护数据库合同管理l供应链运作参考模型

34、（SCOR）条码(BarCode)技术 射频识别技术(RFID)l系统应用的程度基本上可以反映公司的管理能力高低，系统地发展历程也基本上可以反映公司管理发展的历程。l软件是一个管理思想的载体，系统中体现的管理思想是公司现有管理思想的总结与提升。高层所具备的业务前瞻性是技术人员无可比拟的，一个有高层参与开发的系统，才会与企业的发展相适应。l因为管理总是不断提升的，系统的维护、升级也是需要不断持续进行的，企业必须有长期投入的打算。1)公司内形成一个良好的信息技术应用基础通过电脑、网络和无纸化办公等，促进信息技术应用环境的形成。2)规范公司的运作流程与管理信息系统应用实际上就是将公司的规范与管理采用

35、另外一种形式要求大家遵照执行。3)整体设计框架基础，规划、选择商业软件技术框架决定整个系统的性能、扩展性、灵活性等。4)业务流程梳理、二次开发首先解决公司迫切需要解决的问题：如信息流和资金流的问题；然后再考虑监控点、决策分析、客户服务、计划管理等方面。5)分步开发、分步实施。开发完一个模块，实施一个模块。6)持续改进，不断完善和升级管理系统它由信息流、商流、资金流、（实）物流四个基本过程构成。它由信息流、商流、资金流、（实）物流四个基本过程构成。按交易对象主要分为按交易对象主要分为B2B、B2C两种模式。两种模式。商家对商家商家对商家B2B(Business to Business)交易量大，

36、运输量大，容易实现配送运输的规模经济交易量大，运输量大，容易实现配送运输的规模经济商家对消费者商家对消费者B2C(Business to Customer)第三方物流，例如亚马逊网上书店选择第三方物流，例如亚马逊网上书店选择FedEx提供服务，符合分工理提供服务，符合分工理论和核心竞争力理论，利于企业柔性化论和核心竞争力理论，利于企业柔性化(规避风险规避风险)和降低物流成本。和降低物流成本。自建配送网，例如沃尔玛在线。对供应链有较大控制权，环节配合自建配送网，例如沃尔玛在线。对供应链有较大控制权，环节配合紧密，可确保企业获取长期的稳定利润，但前期投资较大。紧密，可确保企业获取长期的稳定利润，但

37、前期投资较大。共同配送，例如共同配送，例如8848，规模不大，物流发展的初级阶段。，规模不大，物流发展的初级阶段。戴尔是PC机市场最大的供应商之一，销售额曾经以每年30%递增。其关键是：简化供应链、压缩库存、客户定制、和直接销售，建造以顾客需求为导向的制造和采购系统。l即时客户反应ECRl集中配送中心和混合存放（2小时补充）l供应商管理库存VMIl压缩时间和同步生产（灵活的设备投资）l与供应商及外包方更紧密的、融为一体合作lIT系统的应用与不断改进l戴尔有部分机型的板子是台湾某厂作的，而该厂的成品率是98%，虽然已经是业界的最高水准了，但戴尔还是专门派了30个工程师到它的工厂，使得成品率上升到

38、99.5%！l戴尔的制造流程也是采用电脑系统管理，发出指令的。因某零件（首次采购）带有虚拟料件采购（版权证书），生产线收到实物料件后未录入虚拟料件号，由于系统管理的严格性，系统发出缺料警告，生产被迫中断。A供应链供应链配送规划与流程配送规划与流程 B供应链供应链配送中存货与运输决策配送中存货与运输决策 C加工贸易下的跨国配送体系加工贸易下的跨国配送体系D案例分析案例分析1.商流、物流一体化的配送模式，又称为配销模式。促进销售，商流、物流一体化的配送模式，又称为配销模式。促进销售，易于扩大业务范围，对于组织者的要求较高，需要大量资金和易于扩大业务范围，对于组织者的要求较高，需要大量资金和管理技术

