企业项目管理培训-精品课件.ppt
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1、l1项目管理项目管理 2培训目的培训目的n理解项目管理n掌握相关要素n学习常用工具n提高项目绩效3目录目录n项目及其本质n项目管理详解4项目和项目管理项目和项目管理n项目l由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程,该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标(PMBOK&ISO10006)l一个有计划的任务(韦氏大辞典)n项目管理l项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以便满足项目的需求(PMBOK)l在一个连续的过程中计划、组织、监督和控制项目的所有方面以实现其目标(ISO10006)5这些是项目吗?这些是项目吗?n举办一场婚礼n筹办一次校友聚会
2、n组织一次旅游活动n装修一套房子n产品问题攻关n食堂管理n开发一门课程n组织一次国际认证n某产品市场调研n年度客户满意度调查n新产品开发管理n管理一个IT企业n实施一个新的信息系统n邀请客户考察公司n生产一瓶啤酒n主办一场生日宴会n孩子教育n举办一次技术交流会n癌症研究学会运作n中国登月计划6项目与日常工作项目与日常工作n项目l工作性质:独特,临时l工作环境:开放,风险l管理组织:临时,变化l目的:结束项目n日常工作l工作性质:常规,重复l工作环境:封闭,确定l管理组织:稳定,持久l目的:维持经营7项目管理要素项目管理要素综合管理时间管理成本管理资源管理风险管理质量管理沟通管理范围管理采购管理
3、项目管理领域启动计划监控执行关闭项目管理阶段8项目成功因素项目成功因素n目标和范围明确n领导的积极支持n稳定的项目组织n良好有效的沟通n团队合作的氛围n得力的项目经理n成熟的基础流程9过程(流程)的概念过程(流程)的概念n管理活动是由过程组成的n过程(流程,process)l将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动l一个过程的输入通常是其他过程的输出l过程的改进通常使用PDCA循环的模式10PDCA循环循环nPPlan策划nDDo实施nCCheck检查nAAction改进1111流程的分类流程的分类n核心流程n控制流程n支持流程12项目的由来项目的由来13不同组织的特征不同组织的特征纵向组织
4、横向组织优势劣势14目录目录n项目及其本质n项目管理详解l启动l计划l执行与监控l收尾15监控项目管理阶段项目管理阶段启动计划执行收尾16项目管理活动项目管理活动1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动171.0 启动阶段启动阶段输入1.1项目组成员表1.2策划报告/任务书输出0.1机会调查0.2需求建议书0.3可行性分析0.4
5、机遇与风险分析方法、工具01项目组成员表(模板)02策划报告/任务书(模板)里程碑2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会181.1 立项申请立项申请n可行性研究l备选项目的合理性和可行性l技术经济分析和多方案比较n项目过滤l储备项目,使投资决策超前l避免和减少投资决策的失误1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会191.2 组建项目组组建项目组n配置合理、团队合作的项目组是项目成功的组织保障n组建项目组时应该考虑l结构合理(OBS组织分解结构(Organizational Breakdown
6、 Structure)l人选合适l争取部门的支持n输出:项目组成员表1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会201.2 组建项目组组建项目组n1.2.1项目组结构1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会211.2.1项目组结构(客户考察案例)项目组结构(客户考察案例)01 项目组成员表 一、项目基本情况项目名称T客户考察公司 项目编号T0808 制作人张三 审核人李四 项目经理 张三 制作日期2019-7-8 二、项目组成员姓名 项目角色 所在部门 职责 项目起止日期投入频度及工作量电话 主管经理 李四 项目委托人A国代表处 项目赞助 张
