供应链管理(全)汇编课件.ppt

1、供应商制造商批发商/分销商图1 供应链结构示意图：物流：需求信息流零售商资金流 在分析具体的供应链中，应该考虑所要设计的供应链的范围。在具体的供应链中，上述所说的有些供应链环节不一定存在。供应链是一个复杂的网络结构，做好供应链的管理需要付出努力的。注意 为什么提出供应链的概念？供应链管理的目的 供应链的目标供应链的目标是什么？供应链管理从不同的角度有不同的定义，但本质是一样的 伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一

2、种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作何谓供应链管理表1 几种典型的供应链管理的定义Monczka,Trent和Handfiel(1998)供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。La Londe和 Masters(1994)供应链战略包括：“供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，信任和承诺发展成伙伴关系，需求和销售信息共享的物流活动的整

3、合，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。”Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1）供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2）供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4）一种新系统方法整合而不是接口连接。Cooper et al(1997)供

4、应链管理是“一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzer et al(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。供应链管理供应链管理定义：就是利用系统科学和管理科学的方法对整个供应链中各参与组织、各部门之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调和控制等，以最大限度满足顾客的需求，提高整个供应链的盈利能力。沃尔玛 戴尔供应链决策的重要性 供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作供应链的决策阶段 科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈（1）消费

5、的个性化、多元化（2）产品的生命周期越来越短（3）对交货期要求越来越高供应链管理理论产生的背景传统企业“纵向一体化”管理的弊端（1）增加企业的投资负担（2）承担丧失市场的风险（3）迫使企业从事不擅长的业务活动（4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手（5）增大企业的行业风险传统企业管理带来的弊端 竞争的加剧使企业考虑把主要精力放到自己的核心竞争力上，把不是自己的核心竞争力的业务外包出去。由此产生如何组织、协调、计划、管理供应链各个个体，各个组织的关系称为企业面临的重要课题业务外包供应链流程观点顾客订单循环补货循环制造循环采购循环顾客零售商分销商制造商供应商供方阶段推销产品买方阶段发出订单供方

6、阶段接收订单供方阶段提供货品买方阶段接收供货买方向供方或第三方返还的逆向物流每个循环有基本相同的子流程，但每个循环之间还是存在区别：（1）在顾客订单循环中，需求发生在供应链的外部，并且不确定。在其它循环中，尽管需求也不确定，但可以根据其它供应链的政策反映出来。（2）供应链个循环中的订单规模不同。拉动流程：订单的执行依据顾客订货 推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测供应链流程推/拉的观点.流程1流程2流程k推/拉界面顾客订单到达学习目标：1、理解赢得战略匹配对公司的成功是非常重要的2、怎样才能做到战略匹配3、探讨在整条供应链上拓展战略匹配的重要性供应链绩效：赢得战略匹配与战略范围 竞争战略竞

7、争战略 竞争战略是根据顾客对产品的质量、价格、交货时间、产品多样性的不同要求，针对一个或多个顾客群设定目标，目的在于提供能满足顾客需求的产品和服务。案例：德国的奔驰公司，广西的柳微，服装公司竞争战略与供应链战略新产品开发市场营销及销售生产运作分销服务财务、会计、信息技术、人力资源公司的价值链迈克尔波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料物流、发货物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。供应链战略 供应链战略就是对供应链中资金流、信息流、物流在供应链中流动所采取的战略，使企业的竞争力

8、最大化。例如：原材料的获取、物料的运进运出、产品制造或提供服务的运作、产品的配送、后续服务以及这些流程是自己解决还是外包。供应链战略包括对供应链主要结构的说明，以及传统称为“供应战略”，“运作战略”，“物流战略”的内容，还包括关于库存、运输、运作设施和信息流的供应链设计工作。不同的竞争战略要求供应链的战略是不一样的。产品开发战略拟定公司将要开发的新产品组合，同时还要考虑开发工作是在公司内部进行还是外包。市场营销战略关注如何对市场进行细分，产品怎样定位、定价、促销。要执行公司的竞争战略，所有职能部门都必须发挥作用，制定自己的战略如果价值链的角度考虑问题就是要增加顾客的价值，公司的各职能要相互匹配

