全球资源战略..课件.ppt

1、第9讲全球资源战略全球资源战略第1页，共30页。暨南大学杨学军博士引例：戴尔电脑公司l1984年创立，年创立，20年后，现已发展成为个人电脑和服年后，现已发展成为个人电脑和服务器市场领先的世界几大电脑公司之一。务器市场领先的世界几大电脑公司之一。l2003年，个人电脑全球需求暴跌，多数电脑商亏损，而年，个人电脑全球需求暴跌，多数电脑商亏损，而戴尔的收入却增加戴尔的收入却增加50亿美元，达到亿美元，达到360亿美元，利润亿美元，利润28亿美元。约有三分之一的销售额来自美国以外。亿美元。约有三分之一的销售额来自美国以外。l良好业绩来自其在全行业中最低的成本结构，而该成本良好业绩来自其在全行业中最低

2、的成本结构，而该成本结构部分得益于其全球制造和供应链管理战略。结构部分得益于其全球制造和供应链管理战略。8/11/20222第2页，共30页。暨南大学杨学军博士l除美国以外，其在巴西、爱尔兰、马来西除美国以外，其在巴西、爱尔兰、马来西亚和中国都设有生产厂家。（劳动成本低，亚和中国都设有生产厂家。（劳动成本低，当地劳动力生产率高；接近重要的地区性当地劳动力生产率高；接近重要的地区性市场，以加快向客户交货的速度和降低运市场，以加快向客户交货的速度和降低运输成本）输成本）l客户支持业务很多也在美国以外进行，在客户支持业务很多也在美国以外进行，在印度的班加罗尔设立了一个很大的中心。印度的班加罗尔设立了

3、一个很大的中心。（低工资，受过教育的说英语的劳动力）（低工资，受过教育的说英语的劳动力）l供应基地遍布全球。拥有约供应基地遍布全球。拥有约200个供应商，个供应商，其中有一半以上在美国以外。其中向其中有一半以上在美国以外。其中向30个个供应商的采购占其总采购的供应商的采购占其总采购的75，这些大，这些大供应商供应商50以上在亚洲。以上在亚洲。8/11/20223第3页，共30页。暨南大学杨学军博士l直销与低价结合为客户定制产品使戴尔对客户很有直销与低价结合为客户定制产品使戴尔对客户很有吸引力。这种经营模式真正的力量在于戴尔如何管吸引力。这种经营模式真正的力量在于戴尔如何管理其全球供应量，以使得

4、在三天内按照单个客户订理其全球供应量，以使得在三天内按照单个客户订单组装个人电脑，同时将存货最小化。单组装个人电脑，同时将存货最小化。l利用互联网将关于订单流的即时信息传给供应商。供应利用互联网将关于订单流的即时信息传给供应商。供应商拥有所生产部件的需求趋势的最新信息，也对未来商拥有所生产部件的需求趋势的最新信息，也对未来412个星期的数量有预期（经常更新）。利用这一信息即个星期的数量有预期（经常更新）。利用这一信息即时调整生产进度，生产出刚好满足戴尔需要的零部件并时调整生产进度，生产出刚好满足戴尔需要的零部件并以最合适的方式装运。以最合适的方式装运。l这种紧密协调机制沿着供应链向下推行，即戴

5、尔与其这种紧密协调机制沿着供应链向下推行，即戴尔与其供应商的主要供应商共享关键数据。例如台湾量子公供应商的主要供应商共享关键数据。例如台湾量子公司为戴尔生产笔记本电脑，需要德州仪器公司生产的司为戴尔生产笔记本电脑，需要德州仪器公司生产的数字信号处理芯片的配套。戴尔同时向两家公司传递数字信号处理芯片的配套。戴尔同时向两家公司传递信息。信息。8/11/20224第4页，共30页。暨南大学杨学军博士l戴尔最终目标是：除了正在供应商和戴尔之间运送的货戴尔最终目标是：除了正在供应商和戴尔之间运送的货物外，把所有存货剔除出供应链，以信息替代存货。物外，把所有存货剔除出供应链，以信息替代存货。l目前还未实现