7、三 项目经理VIP客户接待策划处 总体负责 王五 项目核心成员A国代表处 客户关系 赵六 项目核心成员GTS重大项目部 项目辅导 XXX项目核心成员供应链管理部 供应链支持 XXX项目核心成员PSMT固网产品线 研发支持 XXX项目核心成员客户工程部 客户接待 XXX 项目非核心成员VIP客户接待策划处 接待策划 XXX 项目非核心成员固网产品国际行销部 产品技术支持 XXX 项目非核心成员GTS重大项目部 技术服务支持 签字日期项目委托人李四 2019-7-8 项目经理张三 2019-7-8 221.2 组建项目组组建项目组n1.2.2项目委托人的责任:对项目提供资源和支持l挑选并任命项目经
8、理l批准项目核心成员表l提供资源资金及审批l监控项目组执行情况l响应项目经理的求助n1.2.3项目经理责任:对项目委托人负责,保证项目成功地实施l与委托人沟通,就项目总体达成共识l挑选核心成员并有效领导和支持他们l在项目的进程中不断了解客户的需求l与项目干系人保持沟通并汇报进程l监控项目进程,保证项目进度n1.2.4项目成员责任:对项目经理负责,保证项目的完成l参与项目计划制定l服从项目经理指挥l配合其他项目成员l保持与项目经理沟通1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会231.3项目策划项目策划/制作任务书制作任务书n描述l背景与目的n项目需解决的业务问题n为什么
9、现在要做这个项目l项目目标n质量目标,工期目标、费用目标和交付产品特征及其描述 n里程碑l说明项目的关键节点n项目评价标准l说明项目成功、终止或取消的判别标准及验收规程n假定与约束条件l假设:项目的前提条件l约束条件:项目的限制性条件。影响项目的风险和成本n项目利益干系人l包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目委托人、项目经理,项目团队主要成员等1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会241.3项目策划项目策划/制作任务书制作任务书项目目标项目目标n目标设定的方法l水平对比l趋势推测l回归最佳l活动界限l减少波动l管理准则n目标设定的原则l(Specific)明确
10、l(Measurable)可衡量l(Achievable)可达成l(Realistic-Relevant)相关l(Timed)时限1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会251.3项目策划项目策划/制作任务书(客户考察案例)制作任务书(客户考察案例)n背景lA国是公司战略市场,其第二大运营商为TELECOM,我司于2019年4月中标一个100万线项目,该项目2019年6月启动,出现了以下三个方面的问题n延迟交货n发错货问题严重n开通问题较多,客户开始质疑我司软件版本管理和交付能力l这些问题引起了高层关注,对以后与我司的合作开始持观望态度l为此代表处联系公司总部,准备
11、在2019年7月31号前邀请客户CTO带队到我司考察n目的l改善客户关系,重建客户对与我司合作的信心261.3项目策划项目策划/制作任务书(客户考察案例)制作任务书(客户考察案例)n目标l事件:邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察l时间:2019年7月31号前完成l质量:打消客户对我司供货能力的怀疑,增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心l成本:项目预算20万271.3项目策划项目策划/制作任务书(参观公司案例)制作任务书(参观公司案例)7月8日里程碑进程过程成立项目组 7月11日7月14日7月17日递交邀请函行程确认启程计划实际7月22日7月25日考察结束回访281.3项目策划项目
12、策划/制作任务书(客户考察案例)制作任务书(客户考察案例)n项目成功的评价标准lCTO在考察人员之列,考察活动如期成行(7月底之前)l考察期间不出现任何内容失误(如无高层领导接待,样板点无法参观等),后勤失误不超过一次(如因车辆、签证等问题导致考察不能完全按照时间表进行)l客户考察之后消除了疑虑,认可我司的供货、研发和工程管理能力(客户有明确的正面意见反馈),支持我司后续项目实施(工程项目按照双方共同达成的时间表实施)l考察费用不超过预算(20万元)291.3项目策划项目策划/制作任务书(客户考察案例)制作任务书(客户考察案例)n假设l客户能成行l我司内部接待资源都能落实l我司以外的接待资源都
13、能获得(如签证、国际机票等)n约束条件l客户考察必须在7月底之前完成l必须安排客户住在离公司车程半个小时以内的五星级酒店l必须安排公司至少一位对等级级别的高层接待301.3项目策划项目策划/制作任务书(客户考察案例)制作任务书(客户考察案例)姓名类别部门 职务 李四 项目委托人 A国代表处 代表 张三 项目经理 总部VIP客户接待策划处 策划经理 王五 项目组成员 A代表处T客户群 客户经理 赵六 项目组成员 总部技术服务部 N项目接口人 Xxx项目组成员 总部供应链 N项目接口人 xxx 项目组成员 总部研发 N项目接口人 Xxx项目组成员 总部客户工程部 接待经理 311.4项目启动会项目