9、1.市场部门强调便利，形式表现为容易找到商店，商店提供高可获得性的产品和服务的多样性；2.新产品开发部门不断的开发新的产品和服务；3.生产和配送部门致力于提高商店的密度，提高响应性。案例：日本7-11连锁店的成功 理解顾客和供应链的不确定性 理解供应链的能力 赢得战略匹配如何赢得战略匹配（Stategic Fit）产品的质量 每次购买需要的产品的数量（大客户、小客户）顾客愿意忍受的响应时间 需要的产品品种 所需的服务水平（product availability）产品的价格 产品预期的创新速度：高端的百货商店的顾客期望商店的服装能有许多创新和新的样式，而沃尔玛的顾客对新产品的创新没有那么敏感。

10、不同顾客群的需求表现出以下几种不同的特性供应链不确定性：（1）需求的不确定性 （2）供应的不确定性 顾客需求对供应链需求不确定性的影响顾客需求顾客需求不确定性将会不确定性将会需求数量的范围增加增加，因为更大的需求数量范围意味着更大的需求变化提前期缩短增加，更少的时间响应订单需求产品种类的增加增加，需求更加分散获得产品的渠道增加增加，需求分散于更多的渠道创新速度的增加增加，新产品有更多的不确定需求需求服务水平提高处理不寻常的需求高涨低不确定性高不确定性产品边际收益低高平均预测误差10%40%100%平均缺货率1%2%10%40%平均被迫季末降价率0%10%25%供应链需求不确定性与其它特性的相关

11、性供应链需求不确定性与其它特性的相关性具有高不确定性产品通常是不够成熟并且直接竞争很少，因此边际收益一般偏高 在考虑供应链不确定性时，考虑供应链供应能力所带来的不确定性也是极其重要的。例如：引进新的工艺、技术对供应链能力的影响 供应不确定性也受到产品所处生命周期的影响。供应链供应能力对供应链不确定性的影响供应能力对供应不确定性的影响供应能力供应不确定性将会频繁停产add不可预测和低产出率add质量不稳定add有限的供应能力add不灵和的供应能力add改进的生产工艺add 可预测的供求（食盐）可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车）供应的不确定性和可预测需求（农产品）供应的不确定性和需求的

12、不确定性（新的电子产品）由需求和供给不确定性引起的供应链不确定性可预测的供求高度不可预测的供求食盐新通信设备现有型号的汽车图；供应链不确定性连续带图；供应链不确定性连续带可预测供应和不确定性需求或不确定性供应和可预测需求或供应和需求都不完全确定供应链的响应性（Reponsiveness）指供应链对顾客需求的反应能力，用下列一些指标刻划 对大幅度变动的需求量的响应 满足短期交货的能力 经营品种繁多的产品 生产有高度创新性的产品 满足高的服务水平 处理供应的不确定性一个供应链具备这些能力越多，其响应性越强供应链的响应性和效率 供应链的效率（Efficiency）是指制造和向顾客交付产品成本的倒数响

13、应性高高低成本成本成本-响应性效率边界图响应性效率边界图低效率极高响应性高钢铁厂日本7-11商店：一日内可以在不同地址改变产品组合响应性连续带响应性连续带效率中等Hanes服装公司：传统备货式生产大部分汽车制造商：在两三周内交付品种众多的产品响应性中等EfficiencyReponsiveness 效率型供应链是指追求低成本的供应链 响应型供应链是指追求高响应性的供应链 需求的不定性对不同类型供应链的影响：供应链不确定小对应的是：效率型供应链 供应链不确定大的对应的：响应性供应链高响应性供应链响应性连续带高效率供应链不确定性小不确定性大供应链不确定性连续带战略匹配区域 根据公司的竞争战略找到相