6、。目前还未实现。2003年有年有3天存货，而其竞争对手则是天存货，而其竞争对手则是30天、天、45天甚至是天甚至是90天。天。l这在计算机存货方面是个关键优势，元件的成本占收入的这在计算机存货方面是个关键优势，元件的成本占收入的75，而且由于无形损耗迅速，元件价值通常每星期下降，而且由于无形损耗迅速，元件价值通常每星期下降1。例如每三到六个月引进了更大更快的硬盘驱动器，。例如每三到六个月引进了更大更快的硬盘驱动器，上一代的价值就会大幅下降。上一代的价值就会大幅下降。l互联网订货和采购使其调控需求与供给间的平衡。例如索互联网订货和采购使其调控需求与供给间的平衡。例如索尼尼17寸液晶显示器用完了，

7、它以低价提供寸液晶显示器用完了，它以低价提供19寸来操纵需求，寸来操纵需求，直到索尼交付更多的直到索尼交付更多的17寸液晶显示器。使额外过时存货最寸液晶显示器。使额外过时存货最小化。戴尔额外过时存货占总原材料的小化。戴尔额外过时存货占总原材料的0.050.1，其竞争对手是其竞争对手是23，再次为其带来成本优势。，再次为其带来成本优势。8/11/20225第5页，共30页。暨南大学杨学军博士戴尔的竞争优势戴尔的竞争优势l戴尔是计算机行业中的低成本公司。戴尔是计算机行业中的低成本公司。l其成本优势来自于：其成本优势来自于：l在全球制造和客户服务功能的选址。在全球制造和客户服务功能的选址。l密切协调

8、其全球供应链以便把存货从该系统中密切协调其全球供应链以便把存货从该系统中剔除。剔除。l直销模式。直销模式。8/11/20226第6页，共30页。暨南大学杨学军博士一、全球资源战略的含义一、全球资源战略的含义l当决定以某种产品服务国内或国外时，还需要决定当决定以某种产品服务国内或国外时，还需要决定是自己从头生产还是借助其它力量来生产这种产品。是自己从头生产还是借助其它力量来生产这种产品。l如果决定是自己从头生产，则还要决定从哪里取得原材如果决定是自己从头生产，则还要决定从哪里取得原材料或零部件的供应。料或零部件的供应。l当企业是从全球的角度来考虑这些问题时，就涉及到当企业是从全球的角度来考虑这些

9、问题时，就涉及到全球资源战略。全球资源战略。8/11/20227第7页，共30页。暨南大学杨学军博士全球资源战略全球资源战略从全球的范围来考虑以下一些问题：从全球的范围来考虑以下一些问题：l从什么地方给某个目标市场供应产品和服务？从什么地方给某个目标市场供应产品和服务？l应当承担该产品的哪些生产环节？应当承担该产品的哪些生产环节？l应当到哪里去购买相应的产品或零部件？应当到哪里去购买相应的产品或零部件？l应当用哪儿的生产能力来从事这些生产？应当在哪里应当用哪儿的生产能力来从事这些生产？应当在哪里从事这种产品的研究与开发？从事这种产品的研究与开发？8/11/20228第8页，共30页。暨南大学杨

10、学军博士全球资源战略的发展变化全球资源战略的发展变化全球资源战略发生了以下五大变化：全球资源战略发生了以下五大变化：l汇率决定资源获取的理论不再是金科玉律。汇率决定资源获取的理论不再是金科玉律。l国际贸易的基础结构有重大创新与改善。国际贸易的基础结构有重大创新与改善。l采购经理作用不断加强。采购经理作用不断加强。l世界范围生产能力过剩导致的新竞争环境。世界范围生产能力过剩导致的新竞争环境。l制造业的生产布局越来越全球化。制造业的生产布局越来越全球化。l信息资源优势决定企业在新世纪的生存能力。信息资源优势决定企业在新世纪的生存能力。8/11/20229第9页，共30页。暨南大学杨学军博士内取资源

