企业实现规范化管理课件.ppt

1、何为管理？种属通过他人做好工作的意志行为。目的方式笑中思考笑中思考 有一男子走进一个酒吧，对酒保说：“你能打赌50美元钱，我能咬着自己的眼睛！”酒保认为不可能，就接受了打赌。那男子把假眼球拿出来，放在嘴里咬了咬。酒保乖乖赔了50美元。不一会，男子又说：“要不要翻本？50美元，打赌我能咬我另一只眼睛！”酒保看那人没用导盲犬，也没拿拐杖，不可能两眼都是假的，于是就接受了。那男子把假牙拿出来，咬了一下另一只眼睛。酒保又乖乖地赔了50美元。男子喝完啤酒，走出酒吧。不一会儿又回来了。他对酒保说：“好了，这次让你有机会翻本，100美元赌我让你不张嘴就喝进一大杯啤酒，并且一滴不漏！”酒保心想：这怎么可能？嘴

2、是我的，我不喝，他如何让我喝进去。于是，他就接受了第三赌。那男人端起一杯啤酒，对着酒保的嘴就泼过去。啤酒淋湿了酒保工作服的前襟，一滴也没有喝进去嘴里去。酒保高兴极了，拿回100美元，另外赚了100美元，笑咪咪地吹着口哨自己清理酒污。此时，酒保看见那个男子也笑咪咪的，很奇怪，于是就问：“老弟，我不明白为什么你还那么开心？”何为人性化管理？依据人的本质特性要求实施管理。管理学第一原理：主体人自我肯定原理管理学第一原理：主体人自我肯定原理 任何一个人都是具任何一个人都是具有自我意识，其行为都有自我意识，其行为都只是寻求自我肯定的一只是寻求自我肯定的一种主体人。种主体人。自我意识自知；自我决策自主；自

3、我肯定自利；自我中心自动；欲望无限自盛；自我异化自安。主体人自我主体人自我肯定原理肯定原理孟子的性善论孟子的性善论恻隐之心，恻隐之心，仁之端也仁之端也；羞恶之心，羞恶之心，义之端也义之端也；辞让之心，辞让之心，礼之端也礼之端也；是非之心，是非之心，智之端也智之端也；守诺之心，守诺之心，信之端也。信之端也。无恻隐之心，非人也；无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也；无是非之心，非人也；无守诺之心，非人也。无守诺之心，非人也。推论一：人在可以推论一：人在可以懒懒的时候，不会不的时候，不会不懒懒 这里的懒，也就是自我异化

4、。它不是不行动，而是放纵自己，毫无约束，沉溺于肌肤之利的满足，不去发挥自己的主观能动性，寻求自己的更大、更长远的利益，最大限度地实现自我肯定。推论二：人在推论二：人在勤劳无益勤劳无益时，不会不懒时，不会不懒 指一个人付出艰辛和努力，并不能为他的利益和欲望带来什么满足。推论三：推论三：可能发生可能发生而又而又不应该发生不应该发生的事，的事，却一定会发生却一定会发生 从管理者的角度做出的评价，即管理者不希望发生的事。从被管理者的角度而言，被管理者并不乐意接受管理者给他的限定，同时又有突破这种限定的可能性存在。何为规范化管理？依据事先由管理者和被管理者都认同的规矩、约定实施管理。v 第一推论，没有明

5、确的标准，他人就没有方向，不知向何处努力；v 第二推论，没有恰当的方法和程序，他人就不知如何努力；v 第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会努力。任何一个他人都不会毫无条件地为你做好工作，除非做好工作本身是他自己的意志目标。管理学第二原理三个推论目标体系组织架构企业文化岗位角色业务流程目标体系方向关系活人活动观念企业规范化管理的五个要求企业规范化管理的五个要求 为被管理者积极性和创造性的发挥，提供规范的支持。为被管理者做好工作确立评价标准。与被管理者共同约定做好工作的方法和程序。通过制定活动结果的利益分享约定，来激发员工努力为企业发展作贡献的热忱。行为规范和标准，必须建立在员工广泛

6、认同的基础上。二者之间是一种什么关系？v用什么来规范化？人本质特用什么来规范化？人本质特性所固有的要求。性所固有的要求。v用什么来保障人的本质特性用什么来保障人的本质特性要求得到充分体现，不在管要求得到充分体现，不在管理中扭曲？规范化管理。理中扭曲？规范化管理。形与实的关系。形与实的关系。如何保证他人出色地履行好职责？1.1.素质能力素质能力2.2.意志愿望。意志愿望。3.3.热情耐力热情耐力4.4.激情冲劲激情冲劲前提条件前提条件 意愿动机意愿动机 耐心韧力耐心韧力 牺牲精神牺牲精神 岗位角色管理的四项内容岗位角色管理的四项内容能力管理能力管理意志管理意志管理情感管理情感管理情绪管理情绪管理