14、应的供应链战略后，要通过给供应链各个环节分配不同的响应水平和效率水平，才能构建合适的供应链。赢得战略匹配供应链不确定性程度供应商制造商零售商供应商制造商零售商供应商吸收了最少的供应链不确定性，一定要非常有效率制恶造商吸收了较小的供应链不确定性，必须有一定的效率零售商吸收了大部分供应链不确定性，响应性要非常强供应商吸收了较小的供应链不确定性，必须有一定的效率制造商吸收了大部分的供应链不确定性，响应性要非常强零售商吸收了最少的供应链不确定性，一定要非常有效率竞争战略供应链战略 制造 库存 提前期 采购 运输产品开发战略市场营销战略信息技术战略财务战略人才战略效率型供应链与响应型供应链比较 效率型供

15、应链 响应型供应链主要目标 以最低成本供应需求对需求作出快速响应产品设计战略 以最低成本产生最大绩效利用模块化方法，通过延迟实现产品的差异化制造战略因为价格是最主要的客户驱动力，所以边际收益低因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高库存战略最小化库存以降低成本维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性提前期战略缩短，但是不能以增加成本为代价大幅缩短，哪怕是付出巨大成本供应商战略根据成本和质量选择按速度、柔性、可靠性、质量选择 任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。注意两点 多种产品和多个客户群 公司的关键问题是设计根据已有的产品的组合、客

16、户群组合、供货来源组合来平衡其效率和响应性的供应链“裁剪”供应链 产品生命周期 全球化以及竞争随时间的变化影响战略匹配的其它因素产品生命周期供应链战略变化高响应性响应性连续带高效率产品成熟期供应链不确定性连续带产品导入期 公司内、作业内范围：局部成本最小化的观点 公司内、职能内范围：功能成本最小化观点 公司内、职能间范围：公司利润最大化的观点 公司间、职能间范围：供应链剩余最大化观点拓展战略范围供应链战略匹配范围公司间职能间供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略公司间职能公司内职能间分销商公司内作业内分销商公司内职能间分销商 赢得战略匹配的重要性 如何赢得战略匹

17、配 在整个供应链拓展战略匹配的重要性总结 确定影响供应链绩效的主要驱动因素 确定审核供应链绩效时每个驱动因素的关键指标 供应链成功运作必须克服的主要障碍是什么3.供应链驱动因素与衡量指标 设施设施：供应链网络节点的实际位置，即产品生产、储存、组装或加工、销售的场所。生产场地和仓储设施是两大主要设施。关于设施作用、选址、产能和柔性的决定对供应链的绩效有重大影响。库存库存：包括供应链上所有的原材料、在制品和成品，库存策略的改变对供应链的效率和响应性有重要影响。运输运输：使库存在供应链的节点上移动，采用不同的运输方式影响供应链的效率和响应性 信息信息包括整个供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客

18、户等的数据和分析资料。信息可能是影响供应链绩效的最重要的因素。采购采购是选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输和信息管理等。定价定价决定在供应链上的公司如何为产品和服务收费，定价对供应链绩效有重要影响供应链绩效的驱动因素竞争战略供应链战略供应链结构效率响应性设施库存运输信息采购定价 作用 必须决定生产设施是柔性的还是专用的或者二者之间的结合。选址布局 基本问题是集中布局还是分散布局，涉及到一系列需要考虑的因素。产能 要适当的确定产能设施决策的组成 产能产能 设施最大的生产数量 利用率利用率 设施正在使用的产能的比例 理论生产时间理论生产时间/周期周期是指生产的任何阶段不存在延迟时，

19、生产一单位产品所需要的时间。实际平均流程时间实际平均流程时间/周期周期 是指在特定时期内如一个星期或一个月内，生产所有产品的实际平均时间。实际平均流程时间/周期包括理论时间和所有延迟。流程的时间效率流程的时间效率 是指理论流程时间和实际平均流程时间的比率。产品品种产品品种是指每一生产设施生产的产品/产品系列种类的数量。产品品种越多，生产成本和流程时间可能就越多。前前20%20%的最小销售单位（的最小销售单位（SKUSKU）和对顾客的产量的贡献）和对顾客的产量的贡献 利用20/80原则，确定怎样按顾客的需要进行生产。加工加工/调整调整/停工停工/空闲时间空闲时间 是设施生产加工的时间、设施调整准

