企业经营诊断之时机课件.ppt
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1、CHAPTER02企業經營診斷概論022-1前前 言言2-2企業經營診斷之意義企業經營診斷之意義2-3企業經營診斷之效益與時機企業經營診斷之效益與時機2-4企業經營診斷與管理顧問服務企業經營診斷與管理顧問服務2-5企業經營診斷與中華民國企業企業經營診斷與中華民國企業經營管理顧問協會經營管理顧問協會2-1前 言 一般企業界之經營者及主管,對於大專院校企業管理科系畢業之學生或企管研究所碩士(即M.B.A.)到企業實務界工作,初期評論經常是:空談理論,不懂實務應用,或是:自信滿滿,眼高手低。對於企業管理學界從事企管教育為職志之教師,確實是一個值得注意之警訊,說明了企業管理科系所培養出來之學生,所應具
2、備之知識及技能不符合企業界之所需。正如組織所生產之產品,不切合市場之需要。從技職教育之目標及宗旨來看,很顯然地所有的企業管理教育具有不符實務界要求之問題存在。若比較市場需求者(企業界)對受過企管教育之學生之期望與市場供給者(企管教育單位)所培養之企管科、系、所畢業生之實際管理技能兩相比較,顯然目前企管教育之培養及訓練過程有問題存在,必須加以解決。問題之產生有多方面之原因,本書認為企管教育之教學內容與教學方法是很重要之因素。教學內容方面,由於大專院校企業管理科系或企管研究所碩士(即M.B.A.)大部分之課程內容是以理論及課本知識為主,造成企業管理教育理論與企業管理實務應用上差距。大專院校企業管理
3、科系或企管研究所碩士(M.B.A.)之課程內容中,企業經營診斷及企業實務專題與企業管理綜合個案研究均以實務與技能為導向的課程,都是解決企業管理教育之理論與實務差距的理想課程。企業經營診斷更是解決企業管理教育理論與實務差距的最佳課程。2-2企業經營診斷之意義 企業經營診斷之概念中,診斷一詞原來是醫學用語,最初是由日本學者提出來的,醫學診斷就是診斷、判斷病人的病情,然後根據病情開具處方進行醫治。在企業經營管理中引用診斷一詞,是借用醫學診斷為例,來診斷和解決企業生產中、經營管理、財務管理中存在的問題。醫學上之診斷,其方法就是診斷、判斷病人的病情,然後根據病情開具處方進行醫治。例如,健康身體需要具備強
4、健彈性的動脈,將心臟流出的血液源源不斷送至各器官、四肢,提供人體組織所需要之氧氣與養分。但動脈硬化卻是人體最常見的高危險病狀,它容易導致心肌梗塞與血栓,使人體喪失行動能力或生命,據臨床研究發現,動脈硬化症狀未顯現出來之前,至少已在人體內存在20年以上的時間。動脈硬化現象與老化、肥胖、高脂血、糖尿病、壓力、運動不足等息息相關,因此,若以醫學為例,診斷如何預防及如何治療動脈硬化將是現代都市人最重要的一項身體保健工作。同樣的,如果將企業核心能力類比人體動脈,則企業也會發生動脈硬化的致命病症。企業需要具備核心能力來創造競爭優勢,核心能力與企業價值觀、企業文化密切相關,是一種經由長期發展所形成的專屬能力
5、,它可以有效整合企業資源,並產生源源不斷的經營活力。因此,企業經營診斷是對企業的經營管理情況進行全面的調查分析,找出企業存在的管理問題,然後根據企業存在的問題進行判斷與原因分析,再提出相應的解決及改善方案,更進一步指導企業組織改進方案的實施。企業經營診斷可以提供給企業經營者一套科學方法,讓企業的經營者透過這一些客觀的資料重新省視企業緊急及重要而應處置之問題,並加以解決。企業經營診斷係在既定策略下,各功能部門與企業經營整體的績效診斷,就已發生或將發生的潛在問題找出因果互動關聯的根因,作重點診斷籌謀有效對策,所稱對策如屬執行效率者,多屬工具方法或生產力、效率提升、製程改善、TQC等執行效率問題。企
6、業要成功必須要發展出具有競爭優勢的核心能力,這是眾所周知的道理,但許多成功企業的衰退與失敗,卻也是因為過度發展與維護其核心能力所導致。核心僵化指企業過度保護現有的核心能力以致於喪失進一步創新轉型的機會,有時會因為外部環境變遷與競爭者的創新,導致企業既有的核心能力逐漸失去競爭優勢;有時因為企業長期依賴與過度自信既有的核心能力,以至於忽略了這種外部創新的挑戰。企業經營診斷觀點,僵化代表一種過度自信的偏見、保守的趨避風險、堅守傳統原則、強烈一致的價值觀、迷信既有成就、老化不願巨變。因此,企業經營診斷觀點,所謂企業核心僵化是指,原有核心能力不但不能創造競爭優勢與經營動能,反而成為阻礙企業變革創新的最大