7、 员工的能力素质从哪里来？笑中思考笑中思考一个吝啬的老板叫伙计去买酒,但却没给他钱。伙计问：“没有钱怎么买酒？”老板说：“用钱买酒，谁都能办到。不花钱买来酒，那才是有能耐。”一会儿，伙计提着空酒瓶回来了。老板生气地说：“你拿回来一个空瓶子让我喝什么？”这个伙计不慌不忙地说：“从有酒的瓶子中喝到酒，这谁都能办到，但从空瓶中能喝到酒，那才是真正有能耐。”聘用聘用(ENGAGEMENT)管理管理培训培训(EARTH UP)管理管理发展发展(EVOLUTION)管理管理 （3E3E模型）模型）强人所难是不人道的 在对角色的选择聘用上，强调尽可能能满足任职条件要求，使所选择的人本身具备与其岗位要求相适应

8、的能力。对岗位角色的能力进行培训开发。对员工发展进行管理，让员工自主地设计自己。保证岗位角色能力的途径获得忠诚的获得忠诚的期望平衡法期望平衡法 期望平衡法期望平衡法期望平衡法是通过公开准确表达自己的期望，并通过平衡彼此的利益，以结成相互依存关系，稳固彼此之间的联系，达成持久的真诚合作的一种方法。明确我对对方的期望。让对方也明确提出他的期望。交换评价对方的期望要求。相互承诺。检验承诺。稳定依存关系。建立企业完整的员工培训体系：岗前培训、在岗培训、离岗培训。新聘人员到企业后的文化和价值观念培训。系统知识和专有技能 的适应和发展培训。方法内容行事方式和人际关系 的融入与提升培训。n n 找准培训需求

9、找准培训需求n n 选准培训对象选准培训对象n n 定准培训方式定准培训方式惰性的四种表现意志方向不稳定 意志努力程度不稳定 自我价值观念的限制 机会主义的心理 发展管理的四大内容意志欲望 兴趣偏好 知识技能 价值成就笑中思考笑中思考新年，夫妻二人来到邻居家做客。妻子见丈夫酒喝得太多，回去后便对丈夫说：“你怎么不考虑考虑，就大杯大杯地喝？”“考虑什么？这酒不是人家的吗？”丈夫反问说。“你的胃也是人家的吗？”妻子瞧着丈夫说。简历管理法简历管理法 根据自己的实际在上一年末，对下一年自己在知识积累、技能提升和工作业绩刷新上，做出详细的计划，并填写表7-1员工发展自我管理计划表。年底对照年初关于知识积

10、累、技能提升和工作业绩刷新计划，进行总结，填写表7-2员工发展自我管理简历更新表，并报上司签署意见后交人力资源部归档，作为企业用人的重要参考资料。在一年的12个月中，对应于每个月的绩效考核作自我发展总结回顾，不断提示自己在这三个方面的发展目标和发展实施进展情况，并填写表7-3员工发展自我管理过程总结表，并向同事公开，以相互激励。表7-1员工发展自我管理计划表 表7-2员工发展自我管理简历更新表 续上表表7-3员工发展自我管理第 年度到第 月发展过程总结表岗位关联轮换管理法岗位关联轮换管理法 在轮岗之前必须有规范的工作岗位分析，并通过这种岗位要求的相近性和差距性分析，建立岗位之间的关联。强调在整

11、个企业统筹规划，统一组织，并在自愿的基础上实现统一要求。每轮换到下一个同级岗位之前，必须在现有岗位上达到业绩限额最低要求标准。把自主选择轮岗和统一协调进行的职位晋升结合起来。并由本人填写7-4关联岗位轮换个人申请表。关联岗位轮换管理的一个基础是科学而严格的绩效考核。在实施这种管理之前，必须描绘出关联岗位联系的平面图，并公开，以方便于员工进行职业发展的自我设计。明确划分岗位在条件要求上的等级序列。根据企业发展的战略规划，分阶段制定出详细的人力资源需求计划。在自主自愿的基础上，通过对员工的自我发展提供指导，实现员工的发展与企业发展的吻合。并由员工个人填写表7-5员工个人职业发展分期规划表 把员工自

12、我发展规划与企业人力资源梯队建设融为一体，把员工的自我发展选择融入到企业人力资源发展梯队之中。企业人力资源发展梯队建设透明化。对员工的发展进行跟踪管理。并填写表7-6员工职业发展规划总结表 梯队候选人至少需要按照一比一点五的比例进行配置，让进入梯队的员工产生一种自我加压的外部竞争机制，从而最大限度地实现每个人的发展。人力规划对应法人力规划对应法表75员工个人职业发展分期规划表 表76 员工职业发展规划总结表 如何管理员工的意志意愿？强奸人意是反人性的 笑中思考笑中思考叔叔来住了几天，临走时，掏出100元钱，对侄子说：“这钱你留着零花吧。记住，钱要收好，丢了可就是白送人了。”侄子激动地说：知道，