20、备的时间、设施因损坏而无法运作的时间及设施无产品生产而空闲的时间。平均生产批量平均生产批量 每批产品的平均产量每批产品的平均产量 批量越大，生产成本越低。生产服务水平生产服务水平 是指准时足额完成生产订单的比例 总体权衡：响应性和效率总体权衡：响应性和效率设施的衡量指标 周转库存周转库存是指用于满足供应商两次送货之间发生的需求的平均库存量 安全库存安全库存是为了处理需求超出预期的情况而持有的存货，是为了应付不确定性。季节性库存季节性库存 为了处理预测需求的波动而建立的。公司在淡季建 立库存为无法在旺季生产全部需求而做准备。产品可获性水平产品可获性水平是指库存中的产品能够准时满足需求那部分占所有

21、需求的比例 库存决策的组成 平均库存平均库存 是指持有库存的平均数量，平均库存应按单位、需求天数和货币价值来衡量 超过指定天数库存的产品超过指定天数库存的产品是公司库存量大的产品 这个指标可以用来识别供大于求的产品或查明库存多的原因。平均补货批量平均补货批量是平均每次补充订货的数量 平均安全库存平均安全库存是指补充订货到达时所持有的平均库存量。季节性库存季节性库存 满足率满足率 脱销时间比例脱销时间比例库存的衡量指标 在供应链的作用 在竞争战略的作用 运输的衡量指标运输 运输网络的设计 运输方式的选择运输决策的组成 平均内向运输成本 平均入库装运规模 每次装运的平均内向运输成本 平均外向运输成

22、本 平均外向装运规模 每次装运的平均外向运输成本 运输方式比例运输的衡量指标 在供应链的作用 在竞争战略的作用信息 推动式与拉动式 协调与信息共享 预测与综合计划 支撑技术信息决策的组成 预测时段 更新频率 预测误差 季节性因素 计划波动 需求波动和订单变动的比例信息的衡量指标 公司内生产还是外包 供应商的选择 供货采购决策的组成 应付天数 平均购买价格 购买价格范围 平均购买数量 准时交货比例 供应质量 供应提前期采购的衡量指标 定价和经济规模 每日低价和高-低定价 固定价格和菜单定价定价决策的组成 利润率 销售未付天数 每次订货固定成本增量 单位可变成本增量 平均销售价格 平均订货量 销售

23、价格区间 单位时间销售额区间定价的衡量指标 产品品种增加 产品生命周期缩短 顾客的需求日益增大 供应链所有权的分散 全球化实现战略匹配的障碍 理解在设计分销网络中应考虑的关键因素 理解各种分销模式的优缺点 理解在不同行业中电子商务对分销网络设计的影响第四章分销网络设计与电子商务应用 戴尔公司 美国盖特韦公司 惠普公司 宝洁采取将产品分销到大型的连锁超市，小的零售商需要从大型的连锁超市进货。德州仪器公司30%的销售量通过分销商卖给98%的顾客，70%的销售量通过直销卖给2%的顾客 W.W.Grainger 公司储备了近100 000种可以在下订单当天内发给顾客的存货，其它滞销的产品由制造商发送。

24、电子商务的出现对分销网络的影响。分销网络案例分销网络的绩效应从两个方面来评估：被满足的顾客需求 满足顾客需求的成本影响分销网络设计的因素 响应时间 产品多样性 产品可获得性 顾客体验 面市时间 订单可视性 可退货性受分销网络结构影响的指标需要的设施数目要求相应的时间库存成本设施数目运输成本设施数目设施成本设施数目响应时间物流总成本设施数目 制造商存货加直送 制造商存货加直送和在途并货 分销商存货加由包裹承运人交付 分销商存货加到户交付 制造商或分销商存货加顾客自提 零售商存货加顾客自提分销网略设计的方案制造商零售商顾客产品流信息流表4.1 制造商存货加直送网络的绩效特征成本因素绩效库存库存成本

