企业管理理论综述与管理创新发展ppt课件.ppt

1、企业管理理论综述企业管理理论综述德鲁克：管理艺术大师德鲁克：管理艺术大师FEEDBACK科特勒：营销界第一人科特勒：营销界第一人波特：最重要的谋略大师波特：最重要的谋略大师卡普兰、诺顿：相信平衡的人卡普兰、诺顿：相信平衡的人霍夫斯泰德：文化的量化者霍夫斯泰德：文化的量化者现代管理学大师中的大师德鲁克19541954年，德鲁克首次年，德鲁克首次提出提出“管理学管理学”概念概念被西方学界尊为被西方学界尊为“大大师中的大师师中的大师”！现代管理学之父德鲁克去世 美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。出生于1909年11月19

2、日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。彼得德鲁克生平（1）1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。1931年德鲁克获法兰克福法学博士。1942年受聘为通用汽车公司顾问。1946年出版公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到的分析。1954年出版管理实践，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。彼得德鲁克生平（2）1966年出版卓有成效的管理者成为经典之作。1973年出版管理：任务、责任、实践巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。2002

3、年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。至今已出版超过30本书，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”等。Drucker 在国内另一译名为“杜拉克”。掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什么？么？德鲁克说：德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业

4、家的任务，而激励与资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这这就是德鲁克对管理的定义。就是德鲁克对管理的定义。在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。经济和社会应做出何种贡献。企业的使命与竞争

5、企业的使命与竞争企业的使命与竞争优势企业的使命与竞争优势质量学质量学格力格力服务学服务学海尔海尔美的空调美的空调成本学成本学格兰仕格兰仕任务之一：实现组织的特定目的和使任务之一：实现组织的特定目的和使命命 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。只有企业才有经济绩效这能。对企业而言，这就是经济绩效。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只先的任务，企业管

6、理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。其生产财富的能力，管理也是失败的。任务之二：使工作富有成效，员工具任务之二：使工作富有成效，员工

7、具有成就感有成就感 管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企

8、业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。PK人力资源与人力资本人力资源与人力资本委托代理问题与人力资源的工资委托代理问题与人力资源的工资CEO的产生与人力资本薪酬的产生与人力资本薪酬任务之三：处理对社会的影响与承担任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任社会责任 管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的任。没有一个机构能

9、够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。有对社会有益的企业才是好企业。企业管理理论综述企业管理理论综述德鲁克：管理艺术大师德鲁克：管理艺术大师FEEDBACK科特勒：营销界第一人科特勒：营销界第一人波特：最重要的谋略大师波特：最重要的谋略大师卡普兰、诺顿：相信平衡的人卡普兰、诺顿：相信平衡的人霍夫斯泰德：文化的量化者霍夫斯泰德：文化的量化者SWOTSWOT工具分析及应用工具分析及应用1 1内部管理不好，内部管理不好，交期很差，但管理一直在做交期很差，但管理一直在做2 2、外

10、部市场好，外部市场好，技术在市场上占有一定优势技术在市场上占有一定优势3 3 资产条件很好资产条件很好4 4、良好的政府关系良好的政府关系（潜龙勿用（潜龙勿用,蓄积以待）蓄积以待）1 1、内部管理不到位、内部管理不到位，2 2、外部市场严重重叠，、外部市场严重重叠，都会生产这东东都会生产这东东3 3、距离很近，可以承担库存，、距离很近，可以承担库存，比如做到比如做到VMIVMI4 4、资金很匮乏（龙战于野、资金很匮乏（龙战于野,其血玄黄）其血玄黄）1 1产品可以替代局部存在优势产品可以替代局部存在优势2 2竞争对手比较多竞争对手比较多3 3 内部管理完善，内部管理完善，资金充裕，团队不错资金充

11、裕，团队不错4 4规模大，有很多分厂规模大，有很多分厂（见龙在田，利见大人）（见龙在田，利见大人）threats strength 1 1、客户指定客户指定2 2、技术垄断，或者资源垄断、技术垄断，或者资源垄断3 3、公司大老板指定、公司大老板指定（飞龙在天、亢龙有悔）（飞龙在天、亢龙有悔）opportunity weakness 与强势供应商谈判技巧与强势供应商谈判技巧如果你能与最终如果你能与最终用户合作并给予用户合作并给予他们信息，摆脱他们信息，摆脱垄断供应商的机垄断供应商的机会也会伴你而来会也会伴你而来。给客户推荐其。给客户推荐其它的选择，或者它的选择，或者暗示客户成本会暗示客户成本会高