13、傻瓜才会把钱白送人呢！”叔叔听后想了想说：“你说的有道理，我看这钱还是不送你的好。”憧憬微笑拍手（一）愿景（一）愿景(WISH)设计管理设计管理（二）沟通交流（二）沟通交流(COMMUNICATION)管理管理（三）授权支持（三）授权支持(LICENSE)管理管理（四）绩效考核（四）绩效考核(ASSESS)管理管理（五）酬赏兑现（五）酬赏兑现（PRIZE）管理）管理 （WWCLAPCLAP环路）环路）为什么要考核？为什么要考核？由谁考核？由谁考核？考核什么？考核什么？什么时候考核？什么时候考核？如何考核？如何考核？五大常规问题五大常规问题由谁考由谁考核？核？个人利益；个人利益；私人情感；私人情

14、感；独有偏好。独有偏好。q 以履职人自己为主体，由他自己全以履职人自己为主体，由他自己全面总结评价他的工作，并提供其业面总结评价他的工作，并提供其业绩的见证材料；绩的见证材料；q 上司主管仅仅对照实际进行审核，上司主管仅仅对照实际进行审核，并公开亮出考核初步结果；并公开亮出考核初步结果；q 同事、下属进行监督。同事、下属进行监督。最佳选择笑中思考笑中思考 儿子眼睛下边青了一块，妈妈很担心。听儿子说学校里有一个不讲理的同学打的，就对儿子说：你要和他交朋友，把这块蛋糕拿去，送给他，和他握握手，表示友好。第二天，儿子回来后，他的另一只眼下边b也青了一块。母亲关切地问:“这又怎么了？”儿子说：“那家伙

15、还想要一块蛋糕。不掺杂任何考核评价人的主观偏见 标准要统一用事实说话 与实际相对应 不能以偏概全公正公正准确准确客观客观公平公平全面全面绩效量化考核五种创新方法 目标化管理法；目标化管理法；问题清算法；问题清算法；问题查寻统计法；问题查寻统计法；客户评价法；客户评价法；质证举证法。质证举证法。问题清算法问题清算法是一种什么样的考核方法？问题清算法问题清算法的五大的五大优点优点 有助于对量化考核有困难的职能岗位的工作进行量化考核。它把正面评价，转化为记负分，使量化考核得以准确地实施。有助于绩效考核的公正、公平、客观、准确、全面“十字标准”的实现。它是针对问题，并且强调公开原则，偏袒和弄虚作假都相

16、对困难，甚至很难得成。考核操作相对简单，考核投入成本低，使高频率考核成为可能。有助于不断改进工作。因为问题清算解决了，并不再重复发生，工作质量也就提高了，企业运行质量也就可以实现相应稳步的提升。没有考核对象的性质限制，任何岗位都可运用这一方法进行考核。有明确具体的岗位职责标准和目标。这是问题清算法实施的前提。岗位职责标准和目标要求公开化。这是考核公正、客观的保障。定期自查，自查结果公开化。定期自查清算，及时报告。问题清算内容全面固定。以保证对每次发生的问题有一个相对全面彻底的清算和解决。问题清算法操问题清算法操作的作的10个要点个要点 及时审核，及时统计计分。记分方法和标准由事先建立的制度规范

17、确定。通过记负分考核，促使每个履职人及时发现问题、及时解决问题，避免问题积累、拖延。岗位职责标准和目标，要求定期修改调整。这也就是说，通过修改职责标准和目标来提升工作质量，进而提升企业整体业绩水平。限定时段调整修改岗位职责标准和目标。达不到其幅度要求的，可采用质证举证法进行例外处理。区分考核周期和清算周期。W=100W=100K K=100=100QQijgijgC Ci issn nR RigigC Ci iMMC C q i=1,2,3表示的是第i项职责；q j=1,2,3,4,5对应表示的是第j种清算问题，依次为当期未清算问题、清算不及时问题、清算不当问题、隐瞒未清算问题、上司审核失误问

18、题；q g=1,2,3表示的是第g个问题清算周期，以日为清算周期，g表示的是某月的某日；q=1,2，3表示量化的责任目标）。问题清算法绩效考问题清算法绩效考核成绩计算模型核成绩计算模型 式中：q W为员工绩效成绩；q K为要扣除的负分；q Qijg为第g清算周期的第i项职责中第j种清算问题的负分数；q s为清算后又重复发生的问题的扣分权数；q n为清算后问题又重复第n次发生；q Rig 为第g清算期中第i项职责中的重复发生问题必须扣减的分数；q Ci为第i项职责权重；q M为第项职责目标未达成的扣分；q C为第项职责目标未达成的扣分权数。问题清算法如何操作？问题清算法实施问题清算法实施的十步程

19、序的十步程序 第一步：界定岗位工作职责，明确岗位职责标准和目标。第一步：界定岗位工作职责，明确岗位职责标准和目标。岗位角色根据自己对所承担工作的理解，拟写工作职责内容；与直接上司讨论，补充确认自己的岗位工作职责；岗位角色自己对所承担工作设定职责标准和目标；与直接上司讨论，修改确认自己岗位的职责标准和目标；按问题清算周期和考核周期对职责标准和目标进行分解。笑中思考笑中思考魏老二骑着自行车在街道上疾驶，过往的人群纷纷避让警察阻止了他，问道：“您为什么骑这么快？”“对不起，我的刹车坏了，所以我想尽快骑回去修理，以免发生意外无论伤着自己还是他人，都不好”他回答说。第二步：根据岗位工作职责第二步：根据岗