25、低，整合对于低需求量、高价值产品效益大，如果产品客户化定制可以在制造商那里延迟，效益更大运输因为距离增加和分开发运，运输成本较高设施和搬运 设施成本低，如果管理好小批量发货或直接从生产线发货，则能节省一些搬运成本信息需要对信息基础设施作大量的投资表4.1 制造商存货加直送网络的绩效特征服务因素绩效响应时间距离增加，时间较长产品多样性容易提高产品的多样性产品可获性容易提供高水平的产品可获性顾客体验在到家交付方面客户体验较好，但如果订单涉及几个制造商且分开发货，顾客的体验会受损面市时间快，产品生产出来就可以上市销售订单可视性较困难，但从客户服务的角度而言又较重要可退货性实施起来困难，费用高工厂顾客

26、产品流信息流承运商中途并货零售商分销商存货加由包裹承运人交付工厂顾客分销商产品流信息流表4.3 分销商存货加直送网络的绩效特征成本因素比制造商存货方式高。对于畅销产品差别不大库存比制造商存货方式低，对于畅销产品降低幅度最大设施和搬运比制造商存货方式稍高，对于滞销产品差别很大信息相对于制造商存货方式，基础设施更简单表4.3 分销商存货加由包裹承运人交付网络的绩效特征服务因素绩效响应时间比制造商存货方式快产品多样性比制造商存货方式低产品可获性要提供与制造商存货方式相同的可获得性需要更多成本顾客体验比制造商存货加直送的方式好面市时间比制造商存货方式长订单可视性比制造商存货方式容易可退货性比制造性存货

27、方式容易分销商存货加到户交货制造商分析销商/零售商顾客制造商存货或分销商存货加顾客自提零售商越库分销中心工厂提货点零售商存货加顾客自提服务因素绩效响应时间可以立即提货产品多样性比其它模式低产品可获性比其它所有的模式成本高顾客体验与顾客把逛商店看成正面或负面的体验有关面市时间在所有的分销模式中最长订单可视性对于店内购货意义不大。对于在线或电话订单是必须的，但达成困难可退货性假设提货地点能处理退货，则比其它模式容易比制造性存货方式容易 专家评分法 上述提到的方案综合使用如何选择一个分销网络的设计方案 电子商务对顾客服务的影响 对顾客的响应时间 产品多样性 产品可获性 顾客体验 更快的面市时间 订单

28、可视性 可退货性 对顾客直销 灵活的定价、产品组合和促销 有效的现金转帐电子商务与分销网络 库存 设施 运输 信息电子商务对成本的影响 戴尔公司 亚马逊 销售食品杂货：Peapod公司利用电子商务销售的案例 分销网络的所有权结构与分销网略的类型具有同样大的影响 分销网略的选择有着长期的结果 是否一种排他的分销网略更有利 产品价格、日用品以及危险程度会影响顾客喜欢的分销系统的类型 将互联网与现有实体网络整合分销网略的实践 理解网络设计在供应链中的作用 识别影响供应链网络设计决策的因素 提出一个制定网络设计决策的框架 利用优化模型来解决供应链的网络设计问题第五章供应链网络设计 设施的作用 What

29、 role should each facility play?What processes are performed at each facility?设施布局 where should facilities be located?产能分配 How much capacity should be allocated to each facility?市场和供应分配 What markets should each facility serve?Which supply sources should feed each facility?设施决策在供应链中的作用 战略因素 技术因素 宏观经济

30、因素关税和税收减让汇率和需求风险 政治因素 基础设施 竞争因素企业之间积极的外部关联分割市场的选址顾客响应时间和当地的设施物流和设施的成本影响网络设计决策的因素 海外设施（Offshore facility-low cost facility for export production）源头设施（Source facility-low cost for global production）服务设施（server facility Regional production facility）贡献设施（Contributor facility Regional production facility

31、 with development skills）在全球供应链中不同设施的作用 前哨设施（Outpost facility regional production facility built to gain local skills）领导设施（Lead facility facility that leads in development and process technologies）顾客响应时间和当地设施 物流和设施成本影响网络设计决策的因素网络设计决策的框架可获得的基础设施条件政治、汇率和需求风险竞争战略内部约束资金、增长战略、现有网络生产技术成本、规模/范围效应、所需支持、柔性竞争

