企业资源分析课件.ppt

1、第1页，共70页。1.11.1企业资源分析企业资源分析按是否容易辨识和评估来划分按是否容易辨识和评估来划分n有形资源有形资源 主要包括：财物资源，实体资源，人力主要包括：财物资源，实体资源，人力资源，组织资源资源，组织资源n无形资源无形资源 主要包括：技术资源，商誉主要包括：技术资源，商誉第2页，共70页。按维持竞争优势的可持续性的不同按维持竞争优势的可持续性的不同来划分来划分n短周期的资源短周期的资源 如：容易被模仿的技术，如：容易被模仿的技术，一定的市场知名度一定的市场知名度n标准周期的资源标准周期的资源 如：大规模标准化的生如：大规模标准化的生产，达到有效生产的过程。产，达到有效生产的过

2、程。n长周期的资源长周期的资源 如：专利，品牌如：专利，品牌第3页，共70页。企业资源的分析过程n分析现有的资源分析现有的资源目的是弄清企业目前拥有的资源量和可能目的是弄清企业目前拥有的资源量和可能获得资源量。获得资源量。n分析资源的利用情况分析资源的利用情况 原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行n分析资源的应变力分析资源的应变力 分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上n进行资源平衡分析进行资源平衡分析第4页，共70页。资源强势n资源强势是指企业所持有的能提高企业资源强势是指企业所

3、持有的能提高企业竞争能力的资源竞争能力的资源.如：专门技能、宝贵的有形资源、宝贵如：专门技能、宝贵的有形资源、宝贵的人力资源等。资源强势是形成企业核的人力资源等。资源强势是形成企业核心能力的重要基础。心能力的重要基础。第5页，共70页。资源弱势n资源弱势是某企业缺少或做得不好，使企业资源弱势是某企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，在竞争中处于劣势的资源，往往表现为：缺乏有重要意义的技能和专门往往表现为：缺乏有重要意义的技能和专门技术，缺乏有竞争意义的有形资产、人力资技术，缺乏有竞争意义的有形资产、人力资源、组织资源、无形资源。资源弱势制约企源、组织资源、无形资源。资源弱势制约企业

4、竞争优势的形成，限制企业战略发展的空业竞争优势的形成，限制企业战略发展的空间间 第6页，共70页。2.2企业能力分析 n以资源为基础的战略分析以资源为基础的战略分析 n财务能力分析财务能力分析 n营销能力分析营销能力分析 n生产管理能力分析生产管理能力分析 n组织效能分析组织效能分析 n企业文化分析企业文化分析 第7页，共70页。以资源为基础的战略分析以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞争对手识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会合的机会 认识企业的能力，认识怎样做认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力

5、。才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企并将各项资源更好地融入到企业的能力之中业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资源和正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力能力基础上的核心竞争力 正确评估企业在核心能力基础上正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势的独特的可持续性的竞争优势 选择一个更好地利用企业核选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略适应外部环境机会的战略企业资源企业资源企业能力企业能力核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势战略战略正确评估正确评估企业在现企业在现在和潜在在和潜在资源和能资源和

6、能力基础上力基础上的核心竞的核心竞争力争力 第五步第五步第四步第四步第三步第三步第二步第二步第一步第一步第六步第六步第8页，共70页。财务分析：企业收益性指标财务分析：企业收益性指标 收益性比率收益性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1.1.资 产 报 酬 率资 产 报 酬 率2.2.所有者权益报所有者权益报酬率酬率3.3.每股利润每股利润4.4.股利发放率股利发放率5.5.市盈率市盈率6.6.销售利税率销售利税率7.7.销售毛利率销售毛利率8.8.销售净利率销售净利率9.成本费用利润率成本费用利润率 反映企业总资产的利用效反映企业总资产的利用效果果反映所有者权益的回报反映所有者权益的回报反

7、映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业为取得利润所付反映企业为取得利润所付代价代价（净收益（净收益+利息费用利息费用+所得所得税）税）/平均资产总额平均资产总额税后净利润税后净利润/所有者权益所有者权益（净利润（净利润-优先股股利）优先股股利）/普通股发行在外平均股数普通股发行在外平均股数每股股利每股股利/每股利润每股利润每股市价每股市价/每股利润每股利润利税总额利税总额/净销售收入净销售