20、位工作职责制作岗位职责看板。制作岗位职责看板。各公司第一责任人及生产、销售单位第一责任人填写直线经理岗位职责分析表。职能部门主管和各直线单位副手填写职能部门主管岗位职责分析表。没有下属的职能管理部门的管理人员填写职能部门专员岗位职责分析表。现场操作人员填写现场操作人中员职责分析表。第三步：制作职责标准和目标看第三步：制作职责标准和目标看板，并在工作场地亮出来。板，并在工作场地亮出来。直线经理岗位职责分析表直线经理岗位职责分析表第 考核周期第 清算周期自 年 月 日至 年 月 日履职人姓名任职部门职位名称直接上司隔级上司序分类名称权重职责内容界定目标要求1经营职责销售收入额0.25清算期内完成销

21、售收入 其中回款率XXX，不小于802毛利润额0.25销售收入-（人工费+材料能耗费.+折旧+管理费+事故损失XXX3成本费用率额0.10（人员费+材料能耗费.+折旧+管理费）销售收入XXX4人员流动率0.10流动人数单位总人数XXX5组织行为责任安全目标0.07100元以上的安全事故,，100元以下的安全事故0，X6质量目标 0.071000元以上的质量事故，元以下为X，质量投诉X件 0，X，X7创新目标0.05管理创新，技术创新X，X8考核管理目标 0.02考核投诉XXX9酬赏管理目标 0.02酬赏投诉010现场6S目标 0.05现场6S达标全11人员培养目标0.01选择确定主管人员候选人

22、，报推荐表和跟踪表 X12项目0.01XXX职能部门主管岗位职责分析表职能部门主管岗位职责分析表第 考核周期第 清算周期自 年 月 日至 年 月 日履职人姓名任职部门职位名称直接上司隔级上司序分类名称权重职责内容界定目标要求1经营责任0.2XXX2成本费用目标人工费+办公设施折旧+管理办公费+职能投入：XXX3组织行为责任职责10.7XXX4职责2XXX5职责3XXX6职责4XXX7职责5XXX8考核管理目标 考核投诉09酬赏管理目标 酬赏投诉010现场6S目标 现场6S达标全11项目工作0.10XXX12XXX职能部门专员岗位职责表职能部门专员岗位职责表第 考核周期第 清算周期自 年 月 日

23、至 年 月 日履职人姓名任职部门职位名称直接上司隔级上司序分类名称权重职责内容界定目标要求1经营成本费用目标0.1人工费+办公设施折旧+管理办公费+职能投入：XXX2组织行为责任职责10.6XXX3职责2XXX4职责3XXX5职责4XXX6职责5XXX7项目工作临时工作10.3XXX8临时工作2XXX9临时工作3XXX10临时工作4XXX11临时工作5XXX现场操作工人职责分析表现场操作工人职责分析表 第 考核周期第 清算周期自 年 月 日至 年 月 日履职人姓名任职部门职位名称直接上司隔级上司序分类名称权重内容界定目标要求1A工件产量加工0.3XXX2B工件产量加工XXX3C工件产量加工XX

24、X4A工件产量加工0.25XXX5B工件产量加工XXX6C工件产量加工XXX7材耗0.25XXX8能耗XXX9其它耗费XXX10规程操作0.5XXX115S达标0.5XXX12考勤要求0.5XXX13行为要求0.5XXX第四步：由履职人自我进行问题第四步：由履职人自我进行问题清算。清算。填写问题清算台账及 重大问题清算详表。留下问题的完整记录，以便日后查核；帮助履职人总结经验教训，提高工作能力，并将经验教训提供给他人借鉴。问题清算台账问题清算台账第 考核周期第 清算周期自 年 月 日至 年 月 日履职人姓名任职部门及职务直接上司隔级上司职责序号问题名称发生地点发生时间发生原因责任人造成损失发生

25、范围解决办法重复次第详表编号直接上司审核隔级上司审核工作现场亮出后的反馈意见经营目标未达及损失过百元问题清算详表 履职人姓名 任职部门及职务 序洁算项目问题结算内容的详细说明 1问题内容2发生地点3发生时间4发生原因5责任人6造成损失7发生范围8解决办法措施结果9重复次第 直接上司审核意见隔级上司审核意见第五步：审核第五步：审核问题清算台账问题清算台账。第六步：公开亮出第六步：公开亮出问题清算台账问题清算台账，收集反馈，收集反馈意见。意见。第七步：复核反馈意见。第七步：复核反馈意见。第八步：履职人进行整个考核周期考核总结。第八步：履职人进行整个考核周期考核总结。第九步：审核履职人自我考核。第九

26、步：审核履职人自我考核。第十步：履职人确认考核结果。第十步：履职人确认考核结果。绩效考核统计计算表第 考核周期：年 月 日至 年 月 日 姓名 任职部门及职务 职责 清算问题内容 序 名称 当期未洁算 洁算不及时洁算不当 隐瞒未洁算 上司审核失误 重复发生 未达标扣分 合计次分次分次分次分次分次分123456789合计直接上司审核意见 绩效考核得分：100-K 履职人的认同签字 应得工资数（岗位工资：+岗位津贴 ）最后得分：%问题查寻统计法笑中思考笑中思考大傻的穷朋友突然发了财，他大惑不解，赶忙去问。朋友告诉他，自己上山打猎时，看到了一个山洞，他冲进山洞大吼一声，从山洞中扑出来一只老虎。他一枪