14、启动会n项目组成员的初步交流,相互了解n营造一种良好的团队氛围n就以下方面达成共识l项目范围l项目目标l管理方式l工作方式l1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会32启动阶段启动阶段TOP3n启动阶段关键点l与客户、委托方、高层的沟通,明确需求及获得相关支持l明确项目目标和定位l启动会、统一思想、明确团队运作制度n启动阶段常见问题l需求不明确及需求沟通不够l项目组成员选择不合理l为促成项目,过于乐观地分析项目可行性1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会33启动阶段回顾启动阶段回顾输入1.1项目组成员表1.2策划报告/任务书输出0.1机
15、会调查0.2需求建议书0.3可行性分析0.4机遇与风险分析方法、工具01项目组成员表(模板)02策划报告/任务书(模板)里程碑2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会342.0 计划阶段计划阶段输入2.1工作任务分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度计划2.4风险计划2.5沟通计划输出1.1项目组成员表1.2策划报告/任务书方法、工具2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动活动排序:网络图工期估算:三点法、专家法成本估算:系统图、专家法、类别估算、参数成本进度计划:甘特图、里程碑图、关键路径法03WBS(模板)0
16、4进度计划表(模板)05风险管理表(模板)06沟通计划表(模板)2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划35计划阶段逻辑关系计划阶段逻辑关系工作任务分解资源工期成本估算活动排序沟通计划项目计划风险计划进度计划2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划3.0执行与监控1.0启动362.1工作任务分解工作任务分解n定义整体项目的逻辑范围n识别某工作是否在项目内n细节l目的:便于控制l方法:自上而下/头脑风暴l原则:完全穷尽,彼此独立n清晰的任务完成n清晰
17、的责任人n能够估算工作量和工期n通常活动长度小于两周l步骤n识别交付成果和工作n确定分解结构n将上层分解为下层n分配标识号以落实责任n核实分解程度是否必要且足够l表达方式:图形/表单2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划372.1工作任务分解工作任务分解n按交付成果分解n按职能分解n按项目执行顺序分解n按产品结构分解2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划382.1工作任务分解工作任务分解n将WBS与OBS相对应,设置责任矩阵(RAM Respo
18、nsibility assignment matrix),分配任务和落实责任392.1工作任务分解(客户考察案例)工作任务分解(客户考察案例)n按项目执行顺序分解客户考察公司2.0落实资源1.0邀请客户3.0预定后勤资源4.0执行考察接待5.0后续事宜跟踪1.1提交邀请函给客户1.2安排行程 1.3与客户确认行程安排2.1安排我司高层接待资源2.2安排各部门座谈人员2.3确定总部可参观场所3.1预定国际机票3.2预定酒店3.3预定陆上交通车3.4预定用餐3.5预定观光门票4.1启程4.2展厅、生产线、物流参观4.3实验室考察4.4样板点考察4.5系列座谈4.6观光4.7返程5.1座谈交流问题点
19、落实5.2代表处主管回访5.3代表处反馈考察效果5.4代表处反馈考察效果402.1工作任务分解(客户考察案例)工作任务分解(客户考察案例)分解代码任务名称 包含活动 张三李四 王五赵六吴丹刘峰张芳1.1 邀请客户 提交邀请函给客户 I AP R I I I I 1.2 安排行程 RAP AS I I I AS1.3 与客户确认行程安排 I AP R I I I I 2.1 落实资源 安排我司高层接待资源 RAPAS I I I I 2.2 安排各部门座谈人员 APII AS AS R I 2.3 确定总部可参观场所 AP I I AS AS R I 3.1 预定后勤资源 预定国际机票 AP I