11、战略与外取资源战略内取资源战略与外取资源战略 跨国公司可通过两个途径获得主要零部件及产品：跨国公司可通过两个途径获得主要零部件及产品：l从母公司及其国外子公司、分公司或合资企业获得资从母公司及其国外子公司、分公司或合资企业获得资源，即以企业内部供货为基础；源，即以企业内部供货为基础；l采用订立契约的方式通过企业外的独立供应商获取资源。采用订立契约的方式通过企业外的独立供应商获取资源。8/11/202210第10页，共30页。暨南大学杨学军博士内取或外取资源的决策是许多公司制造战内取或外取资源的决策是许多公司制造战略中的重要一环略中的重要一环l汽车工业中，一辆典型的汽车包括汽车工业中，一辆典型的

12、汽车包括10000多个元件，所以汽多个元件，所以汽车公司经常面临内取或外取资源的决策。比如，欧洲福特公车公司经常面临内取或外取资源的决策。比如，欧洲福特公司仅在它自己的工厂中生产菲塔斯轿车司仅在它自己的工厂中生产菲塔斯轿车45的价值，其余的价值，其余55主要由来自独立供应商的零部件构成。主要由来自独立供应商的零部件构成。l在运动鞋工业中，耐克和锐步之类公司自己根本不生产，在运动鞋工业中，耐克和锐步之类公司自己根本不生产，所有产品均来自外部，主要是在低工资国家生产。所有产品均来自外部，主要是在低工资国家生产。8/11/202211第11页，共30页。暨南大学杨学军博士思考思考l内取资源的优势？内

13、取资源的优势？l外取资源的优势？外取资源的优势？8/11/202212第12页，共30页。暨南大学杨学军博士内取资源的优势内取资源的优势l更低的成本更低的成本l促进专业化投资促进专业化投资l保护专利产品技术保护专利产品技术l改进相邻工序的时间安排改进相邻工序的时间安排8/11/202213第13页，共30页。暨南大学杨学军博士外取资源的优势外取资源的优势l战略灵活性战略灵活性l更低的成本更低的成本l抵消抵消8/11/202214第14页，共30页。暨南大学杨学军博士利弊权衡利弊权衡l在内取资源与外取资源的决策中，显然涉及利益的在内取资源与外取资源的决策中，显然涉及利益的权衡。权衡。l当涉及高度

14、专业化资产时，当垂直一体化对保护专利技术当涉及高度专业化资产时，当垂直一体化对保护专利技术是必需的，或该公司从事某一特定活动比外部供应商更有是必需的，或该公司从事某一特定活动比外部供应商更有效率时，公司自行制造元件的利益似乎是最大的，这时采效率时，公司自行制造元件的利益似乎是最大的，这时采取内取资源的方式较有利。取内取资源的方式较有利。l当这些条件不存在时，战略灵活性的风险和组织的当这些条件不存在时，战略灵活性的风险和组织的问题意味着向独立供应商转包零件的生产或许更好，问题意味着向独立供应商转包零件的生产或许更好，特别是在跨国公司中，战略灵活性的风险和组织控特别是在跨国公司中，战略灵活性的风险

15、和组织控制的问题更突出，这时采取外取资源的方式较有利。制的问题更突出，这时采取外取资源的方式较有利。此外，以抵消的形式向外转包有助于公司在将来得此外，以抵消的形式向外转包有助于公司在将来得到更多的订单。到更多的订单。8/11/202215第15页，共30页。暨南大学杨学军博士案例：波音公司的内取与外取资源决策案例：波音公司的内取与外取资源决策l波音公司是世界上最大的两家商用喷气式飞机制造商波音公司是世界上最大的两家商用喷气式飞机制造商之一，占世界市场之一，占世界市场50的份额。的份额。l市场低迷以及与空中客车的价格战迫使波音继续盈利的唯市场低迷以及与空中客车的价格战迫使波音继续盈利的唯一途径就