27、把老虎打死了，背到山下卖了大钱。大傻听后连连点头，然后兴高采烈的走了。几天后，大傻的朋友听说大傻进了医院，赶快去看他，发现大傻已奄奄一息。他问大傻怎麽回事，大傻气愤的看著他，费力的说：“你把我害苦了我按你说的找到了一个特大特大的山洞我冲里面大喊一声没想道，从里面冲出来一辆火车问题查寻统计法是一种什么样的考核方法？问题查寻统计问题查寻统计法的四大法的四大优点优点 有助于提升岗位工作质量。这种考核方法不存在岗位性质限制，对任何一个性质的岗位都适用，尤其适用于连续作业，不便于计算个人贡献的岗位。有助于对量化考核有困难的岗位进行量化考核。这一方法操作简单，并可充分保证考核成绩的客观公正性。确定自己的职

28、责范围。查寻问题的目的是为了解决问题，所以强调查寻出来的问题，必须是现有资源能够提供解决支持的，并且主要是由履职人自己的努力可以解决的问题。对所查寻到的问题，必须做损失估算分析。对每个岗位角色在一定时期要查寻多少个问题，要强制性地定量。为了防止弄虚作假，强调这一考核方法要引入上司和同事、下属的监督作用。为了强调尽可能找出最大的、自己职责范围内的、自己能够解决的问题，在对应的考核成绩赋分权数上要求给予倾斜。绩效考核成绩得分直接根据每个岗位角色所查寻的问题，及其解决的效果计算。实施操作的七个要点实施操作的七个要点 q i=，；其中1：大，2：中，3：小。q j，；其中1：下属，2：本人，3：上司。

29、q g，4；其中1：无法解决，2：暂时解决，3：彻底解决，4：尚无结论）问题查寻统计问题查寻统计法绩效考核成法绩效考核成绩计算模型绩计算模型 L Li iS Si i T Tj jS Sj j F Fg gS Sg g 式中：q 表示员工绩效考核的绝对成绩得分。q Li表示问题损失估算的第种损失数的个数。其确定可依岗位工资为标准来确定，低于月度基本工资者为小；大于月度基本工资，小于年度基本工资总额为中；大于年度基本工资总额为大。q Si表示问题损失估算的第种损失数的得分权数，得分权数的大小要求与问题的损失估算额大小对应，其得分权数可对应问题估算损失的小、中和大，设定为1：2：3。q Tj表示第

30、种问题解决人的个数。问题解决人为三种，下属、本人和上司。可依主要承担者来确定，解决问题的工作主要由下属承担者为下属；由自己承担者为本人；由上司承担者为上司。q Sj表示第种问题解决人得分权数。这种得分权数的大小的确定要把握一个原则，谁发现问题，就该由谁主要负责解决。所以，对问题解决人为本人者可赋以较大的得分权数；为下属者次之；为上司者最小，谁也不能都把问题找出来之后推给上司。下属、本人、上司的得分权数可对应设定为2：3：0.2。q Fg表示问题跟踪的第种结论的个数。其确定可依以下原则判定，如果解决问题的资源不具有现实可行性为无法解决；问题解决之后还有可能重复发生者为暂时解决；问题一劳永逸地解决

31、了的为彻底解决；因为解决问题的资源超越了履职人的权限，而上司又尚未做出决策者，为尚无结论。q Sg表示问题跟踪的第种结论的得分权数。查寻问题的目的在于解决问题，所以这种权数要求对彻底解决问题予以倾斜，无法解决、暂时解决、彻底解决、尚无结论的得分权数可对应设定为0.1：2：5：2。相对特征成绩计算公式为：相对特征成绩计算公式为：Cp=Ap/maxAp%（p1,2,3n）式中：q Cp表示第个员工的绩效特征得分。q Ap表示第个员工的绩效考核绝对成绩得分。q maxAp表示整个企业员工当月绩效考核成绩绝对数最大得分数。问题查寻统计法如何操作？将问题报告单反馈到履职者工作现场亮出来。由直接上司审核确

32、认问题报告单。填写问题报告单，并做出相应的分析。履行职责，对自己职责范围内的潜在问题进行查寻。明确各个岗位角色的职责，并将职责归纳成5-8类实施操实施操作的十作的十步步程序程序 由人力资源部收集、核实、汇总反馈意见，并在没有异议之后计算月度考核成绩。直接上司根据全月的问题报告单，审核履职人填写的问题查寻及解决结果统计考核表，并签署审核意见之后返回到履职人工作场所亮出来。月底履职人自我填写问题查寻及解决结果统计考核表。由上司确认问题解决结果。由履职人想办法寻求问题的解决。问题报告单 第月度问题查寻及解决结果统计考核表第月度问题查寻及解决结果统计考核表 序号 问题名称 职责归类 问题报告时间问题预