39、的支持管理技术的支持 2.商流、物流相分离的配送模式。专业化，易于扩大经营规模，商流、物流相分离的配送模式。专业化，易于扩大经营规模，配送机构不直接掌握货源，其调度和调节能力较差配送机构不直接掌握货源，其调度和调节能力较差 信息流信息流采购进货配送订货供应商配送机构客户商流、物流一体化配送模式采购进货配送供应商配送机构客户商流、物流相分离的配送模式（1）配送中心的选址决策。（2）配送网络的库存决策。（3）配送网络的货物运输运决策。（1）配送网络结构。（2）配送设施选址。（3）配送线路优化。（4）运输优化。1)进货进货2)订单处理订单处理3)补货补货4)配货配货5)送货送货l仓储的功能仓储的功能

40、 1.储存保管功能储存保管功能 2.搬运功能搬运功能 入库、移库、分拣、配装 3.信息传递功能信息传递功能 l仓储的种类仓储的种类（一）按仓储经营主体划分：（一）按仓储经营主体划分：自营仓储、营业仓储、公共仓储、战略储备仓储（二）按照仓储功能分类：（二）按照仓储功能分类：生产仓储、流通仓储、中转仓储、保税仓储、加工型仓储（三）按照仓储的保管条件分类：（三）按照仓储的保管条件分类：普通物品仓储、专用仓储、特殊物品仓储 （四）按照仓储物的处理方式分类（四）按照仓储物的处理方式分类：保管式仓储、消费式仓储 l仓库机械装备货架：标准托盘式货架,-层板货架,-阁楼式货架,-悬臂式货架,-捡选式货架,-超

41、市货架,-重力式货架,-回转式货架,-双重深货架,-驶入/通过式货架,-窄巷道货架,叉车：平衡重叉车、堆垛车（L车、R车/前移式）、拣选车(地面车、ManUp)、巷道车系统：计算机(小型机/服务器）及相关物流软件系统其它：输送机、计量磅、RF条码扫描枪l装卸搬运装备叉车：手动油压托盘车、电动托盘车、平衡重叉车（电动、内燃）辅助设备：高度调节板、汽车尾板、叉车属具（推拉器、夹具）、随车吊其它设备：输送带、正面吊、龙门吊、起重机、牵引车、拖挂车、卡车通道布置：通道布置：通道的布置及尺寸是影响仓库效率的一个关通道的布置及尺寸是影响仓库效率的一个关 键，应保证货物的正确存储和设备的进出。键，应保证货物

42、的正确存储和设备的进出。影响通道位置及宽度的因素：影响通道位置及宽度的因素：通道型式、搬运设备（型式、尺寸、产能、回转半径）、储存货品通道型式、搬运设备（型式、尺寸、产能、回转半径）、储存货品的尺寸、与进出口及装卸区的距离、储存的批量尺寸、防火墙位置、的尺寸、与进出口及装卸区的距离、储存的批量尺寸、防火墙位置、行列空间、服务区及设备的位置、地面承重、电梯及坡道位置、出行列空间、服务区及设备的位置、地面承重、电梯及坡道位置、出入简易性的考虑入简易性的考虑一般通道的类别一般通道的类别工作通道：分主通道、和副通道（交叉通道）工作通道：分主通道、和副通道（交叉通道）人行通道：员工出入，应维持最小数目人

43、行通道：员工出入，应维持最小数目服务通道：为检查或检验提供货物进出，应尽可能限制服务通道：为检查或检验提供货物进出，应尽可能限制贮藏室通道：为库存的选择及补充设计贮藏室通道：为库存的选择及补充设计电梯通道：提供出入电梯的通道电梯通道：提供出入电梯的通道其它通道：公共设施、消防等其它通道：公共设施、消防等（1）库存总量及库存周转。（2）资金投入、资金周转。（3）成本和效益。（4）供应保证。l配送合理化必须有利于：降低物流总费用、减少物流损失、加快物流速度、采用合理的技术手段、提高客户满意度。l（1）专业化配送。l（2）加工配送结合。l（3）共同配送。l（4）送取结合。l（5）准时配送。l（6）即

44、时配送。1.在华采购零部件，在配送中心分类、打包，运到海外进行装配。2.将在中国采购的成品，在配送中心进行简单的加工、处理、包装等，再发送到海外市场。3.在华采购成品，在配送中心进行仓储、加印条形码、拼箱等，然后按销售进度发往境外销售点。4.海外统一采购，在配送中心分类，发送到在华的数家加工企业。5.在华采购成品，在配送中心处理后，返销国内市场。6.建立多国货物的国际拼箱业务。1.乐百氏规划的配送中心是如何运作的？2.乐百氏建立配送中心的两个标准是什么？A快速反应快速反应 B有效客户反应有效客户反应 CQR和和ECR的对比的对比 QR是指在供应链中，为了实现共同的是指在供应链中，为了实现共同的