12、，应该提价。高，应该提价。供应商知你没其供应商知你没其它货源会咬定价它货源会咬定价。你可以说服供。你可以说服供应商在非价格条应商在非价格条件上做出让步。件上做出让步。如送货次数来降如送货次数来降低库存成本，延低库存成本，延长保修期，从使长保修期，从使用日算起，付款用日算起，付款条件改变，一次条件改变，一次性采购等。注意性采购等。注意交易的每个环节交易的每个环节与强势供应商谈判技巧与强势供应商谈判技巧要有全球化的视要有全球化的视角，请你相信，角，请你相信，即使是同样的一即使是同样的一款产品，在全球款产品，在全球各地的售价也会各地的售价也会不同。这就使我不同。这就使我们有机会打破供们有机会打破供应

13、商的垄断地位应商的垄断地位。与较强势的供应商谈判技巧与较强势的供应商谈判技巧与弱势的供应商谈判技巧与弱势的供应商谈判技巧现有公司之间现有公司之间的竞争的竞争 买方买方替代产品替代产品供应商供应商潜在进入者潜在进入者企业竞争分析之波特五力模型企业竞争分析之波特五力模型PESTLEPESTLE模型分析模型分析 （1 1）政治因素）政治因素(Political)(Political)：是指对组织经营活动具有实际与：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。（2 2）经济因素）经济因素(Economic)(Econo

14、mic)：是指组织外部的经济结构、产：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。（3 3）社会因素）社会因素(Social)(Social)：是指组织所在社会中成员的历史：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。（4 4）技术因素）技术因素(Technological)(Technological)：技术要素不仅仅包括那些：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工引起革命性变

15、化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。（5 5）环境因素）环境因素(Environmental)(Environmental)：一个组织的活动、产品或：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。服务中能与环境发生相互作用的要素。（6 6）法律因素）法律因素(Legal)(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。和公民法律意识所组成的综合系统。企业管理理论综述企业管理理论综述德鲁克：管理艺术大师德鲁克：管理艺术大师FEEDBACK

16、科特勒：营销界第一人科特勒：营销界第一人波特：最重要的谋略大师波特：最重要的谋略大师卡普兰、诺顿：相信平衡的人卡普兰、诺顿：相信平衡的人霍夫斯泰德：文化的量化者霍夫斯泰德：文化的量化者Copyright 2009 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall 1-25什么是营销？营销既是一种组织职能，也是为了营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关者的利益而创造、组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递顾客价值，管理顾客关系的传播、传递顾客价值，管理顾客关系的一系列过程。一系列过程。Copyright 2009 Pearson

17、Education,Inc.Publishing as Prentice Hall 1-26什么是营销管理？营销管理是选择目标市场，并通过营销管理是选择目标市场，并通过创造、传播和传递更高的顾客价值来获创造、传播和传递更高的顾客价值来获得、保持和增加顾客的一门艺术和科学得、保持和增加顾客的一门艺术和科学。Copyright 2009 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall 1-27营销组合中的4P目标市目标市场场营销组合营销组合地点：地点：渠道覆盖区域商品分类位置存货交通促销：促销：销售促进广告人员推销公共关系直复营销价格：价格：目录

18、折扣折让付款期限信贷条件产品：产品：产品种类质量功能品牌名称包装规格服务4C策略美国劳朋特（Robert）于1990年在广告时代上提出营销4Cs观点：顾客：Customer Customers needs and wants主要是顾客的需求，企业不仅提供产品和服务，还要注重由此产生的客户价值（Customer Value）。成本：Cost Cost and Value to satisfy consumers needs and wants不仅是生产成本和价格，还包括顾客总的购买成本，包含时间、精力等。便利：Convenience Convenience to buy为顾客提供最大的购买和使用

19、便利。沟通：Communication Communication with consumer4R策略与顾客建立关联与顾客建立关联Relevance，反应，反应React，关系，关系Relation，回报，回报Return。与顾客建立关联是指在竞争性市场中，企业通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，把顾客与企业联系在一起。顾客是具有动态性的，顾客忠诚度也是变化的，要提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场，避免其忠诚度转移到其它的企业，必须要与他们建立起牢固的关联，这样才可以大大减少了顾客流失的可能性。反应是指的企业市场反应，在相互影响的市场中，对经

20、营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于如何站在顾客的角度及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时答复和迅速做出反应，满足顾客的需求。对于企业来说应该建立快速反应机制，了解顾客与竞争对手的一举一动，从而迅速做出反应。4R策略而对于关系来说，则要求通过不断改进企业与消费者的关系，实现顾客固定化。同时企业要注意的是尽量对每一位不同的顾客的不同关系加以辨别，这其中包括从一次性顾客到终生顾客之间的每一种顾客类型，分清楚不同的关系在进行企业市场营销时才不至于分散营销力量。与顾客建立起良好的关系，从而获得顾客的满意和忠诚感，才能保持顾客，进一步还能把满意的顾客变成亲密的顾客。回报对企业来