32、环境总体因素和物流成本生产方式技能要求、响应时间要素成本劳动力、原材料、地点细节阶段供应链战略阶段区域设施配置阶段理想的地点阶段选址决定全球竞争关税和税收激励区域需求规模、增长、同质性、当地的具体需求物流成本运输、库存、协调政治、汇率和需求风险可获得的基础设施条件 明确供应链的设计，包括决定供应链的环节以及每个供应链的功能是自己执行还是外包。做出一个明晰的竞争战略、明确供应链必须具备哪些能力支持竞争战略。对竞争进行分析结合自身的条件明确企业的供应链设计阶段:明确供应链战略设计 该阶段的目标是确定设施将要选址的区域、它们潜在的功能以及大概的产能 首先预测地区的需求，其次是确定在现有的生产技术条件

33、下，数量或范围的规模经济能否对降低成本起到显著作用。识别不同地区市场存在的需求风险、汇率风险以及政治风险阶段：区域设施配置 此阶段的目标是在设施将坐落的每个地区选择一组理想的地点。地点的选择应基于基础设施能否支持理想的生产方式的有效分析阶段：选择一组潜在的理想的地点 此阶段的目标是为每个设施选择一个确定的位置和产能。阶段：选址决定在做设计决策时，综合一下信息考虑：供应源和市场的位置 潜在的设施地点的位置 市场需求预测 每个地点的设施、劳动力和原材料成本 每个地点之间的运输成本 每个地点的库存成本和作为数量的函数 不同地区产品的销售价格 理想的时间和其它服务要素获得了以上资料，可以利用网络优化模

34、型设计网络设施选址和产能分配设施选址和产能分配图jj:D:K:i:i:10:iijiijnmjfiCjyxij潜在的工厂位置产能（每个产能计为一个单独的位置）的数量市场或需求点的数量市场的年需求量工厂 的潜在产能：按年计算的保持工厂 开工的固定成本从工厂 生产和运送单位数量到市场的成本（包括生产成本、库存、运输和关税）定义以下决策变量如果工厂开工等于，否则为；从工厂 运送到市场的数量11111min.1,.,1,0,1 1,0.nnmiiijijiijnijjimijiijiijf yc xstxDjmxK yi,.,nyi,.,nx该决策问题的整数规划问题为：（5.1）（5.2）（5.3）（

35、5.4）设施选址和产能分配图工厂选址：单一供应源、给定产能的选址模型 在一些情况下，企业会期望所设计的供应链网络中一个市场只由一个工厂供应，称为单一供应源，加入此约束可以降低网络协调的复杂性，对每个设施的柔性要求较少。决策变量重新定义：11111:10:1,0.min.1 j=1,.,m (5.8)i=1,.,n (5.9),iijmnmiijijijiijnijimjijiijijyixf yD c xstxD xK yx如果工厂选址在地点 则等于，否则等于如果市场j由工厂i来供应则等于 否则等于则该问题的整数规划模型为：0,1 (5.10)iy 不要低估了设施的生命周期 不要忽略文化的影响

36、 不要忽视生活质量问题 在设施选址时关注关税和税收减让网络设计决策的实践 明确影响供应链绩效和网络设计的不确定性 理解用于评估不确定性环境下供应链设计决策的方法 在一个不确定性环境中分析供应链网络设计方案第六章 不确定性环境下的网络设计 在供应链网络的周期中，企业会经历需求、价格、汇率和竞争环境的波动。需求和价格的不确定性使得在工厂构建柔性的产能有价值不确定性对网络设计的影响trttTckcNPVNPVccckk101011k,.,T,11）为：值（，那么该串现金流的净以及回报率为流个周期的的一连串现金假定接下来为的贴现率。其中贴现因子贴现现金流分析方法 随机 模糊不确定性的表示方法利用决策树

37、评估网络设计决策风险管理和网络设计种类风险的成因中断自然灾害、战争、恐怖活动劳资纠纷供应商破产延迟供应商的高产能利用率供应源缺乏柔性供应源的质量差或产量低系统风险信息基础设施故障系统集成或联网的范围预测风险由于较长的提前期、季节性、产品多样性、较短的生命周期以及较小的顾客基数所导致的不准确预测牛鞭效应或信息失真知识产权风险供应链的垂直一体化全球的外包和市场采购风险汇率的风险从单一供应源采购的部分产能范围的能力利用应收帐款风险顾客的数量顾客的财务优势库存风险产品陈旧化的速度库存持有成本产品价值需求和供应的不确定性产能风险产能的成本产能的柔性在网络设计中特制的风险缓解策略风险缓解策略特制的策略增加