16、是降低成本结构。带着这种思想，一途径就是降低成本结构。带着这种思想，90年代早期，年代早期，波音在全公司范围内进行了内取与外取资源决策的研究。波音在全公司范围内进行了内取与外取资源决策的研究。l在进行这些决策时，波音采用了很多标准：在进行这些决策时，波音采用了很多标准：l哪种方式更节省成本哪种方式更节省成本l外包的战略风险：决定不将属于长期优势的那部分生产活动安外包的战略风险：决定不将属于长期优势的那部分生产活动安排在外部，尤其是设计和最后的整机组装。排在外部，尤其是设计和最后的整机组装。l外包的经营风险：不会在关键元件方面过度依赖唯一的外部供应商。外包的经营风险：不会在关键元件方面过度依赖唯

17、一的外部供应商。l将一定的生产活动安排在特定国家的供应商，有助于从那个国家得将一定的生产活动安排在特定国家的供应商，有助于从那个国家得到更多订单。到更多订单。8/11/202216第16页，共30页。暨南大学杨学军博士 截至截至2002年，波音将建造商用喷气式年，波音将建造商用喷气式客机包含的约为客机包含的约为64的工作转包出去。的工作转包出去。10年前为年前为50，日本、意大利和其他地方的，日本、意大利和其他地方的公司向波音公司运送机身部件甚至整个机公司向波音公司运送机身部件甚至整个机翼。而其自身部分，波音已决定致力于设翼。而其自身部分，波音已决定致力于设计、最终整机组装和市场营销。其他的每

18、计、最终整机组装和市场营销。其他的每项活动都是潜在的可向外转包的。项活动都是潜在的可向外转包的。8/11/202217第17页，共30页。暨南大学杨学军博士二、全球资源战略与价值链环节的衔接管二、全球资源战略与价值链环节的衔接管理理 对产品生命周期理论的认识的变化：对产品生命周期理论的认识的变化：1 1）从陈旧的多中心营销方式转向全球市场观念。）从陈旧的多中心营销方式转向全球市场观念。2 2）在产品生命周期中对资源进行有预见性的开发。）在产品生命周期中对资源进行有预见性的开发。3 3）在全球范围对不同地点的和全公司范围的资源）在全球范围对不同地点的和全公司范围的资源进行更为积极的管理。进行更为

19、积极的管理。8/11/202218第18页，共30页。暨南大学杨学军博士研究开发、生产制造和市场营销研究开发、生产制造和市场营销的衔接管理的衔接管理l索尼：索尼：1960年代，在日本开发固体晶体管彩色电视机，年代，在日本开发固体晶体管彩色电视机，先投入美国市场。先投入美国市场。l英国百代：英国百代：1972年开发年开发CAT，70年代中期才缓慢向美国出年代中期才缓慢向美国出口，几年后才在美国设立生产车间。口，几年后才在美国设立生产车间。GE很短时间垄断美国很短时间垄断美国市场。市场。l技术扩散迅速，研究开发周期缩短，要求在全球范围技术扩散迅速，研究开发周期缩短，要求在全球范围对不同地域的和企业

20、内部的资源进行积极的有预见性对不同地域的和企业内部的资源进行积极的有预见性的管理。的管理。l实现研究开发、生产制造和市场营销的衔接管理。实现研究开发、生产制造和市场营销的衔接管理。（本身存在目标冲突）（本身存在目标冲突）8/11/202219第19页，共30页。暨南大学杨学军博士l全球资源管理的设计取决于一个企业的竞争优势与全球资源管理的设计取决于一个企业的竞争优势与各国比较优势之间的互动关系。各国比较优势之间的互动关系。l竞争优势影响着一家企业在面对同行业竞争时，应该竞争优势影响着一家企业在面对同行业竞争时，应该把投资与管理资源集中在何种项目和技术上的决策。把投资与管理资源集中在何种项目和技