21、说，是指市场营销为企业带来短期或长期的收入和利润的能力。一方面，追求回报是市场营销发展的动力；另一方面，回报是维持市场关系的必要条件。企业要满足客户需求，为客户提供价值，同时也要获取利润，因此，市场营销目标必须注重产出，注重企业在营销活动中的回报，一切市场营销活动都必须以为顾客及股东创造价值为目的。4S策略4S市场营销策略则主要强调从消费者需求出发，建立起一种“消费者占有”的导向。它要求企业针对消费者的满意程度对产品、服务、品牌不断进行改进，从而达到企业服务品质最优化，使消费者满意度最大化，进而使消费者达到对企业产品产生一种忠诚。4S是指满意是指满意satisfaction,服服务务servi

22、ce,速度速度speed和诚意和诚意sincerity。4P”“4C”“4R”“4S”的结合应用与举例 产品(Product)+消费者(Consumer)+满意(satisfaction)=实施以消费者满意为导向的产品策略 价格(Price)+成本(Cost0)+服务(Service)=实施以满足消费者需要所付出的成本为导向的价格策略 渠道(Place)+便利性(Convenience)+速度（speed)=实施以提高消费者购物便利性及速度为导向的渠道策略到底什么是商业模式？商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理提供提供什么什么?为谁为谁提供提供?如何如何提供提供?成本成

23、本多少多少?收益收益多少多少?http:/Www.BizModel.OrG价值主张成本结构客户关系客户细分核心资源重要伙伴关键业务收入来源基础设施客户提供物财务 这个框架可以作为一种共同语言，让你方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。渠道通路Osterwalder(2010)Business Model Generation，即商业模式新生代价值主张渠道通路客户关系客户细分商务人士政务人士 收入来源 成本结构重要伙伴核心资源关键业务传统渠道团购、名烟酒店1+1合作模式梦之蓝天之蓝海之蓝团队技术品牌。产品销售收入其他生产成本营销成本。低度、淡雅、轻松、不上头的绵柔的需求蓝色的博大男

24、人的情怀媒体：央视人才研发：北大。营销的市场导向与竞争导营销的市场导向与竞争导向向CompetitionCustomer发现、满足、创造顾客需发现、满足、创造顾客需求，追求顾客满意度，是求，追求顾客满意度，是企业的目的吗？企业的目的吗？竞争是营销的起点，持续竞争是营销的起点，持续不断的超越竞争对手创造不断的超越竞争对手创造顾客的忠诚度顾客的忠诚度竞争者竞争者中间商中间商公众公众供应商供应商 市场体系分析市场体系分析市场信息系统市场信息系统市场计划系统市场计划系统市场组织系统市场组织系统市场补充系统市场补充系统产品产品促销促销渠道渠道价格价格Target顾客顾客御银公司的御银公司的ATMATM机

25、设备，根据业务的流机设备，根据业务的流量来赚钱，量来赚钱，GEGE的飞机发动机根据飞行的飞机发动机根据飞行得了里程来收费。得了里程来收费。经营思路经营思路平台模式平台模式任何一个英雄都需要一个舞台任何一个英雄都需要一个舞台任何一个企业都需要一个平台任何一个企业都需要一个平台企业应该打造平台，利用平台外行可以赚内行的钱企业应该打造平台，利用平台外行可以赚内行的钱家居装修软件的模式比较家居装修软件的模式比较圆方软件模式最好吗？圆方软件模式最好吗？冯小刚比陈佩斯赚钱多冯小刚比陈佩斯赚钱多那赵本山的赚钱模式如何？那赵本山的赚钱模式如何？如果本山传媒好那迪斯尼呢？如果本山传媒好那迪斯尼呢？企业管理理论综

26、述企业管理理论综述德鲁克：管理艺术大师德鲁克：管理艺术大师FEEDBACK科特勒：营销界第一人科特勒：营销界第一人波特：最重要的谋略大师波特：最重要的谋略大师卡普兰、诺顿：相信平衡的人卡普兰、诺顿：相信平衡的人霍夫斯泰德：文化的量化者霍夫斯泰德：文化的量化者从猎人与猎狗的故事看中国企业管理变革从猎人与猎狗的故事看中国企业管理变革大锅饭机制大锅饭机制引入竞争机制引入竞争机制绩效考评机制绩效考评机制社会保障机制社会保障机制提升员工才干机制提升员工才干机制评价内容在横向上不断拓展关注功能在纵向上不断提升目标管理(1954年)关键业绩指标（70年代中后期）360评估（1980年）平衡计分卡（1992年