33、计损失 问题解决人 问题处理结论 大 中 小 下属 本人 上司 无法解决 暂时解决 彻底解决 尚无结论 12345625合计 同事、下属匿名意见：月度问题查寻及解决结果统计考核表 员工的热情耐心从哪里来？疏远冷漠是慢毒杀人 爱与恨爱，让一个老母亲让一个老母亲9696岁了，还能为岁了，还能为7474岁的软岁的软骨病儿子料理生活，也仅仅活到这一需要终结时。骨病儿子料理生活，也仅仅活到这一需要终结时。恨，让伍子胥让伍子胥4040年不移志。年不移志。其先人直谏庄王，显于楚国。父奢为太傅。费其先人直谏庄王，显于楚国。父奢为太傅。费无忌为少傅，为太子建娶秦女，归献于平王。无忌无忌为少傅，为太子建娶秦女，归

34、献于平王。无忌忧太子即位后罪己，谋立秦女生王子轸，谗害建。忧太子即位后罪己，谋立秦女生王子轸，谗害建。奢辅建守边。平王召奢考问。并诈召员、尚二子。奢辅建守边。平王召奢考问。并诈召员、尚二子。员与建逃亡。建被郑定公，与其子胜过江事吴王僚，员与建逃亡。建被郑定公，与其子胜过江事吴王僚，不用志。归田，后助立公子光僚，破越后伐楚。胜，不用志。归田，后助立公子光僚，破越后伐楚。胜，昭王轸亡，掘平王墓，鞭尸。昭王轸亡，掘平王墓，鞭尸。（一）尊重（一）尊重(DEVOIR)（二）信任（二）信任(CRECIT)（三）关怀（三）关怀(CARE)（DCCDCC组合组合)爱v己所不欲，勿施于人。己所不欲，勿施于人。v

35、己欲达，达人；己欲己欲达，达人；己欲立，立人。立，立人。得爱管理尊重人怎样才是尊重人？怎样才是尊重人？v认同他人的价值；认同他人的价值；v维护他人的尊严；维护他人的尊严；v承认他人的地位；承认他人的地位；v尊重他人的个性。尊重他人的个性。一位高校老师，为了显示自己交际面广、本领大，答应为鞍钢集团的中层干部的在北京上大学的儿子，在北京找一个好工作单位。但由于自己力实所不及，花了原告8000元钱，找了所有的关系也没能把事情办成。这位老师便自己掏钱给这个没有工作的儿子租房子、发工资。事情露馅了，鞍钢的这位中层干部告这位老师诈骗，并耽误了他儿子近三年的黄金年华。一件真正的奇案一件真正的奇案 笑中思考笑

36、中思考我有钱，你没有，你应该尊敬我。你有钱是你的，我为什麽要尊敬你?我把我的钱分给你四分之一，你可以尊敬我吗?你不过仅仅给我四分之一，我为什麽要尊敬你?要是我给你二分之一呢?要是那样，我的钱跟你的钱一样多，我又何必尊敬你?我把所有的钱通通给你，你可以尊敬我了吧?什麽话!那时候我有钱，你没有钱，我怎麽会尊敬你!给予他人以欣赏和认同一是对人的普遍价值的认同。二是对人的特殊价值的认同。尊重人普遍尊重的途径普遍尊重的途径 礼遇每个员工；利用所有可能的机会，与下属员工进行沟通交流；尽可能记住每一个下属员工的姓名；企业大门口迎候员工上班；年终工作总结，真诚地向下属员工表示谢意；深入工作现场，欣赏称道的态度

37、观看工人现场操作；为下属员工举行生日宴会，并赠送生日纪念品；取消与员工的空间隔离；取消等级式的主管餐厅、专用停车场和卫生间；定期举办各种舞会、沙龙、茶话会，与下属员工同乐；为新来员工举办欢迎会，为退休离岗员工举办欢送会；定期走访员工家庭，并赠送纪念品 看望生病员工，并送慰问品 亲自或委托人参与员工家庭的喜庆或丧葬活动特别尊重的途径特别尊重的途径 对有才能的人委之以责任和权力；对有学问的人，遇事登门求教；节假日登门看望工特别贡献的员工；披红挂花，表彰提升工作业绩杰出的员工；以为企业有重大贡献的员工的姓名给企业建筑物命名；邀请有特别表现的员工作为贵宾参加企业重大典礼活动；授与有特别贡献的员工以荣誉

38、职位头衔；把有特别表现的员工的照片，在公告栏张公布出来，甚至为之画像，塑像，予以纪念。具体要求具体要求v 要真诚。v 要区分两种不同的尊重。v 要充分关注普遍尊重的前提作用。v 尊重人必须选择恰当的途径表示。v 特别尊重要有的放矢。v 所尊重的行为和结果必须是人自己能够自主决定的东西。v 所施于的特别尊重必须适度。v 对企业所倡导的某种行为和行为结果要充分欣赏和赞赏。v 对于特殊尊重实施的途径要有相应的制度限定。v 企业领导人和高层管理人员要带头实施做示范。v 把尊重人作为管理者业绩考核的一个部分。v 要有制度规范进行约束。信任人怎样才是信任人？怎样才是信任人？v认同他人意志需求满足的必认同他