7、阻力。發生核心僵化的原因有,企業老化、組織臃腫、堅持傳統、留戀光輝歷史、趨避風險心態、決策遲緩等。通常核心僵化現象開始於企業達到成功高峰之際,企業會以鞏固核心能力做為主要經營理念,因此,當產業環境發生變遷,企業內部只會更加強化核心能力來維護其領導地位,不過當外部環境持續變遷到嚴重影響企業生機,這時核心僵化嚴重程度已使企業完全失去了因應能力。企業經營診斷觀點,核心能力與制度僵化的案例有很多,這些現象在經營成功的大型老牌明星企業尤其明顯。例如:NCR堅守機械式收銀機市場、Sears經理人對於Wal-Mart的興起抱持輕蔑的態度、Digital高層認為PC功能根本無法與Mini-Computer抗衡
8、等,這些都是核心僵化下的企業經營悲劇。美國全錄公司是企業經營診斷上核心僵化更詳細的例子,美國全錄公司在70年代稱霸於影印機產業,無論技術創新或引進新管理思維都遙遙領先其他競爭者,甚至今天個人電腦架構與視窗作業系統觀念都是全錄帕洛奧圖研究中心(Palo Alto Research Center)首先創意的。全錄曾積極進軍國際市場,以技術轉移成功的創造了日本富士全錄,不過全錄的海外市場開發卻落後於其子公司富士全錄。全錄積極推動TQM與Benchmarking等卓越的管理制度,並獲得美國品質管理最高榮譽的Malcom Boardrig國家品質獎,成為美國其他企業積極效仿的對象,但全錄業績卻日落西山,
9、二十世紀最後一年中,全錄股價下跌幅度高達80%,市場傳言全錄將要為GE所購併,成為美國下一個RCA。全錄擁有許多的經驗豐富的經理人、創意十足的科學家,但卻喪失了創新與創業精神。1988年Smith 等所著摸索未來一書批評:全錄發明第一台個人電腦,但卻完全忽略他的市場潛力與商業開發(Marketing and Commercialization)。其中一項原因是,公司太大了,歷史太悠久了,經理人太自信於過去的榮耀,以致核心能力與制度僵化,決策行動遲緩,風險承受意願不足。企業經營診斷觀點,克服核心僵化就如同醫治動脈硬化,是一件非常困難的工作。醫治的方式需要視硬化程度而定,如果屬於初中期病症,可以要
10、求改變生活習慣(改變企業文化與經營模式)、多運動(鼓勵創新開發流程再造)、服用活化血管藥物(引進新人與外部顧問來帶動變革)。但如果硬化程度已進入中晚期,則可能必須要開刀換新動脈導管(更換企業高層領導)。如硬化程度已進入末端期,恐怕自時間與成本考慮也不值得再做垂死的掙扎,此時應將全部希望寄託在下一代(另起爐灶移轉海外或發展子公司與新事業)。企業經營診斷觀點,核心僵化也代表企業喪失從事激進性創新(Radical Innovation)的能力與動機,更是缺乏突破性創新(Disruptive Innovation)的能力與動機,核心僵化涉及到企業文化、經營策略、組織權力結構、領導風格、創新管理、市場與
11、技術預測等企業管理議題,是傳統企業轉型所面臨的最困難挑戰。由企業經營觀點診斷我國當前傳統企業所面臨的主要轉型挑戰,也可以視為是核心僵化的問題,企業變革的策略也應對症下藥,由於冰凍三尺非一日之寒,因此企業將需要採取全方位的醫治方式,包括文化與組織之變革、經營模式之變革、延攬新血、策略聯盟與引進外援、高層人士更動、開發新事業,真正做到企業歸零經營,重新恢復失去已久的創新與創業精神。(參考網站:http:/ 3-1 企業經營診斷之效益企業經營診斷之效益 企業在成長過程中往往會漠視潛在經營盲點,透過企業經營診斷的客觀診斷機制,可以深入發掘經營管理上的障礙,綜合企業主的經營企圖,掌握並創造企業突破的契機