21、术上的决策。l比较优势影响着企业根据国家之间劳动力以及其他资比较优势影响着企业根据国家之间劳动力以及其他资源的相对低廉而作出向何处获取资源和以何处为市场源的相对低廉而作出向何处获取资源和以何处为市场的决策。的决策。l价值链的概念则为理解在全球范围对相互关联的企业增值价值链的概念则为理解在全球范围对相互关联的企业增值活动进行管理提供了一个基本框架。活动进行管理提供了一个基本框架。价值链及其各环节间的衔接管理价值链及其各环节间的衔接管理8/11/202220第20页，共30页。暨南大学杨学军博士价值链理论对企业活动的分类价值链理论对企业活动的分类 主体活动，包括面向企业内部的后勤工作（采购原材主体

22、活动，包括面向企业内部的后勤工作（采购原材料与零部件）、制造作业、面向企业外部的后勤工作料与零部件）、制造作业、面向企业外部的后勤工作（分销）、销售以及售后服务。（分销）、销售以及售后服务。辅助活动，包括人力资源管理、技术开发以及其他促进辅助活动，包括人力资源管理、技术开发以及其他促进基本活动的工作。基本活动的工作。8/11/202221第21页，共30页。暨南大学杨学军博士企业价值链及其构成企业价值链及其构成企业基础管理人力资源管理技术开发采购毛利毛利来料储运生产作业成品储运市场营销售后服务价值链上游环节价值链下游环节辅助增值活动基本增值活动8/11/202222第22页，共30页。暨南大学

23、杨学军博士建立全球资源获取战略遵循的步骤：建立全球资源获取战略遵循的步骤：1 1）确定企业价值链中可相互分离的环节。）确定企业价值链中可相互分离的环节。2 2）考虑规模经济和范围经济，就各环节为企业）考虑规模经济和范围经济，就各环节为企业竞争优势定位。竞争优势定位。3 3）大致确定价值链各环节的内部交易成本及外）大致确定价值链各环节的内部交易成本及外部交易成本，选择成本最低的模式。部交易成本，选择成本最低的模式。4 4）确定各国在相关交易成本方面的比较优势。）确定各国在相关交易成本方面的比较优势。5 5）保证决策与组织形式充分的灵活性。）保证决策与组织形式充分的灵活性。8/11/202223第

24、23页，共30页。暨南大学杨学军博士全球资源获取战略的管理全球资源获取战略的管理 全球范围的研究开发、生产制造及市场营销全球范围的研究开发、生产制造及市场营销的衔接管理；的衔接管理；确定哪一个生产单位为哪个或哪些特定市场确定哪一个生产单位为哪个或哪些特定市场生产，以及采用何种方式为生产部门供应零部生产，以及采用何种方式为生产部门供应零部件等后勤工作。件等后勤工作。8/11/202224第24页，共30页。暨南大学杨学军博士研究开发与生产制造的衔接管理研究开发与生产制造的衔接管理l对企业而言，技术包括产品技术和加工技术。对企业而言，技术包括产品技术和加工技术。l由于受到企业竞争的驱动，决策者们都

25、倾向于把注由于受到企业竞争的驱动，决策者们都倾向于把注意力集中在和产品相关的技术上。意力集中在和产品相关的技术上。l产品创新和制造活动互相联系，制造工艺也应有创新，产品创新和制造活动互相联系，制造工艺也应有创新，设计时考虑方便生产制造及零部件供应。设计时考虑方便生产制造及零部件供应。l对于全球范围的有效资源配置战略来说，不太需要改变生对于全球范围的有效资源配置战略来说，不太需要改变生产条件和零部件的可互换性是两个必要条件。产条件和零部件的可互换性是两个必要条件。8/11/202225第25页，共30页。暨南大学杨学军博士生产制造与市场营销的衔接管理生产制造与市场营销的衔接管理制定全球产品策略的