39、人意志需求满足的必要性；要性；v理解他人意志行为的合理性；理解他人意志行为的合理性；v用高尚的动机度量他人；用高尚的动机度量他人；v用美好的愿望设计他人。用美好的愿望设计他人。笑中思考笑中思考从前有两个人，分别住在河的两岸，两个人耳朵都不好，不过倒是都很客气。一天早晨，河西的看见河东的拿着把镰刀出门，就对着对岸大叫：“喂！我说，你是去割草吗？”河东的看见河西的向他大叫，知道是关心自己去做什么，于是大叫：“啊，不，我是去割草呀！”河西的看见对岸的人冲他大叫，知道对方回答自己了，很有礼貌地说：“哦，是吗，我还以为你是去割草呢！”信任人的奇特力量信任人的奇特力量 2000年新闻之因过失犯罪被判刑的人

40、捡到一个钱包迅速交给狱警反而把狱警训斥了一通逃走成功地越狱世界上还有人信任我成功地抢劫了银行时髦小姐请他看厕所门投案自首投案自首v 不知贤愚忠奸；v 知贤愚，而不能选贤任能；v 用贤而又心存不信，不予授权。成为一代明君，成就了春秋第一霸，称霸长达四十多年之久。齐桓公齐桓公管子管子害霸者何？视对方为朋友和知己 一是对之所认同的价值行为与其本人的意志目标处于截然对立的两极，根本无法协调。二是彼此之间因意识观念的原因，夸大了二者之间存在的差别，掩盖了二者之间可能存在的意志目标的一致性。意志目标是否存在一致性 不信任人的原因信任人信任人的途径信任人的途径 避免对下属员工的行为动机进行恶意的推断；不要对

41、员工的过错和不良行为从动机上找原因；共享企业内部各种信息和商业秘密；邀请员工参与自己所主持的决策和规章制度的制定讨论；完善员工合理化建议制度；让下属独立承担责任；多做近距离地交谈沟通；邀请下属员工到家里做客；按能授权、用人；在各个单位、部门，实行主管轮执制度。具体要求具体要求v 要以高尚的动机度量人。v 对他人的信任不能超越对方的客观实际。v 信任人必须建立在相互理解的基础上。v 不要忽视价值观念的分歧，也不要夸大价值观念的分歧。v 要重视不信任的心理和不信任人的行为对组织的危害。v 要充分认同他人意志需求满足的必要性，理解他人意志行为的合理性。v 要区分根本利益冲突和思路观念上的分歧。v 要

42、加强对管理人员的信任人强度和深度管理，避免信任人的表面化。v 在企业发展上，要进行恰当的利益安排，以保证下属员工的利益能够随着企业的发展而得到发展。v 对管理人员的不信任行为要予以惩罚。v 对明显表现为不信任的行要予以严令禁止。v 要适当组织一些社会心理学方面的专题内容培训。具体要求具体要求关怀人怎样才是关怀人？怎样才是关怀人？v关注他人的需求；关注他人的需求；v惦记他人的安危；惦记他人的安危；v分担他人的疾苦；分担他人的疾苦；v化解他人的忧愁；化解他人的忧愁；v同尝他人的哀乐；同尝他人的哀乐；v共享他人的荣辱。共享他人的荣辱。技术女厂长不到一周的时间，家里发生了两件惨事厂长没有任何同情反催她

43、赶紧工作辞职众多人的心也凉了，选择了离开。伤心大哭，一些人围过来安慰她。老板又训了她一通，并说要罚款处理。为下属吮疽，下属就会你拼命为下属吮疽，下属就会你拼命 一位母亲听说吴起将军亲自用嘴巴为她儿子吮吸病疽而嚎啕大哭。他父亲已为报答因吴起的吮疽之恩而死在了战场上。现在，儿子又会死在什么地方？表现为对被爱对方的意志意愿的高度关注，并为对方的意志意愿的实现提供支持和帮助。真实的关怀长期利益虚假的关怀短期利益关怀人关怀人员工才会把企业组织的利益当作自己的利益来追求，把组织所赋予的职责，变为自己的兴趣偏好，进而把更多的甚至全部的精力投入到他所承担的职责和工作上来。关怀人的途径关怀人的途径 稳定企业发展

44、。改善员工工作条件和工作环境。改善优化企业内部的人际关系。监督并消除各级主管偏私行为。严格对各级主管进行监督。注员工的生活问题。关注社区社会治安问题。为下属员工提供必需的社会保障。及时通过观察下属员工的神色，以发现所发生的痛心事，并及时提供帮助。具体要求具体要求v 对下属员工平等的给予关怀和爱护。v 对关怀的内容进行分类分级。v 要定期向下属员工征求生活、工作上的意见和建议。v 对造成下属员工不安的因素进行分类排序，并逐级进行解决。v 经常检查管理人员有无不关心下属员工的行为，并进行考核。v 要有专门负责劳资关系和人际关系的机构。注意事项注意事项 v 情感诱导是由管理人员作为企业代言人从而形成