12、。企業經營診斷為企業作一次實地訪談及經營現況瞭解,並提供對企業有益的調查診斷建議。除了可以作為企業發展及組織運作的參考改善方向也可以對企業整體資源及競爭能力作出評估。因此,企業經營診斷可以為公司帶來如下之經營效益:1.企業經營診斷能告訴經營者企業到底出了什麼差錯?2.企業經營診斷能告訴經營者這些差錯最可能之原因何在?3.企業經營診斷能告訴經營者如何解決目前的問題?4.企業經營診斷會建議經營者如何做,才能使問題不再重複發生?5.企業經營診斷能告訴經營者面對產業與經營環境的變遷,未來經營要何去何從?6.企業經營診斷最後提供經營者一個完全解決方案,使經營者有所依循。國內企業生態,中小企業佔總企業家數
13、98%之多,中小企業由於規模較小,先天資源不足,人才缺乏,因些在企業經營上所呈現的問題就是執行力普遍偏弱,也就是說達成企業計畫目標的能力較弱!其實企業無論規模大小,輸贏的關鍵一直都是在執行力,畢竟,企業的經營成果,不都是一點一滴執行得來的成果嗎?執行力的強或弱,其實有一定的條件,原因和方法、步驟,企業可以透過企業經營診斷及輔導,提升企業的執行力,加強整體營運績效,企業經營診斷之效益如下:1.內部組織健全,團隊陣容強化。2.全員共識增強,士氣提昇。3.業績明顯成長。4.成本及品質不良遞減。5.整體獲利改善。6.制度流程日趨完備。2-2-3-23-2企業經營診斷之時機企業經營診斷之時機 企業經營是
14、以獲利為目標,一旦發生經營異常的財務困境,往往透過企業診斷、諮詢顧問的評估與協助,找出問題點,這些問題點通常是因為財務體質不佳、經營策略不當、產業景氣因素、本業不振、轉型不成功、經營者作假帳、虛增營收或粉飾盈餘、金融操作失利、經營階層不務本業、大股東掏空資產、商標或產權糾紛等因素使然。當企業需要診斷與諮詢時,通常是陷入發展瓶頸、經營困境,甚至已經發生了危機,這時候,就是企業經營診斷之時機。企業就如同人體一樣,必須定期做好身體檢查,據此確定身體的健康狀態。而在身體有異狀發生時,透過診察能及早發現病因,並對症下藥,以達藥到病除之效,進而確保其身心健康、延年益壽。企業從創業者創立之後,隨著經營時間的
15、經過,企業外在的經營環境,企業本身的經營實情也不斷的變化中。企業診斷可以提供給企業經營者一套客觀的量化基礎標竿,讓企業的經營者透過這一些客觀的資料重新檢視企業的緊急應處置之事加以處理。使經營者能掌控當下企業重要事務,即時掌握重點,讓有限的企業資源,如人力資源、資金資源、設備資源、資訊資源及知識資源之發揮極大化,杜絕不必要之資源浪費,強化企業競爭力,提升企業獲利率,避免企業在求永續經營的歷程中,遭遇不必要之風險。企業運作就如同人體生理現象一般,必須好好保養並定期維護,在初生、成長、成熟、衰退的生命週期中,企業必須時時面對新環境的挑戰,不斷尋求解決方案或適應內外變化,以求存活。如何能及早發現病因並
16、加以治療,是企業經營診斷的工作;而企業經營診斷執行過程中,針對病因,對症下藥,才能找出企業的病灶,提出適切之建議及方法,使得企業可以早日恢復健康,但這些都需要透過企業經營診斷的流程,才能達成。如今,企業隨著科技快速發展,外在政經形勢的急劇轉變,企業的經營也必需不斷的調整修正,不斷的改善,才能在外在環境改寫,同業挑戰中永續經營。企業經營不太可能有解決不了的問題,但若為能早日察覺企業問題,及時加以改正,則一旦問題擴大至超過企業能力所及之範圍,則為時已晚。所以,企業為求永續經營則需永遠經常進行企業診斷。企業經營診斷的適當時機是下列各形各色的組織癥候逐漸發生之時:1.以前一直維繫企業成長的經營策略,後
17、續力道好像不如以前 2.競爭者業績持續成長,而本公司卻表現停滯,甚至有衰退趨勢 3.公司的中、高階主管活力與績效似乎逐步衰退中?4.生產成本逐年昇高,而品質與交期卻常引起客戶抱怨 5.公司多起重大管理缺失發生,好像完全沒有徵兆,而經營者是 最後一個才被告知的缺錢?成長愈快借錢愈多?到底哪裡出現問題 6.感覺企業好像哪裡出問題,但又不知道問題出在哪裡?公司處於何種成長階段?成長的“報酬”是什麼?成長的風險是什麼?7.成本是否過高?成本結構?怎樣控管成本?對利潤流量的影響?8.營運、投資及融資活動對資金流量的影響?9.為何賺錢還缺錢?成長越快借錢越多?到底哪裡出問題?當企業經營管理者發現,很多很多
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