26、方法：制定全球产品策略的方法：l核心零部件标准化；核心零部件标准化；l系列产品设计；系列产品设计；l全性能的通用产品；全性能的通用产品；l灵活定位的通用产品。灵活定位的通用产品。以上四种方法可以有效地优化生产制造，在不牺以上四种方法可以有效地优化生产制造，在不牺牲营销灵活性的前提下降低制造成本。牲营销灵活性的前提下降低制造成本。8/11/202226第26页，共30页。暨南大学杨学军博士市场营销与研究开发的衔接管理市场营销与研究开发的衔接管理l最终决定是否购买产品的是顾客，而不是产品设计者或最终决定是否购买产品的是顾客，而不是产品设计者或工程师。工程师。l营销经理对顾客需求的了解对产品开发是非

27、常重要的。营销经理对顾客需求的了解对产品开发是非常重要的。l日本公司在市场营销和研究开发的协调管理方面很成日本公司在市场营销和研究开发的协调管理方面很成功。他们总是密切关注新兴技术，并将其用于已有的功。他们总是密切关注新兴技术，并将其用于已有的产品中去，使其不断消除技术缺陷、降低成本、促进产品中去，使其不断消除技术缺陷、降低成本、促进工作，以及改进设计，以满足全世界范围的顾客需求。工作，以及改进设计，以满足全世界范围的顾客需求。l在生产中，日本公司虽然没有彻底地更新产品，但却不断有更在生产中，日本公司虽然没有彻底地更新产品，但却不断有更先进地设计，产品也更可靠、便宜。例如日立、松下、三菱、先进

28、地设计，产品也更可靠、便宜。例如日立、松下、三菱、索尼将索尼将“模糊逻辑模糊逻辑”应用于产品中。应用于产品中。8/11/202227第27页，共30页。暨南大学杨学军博士三、外取资源战略的长期影响三、外取资源战略的长期影响存在两种相反的意见。存在两种相反的意见。l有利论：许多成功的企业通过跨国设立合资企业、转包合有利论：许多成功的企业通过跨国设立合资企业、转包合同和颁发许可证等活动，发展起了一个充满活力的网络系同和颁发许可证等活动，发展起了一个充满活力的网络系统。这个灵活的网络系统一般称为战略联盟。统。这个灵活的网络系统一般称为战略联盟。外取资源方式可以使每个企业把精力集中在自己最外取资源方式

29、可以使每个企业把精力集中在自己最专长的价值环节上，而自己所不专长的那些价值环节则专长的价值环节上，而自己所不专长的那些价值环节则可以通过战略联盟来得到补充，从而大家都可以扬长避可以通过战略联盟来得到补充，从而大家都可以扬长避短，各展所长。短，各展所长。8/11/202228第28页，共30页。暨南大学杨学军博士不利论不利论l虽然上述看法在短期内是正确的，但长期来看会有不虽然上述看法在短期内是正确的，但长期来看会有不利的影响。因为企业依赖于独立的供应商，不从事相利的影响。因为企业依赖于独立的供应商，不从事相应的研究开发活动，特别是不从事在生产技术上的研应的研究开发活动，特别是不从事在生产技术上的

30、研究和开发，那么想在设计和工程技术上得到不断的发究和开发，那么想在设计和工程技术上得到不断的发展将是很困难的。展将是很困难的。l零部件的质量也要依靠独立供应商，但是由于他们被迫零部件的质量也要依靠独立供应商，但是由于他们被迫在不确定的商业环境中经营，可能作出短期计划，而牺在不确定的商业环境中经营，可能作出短期计划，而牺牲企业的利益。牲企业的利益。8/11/202229第29页，共30页。暨南大学杨学军博士全球资源战略的应用实例全球资源战略的应用实例香港立丰公司：香港立丰公司：P138问题：问题：你认为立丰为何采用不拥你认为立丰为何采用不拥有任何生产设施的外取资源政策有任何生产设施的外取资源政策？8/11/202230第30页，共30页。