38、产能对克预测的需求集中在低成本、分散的产能上。对不可预测的需求建造集中的产能。随着产能的降低而增加分散性获得冗余的供应商对于大量生产制品采用较多的供应冗余，对于少量生产制品采用较少冗余。将少量生产制品的冗余集中在少数几个柔性的供应商里提高响应性对于日用品，成本超过响应性，对于短生命周期产品，响应性超过成本增加库存可预测的、低价值的产品分散库存。预测性较低、价值较高的产品集中库存增加柔性对于可预测的、大量生产制品，成本超过柔性。对于不可预测的、少量生产制品，看重柔性。如果柔性费用较高，则将柔性集中在几个地点合并或聚合需求随着不可预测性的增加而增加聚合性增加源头产能对于高价值、高风险的产品，产能超

39、过成本。对于低价值日用品，成本超过产能。如果可能，在柔性源头集中产能 在网络设计中将战略规划和财务规划结合起来 使用多维衡量指标来评估供应链网络 将财务分析当作决策的一个输入，而不是决策的过程 利用估计和敏感性分析不确定性环境下供应链设计的决策学习目标 理解预测在企业和供应链中的作用 识别需求预测的组成部分 根据历史需求数据，用时间序列法来进行供应链需求预测 通过分析需求来评估预测误差第三篇 计划供应链的需求和供给 需求预测是供应链整个计划的基础 供应链的各个阶段单独预测时，往往造成需求和供给的不匹配 供应链的各个阶段合作预测时，预测的结果更好供应链中预测的作用 预测通常是不准确的，需要考虑预

40、测的结果和预测的误差。如：预计销售量在1001900之间与9001100之间，预测的误差是不一样的 长期预测的准确性通常要比短期预测低 综合预测通常比分解预测要准确 总的说来，越靠近供应链的上游，收到的信息失真就越多预测的特点与有关预测的一些因素 过去的需求 产品的提前期 广告计划和其他营销能力 经济状况 计划价格折扣 竞争对手采取的行动预测组成的方法 定性法 时间序列法 当基本的需求模式按年度变化不大时，这种方式是适用的 因果关系法 仿真方法 神经网络分析 支撑向量机预测的方法 理解预测的目标 把供应链的需求计划和预测整合起来 了解和识别顾客群 确定合适的预测技术 设定预测绩效和误差需求预测

41、的基本步骤 乘法型：系统成分：需求水平需求趋势季节系数 加法型：需求水平+需求系数+季节系数 混合型：（需求水平+需求系数）季节系数时间序列预测法（Time series forecasting methods）L：Estimate of level for period 0(the deseasonalized demand estimate for period 0)T：Estimate of trend(increase or decrease in demand per period)St：Estimate of seasonal factor for period tDt：Actua

42、l demand observed in period tFt：Forecast of demand for period tIn a static forecasting method,the forecast in period t for demand in period t+l is as follows：Ft+l=L+(t+l)TST+l静态预测法（Static methods）In order to ensure that each season is given equal weight when deseasonalizing demand,we take the averag

43、e of p consecutive periods of demand.The average of demand from period l+1 to l+p provides deseasonized demand for period l+(p+1)/2.If p is odd,this method provides deseasonized demand for an existing point.If p is even,this method provides deseasonized demand at a point between period l+(p/2)and l+

44、1+(p/2).By taking the average of deseasonized demand provided by periods l+1 to l+p and l+2 to l+p+1,we obtain the deseasonized demand for period l+1+(p/2)Periodicity p is the number of periods after which the seasonal cycle repeats itself.1(/2)(/2)(/2)1(/2)12122/2,()/,tptptpii tppttipi tDDDpDpDpp 其