27、）经济增加值（1982年）他山之石_世界卓越企业绩效管理发展理 念导 向考 核层 面指 标设 定利润管理组织层面简单指标战略管理个人层面综合指标46平衡计分卡（BSC）自1992 年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注,历经二十年的完善和创新，已经发展成为最重要的战略和绩效管理工具，特点是可以有效地化战略为具体的行动，并使绩效管理与战略紧密衔接。哈佛商业评论（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二，被哈佛商业评论誉为“75年来最伟大的管理工具”。调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BS

28、C，包括BP、壳牌、美孚、挪威石油、巴西石油和汇丰银行等。财富杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。全球许多国家公共部门也已广泛导入平衡计分卡系统。2000年以来，中国央企已经开始尝试并成功应用BSC，比如中航工业集团、华润集团、中国电信、宝钢集团、青岛啤酒、中国银联等。战略战略财务财务客户客户业务流程业务流程学习与成长学习与成长短期外部长期原因结果内部动态平衡动态平衡财务与财务与非财务非财务过程与过程与结果结果短期与短期与长期长期内部与内部与外部外部4749管理体系阶段1:制定战略。分析内外部信息，回顾组织的使命、愿景和价值观，对公司战略进行微调或变革。50l

29、业务单元l支持部门l员工组织协同l使命，价值观，愿景l战略分析l战略制定制定战略l利润分析l战略相关性l新的战略验证与调整l战略图/主题l衡量指标/目标值l行动方案组合l资金/战略性支出转化战略l战略回顾l运营回顾监控与学习l销售预测l资源需求l运营状况仪表盘l预算运营计划l战略图l平衡计分卡l战略性支出战略计划l重要流程改善l销售计划l资源能力计划l预算规划运营执行流程行动方案123456结果结果绩效衡量绩效衡量使命（使命（missionmission）描述了组织存在的意义，即它向客户提供什么产品。它反映了组织描述了组织存在的意义，即它向客户提供什么产品。它反映了组织存在的理由，同时也反映了

30、员工在组织中工作的动机，能够指导和激励员工。有效的存在的理由，同时也反映了员工在组织中工作的动机，能够指导和激励员工。有效的使命陈述必须简单明了，具有长期性，能够激发变革并且易于理解和沟通。使命陈述必须简单明了，具有长期性，能够激发变革并且易于理解和沟通。价值观（价值观（core valuescore values）（通常被称为核心价值观）体现了组织的态度、行为和特通常被称为核心价值观）体现了组织的态度、行为和特质，是指导组织决策和行动的永恒原则，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。有质，是指导组织决策和行动的永恒原则，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。有愿景的组织决定自己应持有的价值观

31、，而不考虑当时的环境、竞争的要求或管理潮流。愿景的组织决定自己应持有的价值观，而不考虑当时的环境、竞争的要求或管理潮流。使命和核心价值观会一直保持稳定。1.明晰组织的使命、核心价值观、愿景和战略51谷歌公司：“组织全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”GE：“永远以不妥协的诚信方式行事。”52我们的成长型价值观为我们展示了应该如何行事我们的成长型价值观适用于公司的每个层级，并遵循一个共同的原则，那就是：永远以不妥协的诚信方式行事。53愿景愿景(vision)(vision)是定义组织未来35年目标的准确表述。通常包括期望经营的活动、组织在客户、员工、供应商、监管者等利益相关者眼中的形象、拥有领

32、先地位或出众能力的领域以及坚定不移的核心价值观等要素。利兹大学：“到2015，我们整合世界水平的研究、知识和教育，进入世界大学五十强。”使命和愿景为组织制定了总目标和方向，帮助股东、客户和员工理解组织和组织期望实现什么。但是这些陈述不能指导组织日常行动和资源分配决策。只有当组织界定了使命和愿景将如何实现的战略时，使命和愿景才变得更具操作性。54迈克尔波特的定义：战略是组织达成其愿景与使命的方法，明确了组织有所为，有所不为。包括：组织独有的竞争地位 根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户、产品/服务、区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关（总成本最低、产品领先、全面客户解决、系统锁定）什么是战