45、目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换交换以及订货补充等其他经营信息的交换 用多频度、小数量配送方式连续补充商品，用多频度、小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高客户以实现缩短交货周期、减少库存、提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法服务水平和企业竞争力的供应链管理方法 1改变传统，革新经营意识和组织改变传统，革新经营意识和组织2开发和应用现代信息处理技术开发和应用现代信息处理技术3与供应链各方建立（战略）伙伴关系与供

46、应链各方建立（战略）伙伴关系4改变传统的对企业商业信息保密的做法改变传统的对企业商业信息保密的做法5供应方缩短生产周期和商品库存供应方缩短生产周期和商品库存 第一阶段：对所有的商品单元条形码化第一阶段：对所有的商品单元条形码化第二阶段：增加与内部业务处理有关的策略第二阶段：增加与内部业务处理有关的策略第三阶段：密切合作，采用更高级的第三阶段：密切合作，采用更高级的QR策略策略 对厂商的优点：对厂商的优点：（1）更好地服务客户）更好地服务客户 （2）降低了流通费用）降低了流通费用（3）降低了管理费用）降低了管理费用（4）能制定更好的生产计划）能制定更好的生产计划 对零售商的优点：对零售商的优点：

47、（1）提高了销售额）提高了销售额（2）减少了削价的损失）减少了削价的损失（3）降低了采购成本）降低了采购成本（4）降低了流通费用）降低了流通费用（5）加快了库存周转）加快了库存周转（6）降低了管理成本）降低了管理成本 1条形码和条形码和EDI2频繁的小批量补货频繁的小批量补货3先进的补货联盟先进的补货联盟4零售空间管理零售空间管理5联合开发产品联合开发产品6快速反应的集成快速反应的集成 有效客户反应有效客户反应（Effective Customer Response，ECR）指的是以满足客户要求，以最大限度降低物流指的是以满足客户要求，以最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出迅速、准确反映

48、，过程费用为原则，能及时做出迅速、准确反映，使提供的物品供应或服务流程最佳化而组成的使提供的物品供应或服务流程最佳化而组成的协作系统协作系统 1营销技术营销技术 商品类别管理、店铺货架空间管理商品类别管理、店铺货架空间管理2物流技术物流技术 连续库存补充计划、自动订货、预先发货通知连续库存补充计划、自动订货、预先发货通知、供应商管理库存、直接配送供应商管理库存、直接配送3信息技术信息技术 EDI信息技术、信息技术、POS信息技术信息技术4组织革新技术组织革新技术内部革新、成本会计革新、企业间的革新内部革新、成本会计革新、企业间的革新 QR和和ECR的差异的差异:服装类（QR）商品类（ECR）零

49、售商形式百货店超市店铺的单品数量（种）高（500万2 000万）低（2530万）店铺单品年售均额(万元）低（5001 000）高（4 0005 000）库存周转次数（次）低（25）高（1020）单位重量/体积的价值高低削价高低毛利高（35%50%）低（20%25%）产品生命周期短长季节性强弱产品的可替代性低高购买频率低高 QR和和ECR的共性的共性:1共同的外部变化共同的外部变化2面对共同的恶劣关系面对共同的恶劣关系3共同的威胁共同的威胁4共同的目标共同的目标5共同的战略共同的战略ABPR的概念及提出BBPR的特征与工具的特征与工具 CBPR的实施章略与方法DBPR在供应链管理中的应用在供应链

50、管理中的应用 BPR是对企业的业务流程做根本性是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底性（的思考和彻底性（Radical的重建，其目的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（取得显著性（Dramatic）的改善，使得）的改善，使得企业能最大限度地适应以客户企业能最大限度地适应以客户（Customer）、竞争（）、竞争（Competition）、）、变化（变化（Change）为特征的现代企业经营）为特征的现代企业经营环境。环境。（1）20世纪世纪70年代末客户需求的变化产生拉动性。年代末客户需求的变化产生拉动性。（2）20世纪世纪80年代萧条经济促