45、中 为偶数其中 为奇数估计需求水平和需求趋势8/22/2344251)2/(1)2/(1)2/()2/(3iiptptiiptptDDDpDDDDtp求值为剔除季节性影响后的需时为偶数，计算在例中，剔除了季节性影响，一般说来，需求以一个固定的比率增长或减少，剔除季节性的需求与实践t之间成线性关系：TtLDt Regression linest估计季节性因素 用上述公式得到每期剔除季节性影响后的需求，时期t的季节系数 是实际需求Dt和剔除季节性影响后的需求 之间的比例，如下tStDtttDDS 给定一个周期p，通过将对应相似周期季节系数加以平均来得到某期的季节系数。例如p=4时，第1、5和9都有

46、相似的季节系数，这类时期的季节系数值就是这三期的季节系数值的平均数，在数据表中给定r个季节性循环，对所有表示形式为pt+i,li p的时期，季节系数为：rSSrjijpi10Lt：t期末的预计需求水平Tt：t期末的预计需求趋势St：t期末的预计系数估计Ft：t期的预计需求Dt：t时期实际观测的需求值Et：t期的预测误差在适应性预测法中，在t期对t+l期的预测值为：Ft+l=Lt+lTt ST+l （7.7）适应性预测法（Adaptive forecasting）1.初始化 由给定的数据算出需求水平（L0）、需求趋势（T0）和系数（S1,S2,.,Sp）的初始预测值，用静态预测法获得这些参数的值

47、。2.根据对t期的估计进行t+1期的需求预测3.估计误差 Et+1=Ft+1-Dt+14.根据误差修正预测值，重复进行2、3、4步直到所有历史数据用完。用第n个周期的预测值来预测将来的需求。适应性预测法的步骤简单指数平滑法 需求的系统成分=需求水平 需求水平的初始值L0是所有历史需求数据的平均值，于是011111111101(1)01.(1)niittt nt nttttttnttnnLDnFLFLFDLDLLD 于是和将估计值与实际值进行比较，对需求水平进行修正：上式中 称为需求水平的平滑系数，上式也可写成：一个超市在过去4周的牛奶需求分别为120、127、114、122加仑，用简单指数平滑

48、法预测第1周期需求。矫正需求趋势的指数平滑法（Holt模型）需求的系统成分=需求水平+需求趋势 取得初始值 估计 修正ttttttttTLLTTLDL)1()()(1(1111ttnttttnTLFTLF和1矫正需求趋势和季节性的指数平滑法（Winter模型）需求的系统成分=（需求水平+需求趋势）季节系数 估计 修正ltttltttttSlTLFSTLF)()(11和111111111)1()/()1()()(1()/(tttpttttttttttSLDSTLLTTLSDL 提高供应链的响应性和利用预测聚集的机会预测风险管理 综合计划在供应链中的作用 综合计划的有关问题 利用线性规划制定综合计

49、划 信息技术在综合计划的作用 实施综合计划的实践第八章 供应链的综合计划(Aggregate planning)识别由综合计划制定的决策 了解综合计划在供应链活动中的重要性 描述制定综合计划需要的信息 解析管理者在指定综合计划时要权衡的问题 能解决基本的综合计划问题学习目标 计划分成三个层次：战略、战术和作业层。战略层次涉及产品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、供应链网络的构建等。战术层次计划是确定在现有资源条件下所从事的经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润等。作业层次计划是确定日常生产经营活动的安排。综合计划在供应链中的作用不同层次计划的特点战略层计划战术层计划作业层计划计划

50、期计划的单位时间空间范围详细程度不确定性管理层次特点长（大于5年）粗（年）企业、公司、供应链高度综合企业高层领导涉及资源获取中（一年）中（月、季）企业、公司、供应链内综合中中层、部门领导资源利用短（月、旬周）细（工作日、班次、小时）公司内详细低底层、车将领导日常活动处理 生产能力生产能力是指企业的设施在一定时期（年、季、月）内，在合理的技术条件下所能生产一定种类产品的最大数量。对于流程式生产，生产能力是一个明确的概念，如某化肥厂年产30万吨尿素。对于加工装配式生产，生产能力是一个模糊的概念。不同的产品组合，表现的生产能力是不一样的。大量生产、品种单一，可用具体产品数量表示生产能力；对于大批生产