20、 AS I I I AS 3.2 预定酒店 AP I AS I I I R 3.3 预定陆上交通车 AP I AS I I I R 3.4 预定用餐 AP I AS I I I R 3.5 预定观光门票 AP I AS I I I R 4.1 实施考察接待 启程 I AS R I I I AS 4.2 展厅、生产线、物流参观 AS AS AS I R AS AS 4.3 实验室考察 II AS I I R AS 4.4 样板点考察 IIASR IASAS 4.5 系列座谈 R AS AS AS AS AS AS 4.6 观光 IIASII I R 4.7 返程 IASRII I I 5.1 后
21、续事宜跟踪座谈交流问题点落实 R AS AS AS AS AS I 5.2 代表处主管回访 I R AS I I I I 5.3 代表处反馈考察效果 I AP R I I I I 5.4 提交总结报告 R AP AS I I I AS 责任矩阵(R-负责 responsible;As-辅助 assist;I-通知 informed;Ap-审批 to approve)412.2活动排序活动排序依据活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书1.组织过程资产工具、技巧和方法工具前导图(PDM)进度网络模板方法按照工作的客观规律排序按照项目目标的要求排序按照轻重缓急排序根据项目本身的内在关系来排序技巧只
22、用工作任务分解(WBS)的最低层次的各项首先把最相关的项排好(建一个子网),然后再合并所有子网。先不要担心资源、日期、或工期输出l项目进度网络图1.项目文件(更新)2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划42前导图(前导图(PDM:Precedence Diagramming Method)n指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块,按照先后顺序用带箭头的界限图表示。单代号工作位于节点上,也就是说每一个节点表示一个工作,用箭头表示工作的先后顺序和相互关系活动B活动A活动C活动D活动E活动F开始结束2.1工作任务分解2.2活
23、动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划43常见活动逻辑关系常见活动逻辑关系吃饭漱口放水洗菜洗地板大扫除完成-开始(FS)开始-开始(SS)完成-完成(FF)活动A活动B滞后(Lag)2天活动A完成2天后,活动B才能开始活动A活动B提前(Leading)-2天活动A完成2天前,活动B就开始2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划442.3资源、工期、成本估算资源、工期、成本估算资源估算资源估算n资源类型l人员、物资、技术n估算方法l专家法n资源估算考虑要素l需要什么资源?l
24、什么时候需要?l需要多少?l获得所需资源由谁拍板?依据l活动清单l活动属性l资源日历l事业环境因素1.组织过程资产工具和方法l专家法l替代方案分析l出版的估算数据l系统图估算1.项目管理软件输出l活动资源需求表l资源分解结构1.项目文件(更新)452.3资源、工期、成本估算资源、工期、成本估算工期估算工期估算n关键提示l任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础依据l活动清单l活动属性l活动资源需求l资源日历l项目范围说明书l事业环境因素1.组织过程资产工具和方法l专家法l类比估算l参数估算1.三点估算输出l活动历时估算1.项目文件(更新)462.3资源、工期、成本估算资源、工期、成本估算
25、工期估算工期估算n专家法l组织团队成员对任务消耗的工期进行估算n参数估算法l活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量n三点法l采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法,并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法l工期=(a+4b+c)/62.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划47时间管理时间管理不紧急不重要紧急重要482.3资源、工期、成本估算资源、工期、成本估算成本估算成本估算n信息来源l历史项目l任务执行者l专业评估人员l行业权威n费用构成项目费用直接费用人工费间接费用材料费设备费分包合同费公司管理费施工管理费
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