33、略？把组织内外环境所形成的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。优势S列出优势劣势W列出劣势机会O列出机会SO战略发挥优势，利用机会WO战略利用机会，克服劣势威胁T列出威胁ST战略利用优势，回避威胁WT战略减小劣势，回避威胁SWOT分析 552.进行战略分析平衡计分卡层面的SWOT矩阵优势优势劣势劣势机会机会威胁威胁财务财务目前财务绩效的优势和劣势收入增长和生产力提高的机会,以此缩小现有绩效和挑战性财务目标的差距保持或提升财务绩效的威胁;影响我们防

34、御性战略的竞争威胁,明确所需改善的范围和速度客户客户目前我们被客户、竞争对手所认知的价值定位的优势和劣势扩大客户基础,开发新市场以及改善客户价值定位战略,满足客户需求的机会来自客户和竞争者的威胁流程流程我们内部流程的优势，我们优异的地方我们内部流程和价值链中薄弱的地方改善内部流程机遇以抓住机遇内部流程薄弱引起的威胁学习学习与与成长成长人员、文化、核心竞争力方面的优势和劣势发展完成战略性优先事项的能力的机会,发展文化和竞争力的机会威胁和风险由于内部人员、架构、能力和文化等方面的短板引起5657外部分析被称为PESTEL分析：反映了对政治(P)、经济(E)、社会(S)、技术(T)、环境(E)和法规

35、(L)六要素的分析。政治分析u 军队入侵风险u 履行合约的法律框架u 知识产权保护u 贸易法规和关税u 受惠的贸易伙伴环境分析u 温室气体排放u 固体废料产生u 液体废料排放u 能源消耗u 可回收性u 净水消耗u 总体的生态足迹技术分析u 最新技术发展u 技术对产品供应的影响u 技术对成本结构的影响u 技术对价值链结构的影响u 技术扩散率社会分析u 人口u 社会阶层u 教育u 企业家精神u 态度(健康、环境意识、营养)u 休闲兴趣经济分析u 政府在自由市场的干预度u 国家的相对优势u 汇率和稳定性u 金融市场的效率u 基础设施的质量u 劳动力的技能水平u 商业周期阶段u 经济增长率u 可支配收

36、入u 失业率u 通货膨胀率u 利率法规分析u 反托拉斯法u 定价法规税务税率和优惠u 工资法规最低工资加班工资u 工作周u 强制性的员工福利u 行业安全法规u 产品标签要求战略问题1.增长 增长目标或价值差距是什么?财务财务2.客户明确目标客户 如何增加单位客户收益?如何吸引新客户?客户客户3.经营融资战略是什么?如何成为时装界的领军企业?4.采购为保障采购质量和数量我们必须要做什么?5.购物体验最优的门店数量是多少?如何使我们的商店有情趣?6.库存改善库存配置的战略是什么?流程流程7.组织和人员什么是我们战略性的职位族?我们如何开发世界级的人才?学习与学习与成长成长案例分析：时装零售公司案例

37、分析：时装零售公司 战略分析PESTL分析SWOT分析记录分析 58企业管理理论综述企业管理理论综述德鲁克：管理艺术大师德鲁克：管理艺术大师FEEDBACK科特勒：营销界第一人科特勒：营销界第一人波特：最重要的谋略大师波特：最重要的谋略大师卡普兰、诺顿：相信平衡的人卡普兰、诺顿：相信平衡的人霍夫斯泰德：文化的量化者霍夫斯泰德：文化的量化者企业文化与组织扁平化企业文化与组织扁平化企业雇员企业雇员部门主管部门主管执行经理执行经理高层高层经理经理企业文化企业文化企业文化企业文化美成熟经营者经营管理转变61供应商与供应速度供应商与供应速度自给自足自给自足经营结构经营结构顾顾 客客利利 润润关注焦点关注

38、焦点平衡相关方利益平衡相关方利益组织自我利益为出发点组织自我利益为出发点行为方式行为方式协协 同同 型型权权 力力 型型领导关系领导关系扁平化结构扁平化结构直线职能制直线职能制组织结构组织结构新管理方法新管理方法原管理方法原管理方法领领 域域美成熟经营者经营管理转变62以人为本以人为本强制约束强制约束质量管理质量管理团团 队队个人岗位个人岗位工作方式工作方式职业生涯发展职业生涯发展劳动保障劳动保障雇员期望雇员期望多样的多样的单一的单一的雇员构成雇员构成交货期和服务交货期和服务成成 本本竞争优势竞争优势全球化全球化地域化地域化市市 场场新管理方法新管理方法原管理方法原管理方法领领 域域企业竞争力与速度企业竞争力与速度 激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。故善战者，其势险，其节短。势如扩弩，节如发机 孙子兵法孙子兵法#1鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。