45、的企业与下属员工之间的情感，而不是私情。v 把尊重人、信任人、关怀人作为一种企业文化的构成部分，从而形成一种氛围。v 上司主管必须主动地尊重、信任和关怀下属员工。v 必须平等地尊重、信任和关怀每一位员工，不能对任何人有歧视、有偏袒。v检查检查v改正改正v行动行动v规范规范笑中思考笑中思考向美术教师交作业时，一位学生只交了一张白纸。老师问：“画呢？”学生答：“这儿？”他指着白纸说。老师：“你画的是什么？”学生：“牛吃草。”老师：“草呢？”学生：“牛吃光了。”老师：“牛呢？”学生：草吃光了，牛还站在那里干什么？有下列行为者，是为不尊重人有下列行为者，是为不尊重人 在没有调查和核实事情真相之前，就随

46、意批评训斥人；批评人不讲场合，很小一件事，也当众大嚷大叫；批评人不注意用语，用侮辱人格的话指责、训斥下属；批评下属，不是批评下属所做的事有问题，而是评价，甚至是贬低下属的人格；下达指令，气使颐指，与差狗唤猪一般；仅仅告诉下属要做的事的内容，不讲明白做此事的价值和意义，以一种“民可使由之、不可使知之”的心态驱使人，把下属员工当工具使唤；涉及下属员工利益的事，不与下属员工讨论，独断专行；检查检查与下属员工正面相遇，仰首它顾，当下属员工为不存在；检查下属员工的工作，不先确定标准要求，随意根据自己的意断指责下属员工；与下属沟通讨论问题，不事先与下属约定，随意打断下属的正常工作秩序；指令多变，让下属应接

47、不暇，不知所从；不分场合，随意议论下属员工的短处缺点；对下属员工的绩效考核打分，仅凭臆断，不负责任；对下属员工的绩效得分，强作评断，不给解释；视己为高人一等，处处搞特权；在工作之外的生活中实行等级控制，把下属员工分作高下三等；随意干涉下属员工的私人生活。有下列行为者，是为不信任人有下列行为者，是为不信任人 企业管理中大小决策，独断专行，神神秘秘，不让下属员工参与；主管办公室大门常闭，似乎有永远不能终结的秘密活动；让人做事不授予以做事的权力，随意瞎指挥；交付一件工作，不等工作完成，又毫无理由的中途换人；不给机会让下属员工解释自己的行为，或者怀疑员工的正当解释；下属员工初犯某种错误，不给他改正错误

48、的机会；以低下的动机度量人，对下属员工的一点儿小过失也都上纲上线，甚至由此指责下属员工的人品；有意与下属员工保持一定距离，不愿与下属员工同处、同行。检查检查有下列行为者，是为不关怀人有下列行为者，是为不关怀人 见下属员工有愁容，不过问，视而不见；下属员工工作偶有不会的地方，也不指导、不教练，一味指责；与下属员工谈工作，只问结果，不关心过程，只要他贡献，不关心他的个人牺牲和付出；下属员工发生不幸，或有灾、有难，不关心、不抚恤；下属员工有伤有病，不关心，不问候；下属员工有意见、有想法，也不愿听取，甚至找上门了也支唔拒绝；只盯住下属员工的工作效果，不关怀下属员工的个人发展；只要求下属员工努力贡献，不

49、考虑下属员工的利益满足；只向下属员工下达指令，从不对下属员工问寒问暖。检查检查改正改正 对管理人员的行为进行规范。把影响面广的“三不”行为，明确界定为劣根陋行予以杜绝。企业高层领导带头约束自己。像抓考勤一样严抓“三不”行为。设置“三不”行为杜绝奖。行动行动 强化尊重人、信任人、关怀人的意识强化尊重人、信任人、关怀人的意识 每个下属员工都有伟大之处，都有自己独特而合理的个性，值得尊重，也必须尊重。每个下属员工都有一颗善良的心，只要不存在利益上的对立和冲突，都是值得信任的，也完全也可以信任。每个下属员工相对企业的存在和发展都是重要的，值得去关怀，也必须去关怀。由企业高层主管联系自己的实际，身体力行

50、地为下属进行培训讲解，让每个管理人员明确其意义和作用。把这个内容作为专门的培训课程，进行培训。把具有普遍性的尊敬人、信任人、关怀人活动以制度的形式稳定下来，以便每个人都遵照执行。在企业文化理念中，重点突出尊重人、信任人、关怀人的作用和意义，以此形成这种独具特色的企业文化。怎样信任人、关怀人、尊重人？具体灌输的具体灌输的途径途径尊重人、信任人、关怀人尊重人、信任人、关怀人的简易方式的简易方式 微笑微笑讲说讲说问候问候 笑中思考笑中思考三位外科医生在各自夸耀自己的医术医生甲说：我曾帮一个人接合了手臂，现在他成了棒球队中最好的投手。医生乙说：那算不了什麽，我帮一个人接合了一条腿，现在他已是世界长跑选