8、收入销售毛利销售毛利/净销售收入净销售收入净利润净利润/净销售收入净销售收入（净收益（净收益+利息费用利息费用+所得所得税）税）/成本费用总额成本费用总额 第9页，共70页。财务分析：财务分析：企业安全性指标企业安全性指标 安全性比率安全性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1 1流动比率流动比率2 2速动比率速动比率3 3资产负债率资产负债率4 4所有者（股所有者（股东）权益比率东）权益比率5 5利息保障倍利息保障倍数数反映企业短期偿债能力反映企业短期偿债能力和信用状况和信用状况反映企业立刻偿付流动反映企业立刻偿付流动负债的能力负债的能力反映企业总资产中有多反映企业总资产中有多少是负债少是负

9、债反映企业总资产中有多反映企业总资产中有多少是所有者权益少是所有者权益反映企业经营所得偿付反映企业经营所得偿付借款利息的能力借款利息的能力流动资产流动资产/流动负债流动负债速动资产速动资产/流动负债流动负债负债总额负债总额/资产总额资产总额所有者权益所有者权益/资产总资产总额额税息前利润税息前利润/利息费利息费用用第10页，共70页。财务分析：财务分析：企业流动性指标企业流动性指标 流动性比率流动性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1.1.存货周转率存货周转率2 2.应收账款周转应收账款周转率率3.3.流动资产周转流动资产周转率率4.4.固定资产周转固定资产周转率率5.资产周转率资产周转率反

10、映存货的变化速度反映存货的变化速度反映年度内应收账款转反映年度内应收账款转为现金的平均次数为现金的平均次数反映流动资产的使用效反映流动资产的使用效率率反映固定资产的使用效反映固定资产的使用效率率反映全部资产的使用效反映全部资产的使用效率率销售成本销售成本/平均存平均存货货销售收入销售收入/平均应平均应收账款收账款销售收入销售收入/平均流平均流动资产总额动资产总额销售收入销售收入/平均固平均固定资产总额定资产总额销售收入销售收入/平均资平均资产总额产总额 第11页，共70页。财务分析：企业成长性指标财务分析：企业成长性指标 流动性比率流动性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1 1销售收入增销售

11、收入增长率长率2 2税前利润增税前利润增长率长率3 3固定资产增固定资产增长率长率4 4人员增长率人员增长率5 5产品成本降产品成本降低率低率反映销售收入变化反映销售收入变化趋势趋势反映税前利润变化反映税前利润变化趋势趋势反映固定资产变化反映固定资产变化趋势趋势反映人员变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化反映产品成本变化趋势趋势本期销售收入本期销售收入/前期销售前期销售收入收入本期税前利润本期税前利润/前期税前前期税前利润利润本期固定资产本期固定资产/前期固定前期固定资产资产本期职工人数本期职工人数/前期职工前期职工人数人数本期产品成本本期产品成本/前期产品前期产品成本成本第12页，共70

12、页。财务分析：企业生产性指标财务分析：企业生产性指标 生产性比率生产性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1.1.人均销售人均销售收入收入2.2.人均净利人均净利润润3.3.人均资产人均资产总额总额4.4.人均工资人均工资 反映企业人均销反映企业人均销售能力售能力反映企业经营管反映企业经营管理水平理水平反映企业生产经反映企业生产经营能力营能力反映企业经营成反映企业经营成果分配状况果分配状况销售收入销售收入/平均职工平均职工人数人数净利润净利润/平均职工人平均职工人数数资产总额资产总额/平均职工平均职工人数人数工资总额工资总额/平均职工平均职工人数人数 第13页，共70页。财务分析：雷达图第14

13、页，共70页。营销能力分析 产品竞争能力分析产品竞争能力分析 n产品市场地位分析产品市场地位分析量市场上同类产品的销售本企业产品销售量市场占有率全市场应销售地区数本企业产品投放地区数市场覆盖率 第15页，共70页。产品收益性分析产品收益性分析n进行销售额的进行销售额的ABC分析，以找到需深入调查分析，以找到需深入调查的的A类产品类产品n进行边际利润分析，以明确各种产品的边际进行边际利润分析，以明确各种产品的边际贡献度贡献度n进行量本利分析，以查明经营安全性和明确进行量本利分析，以查明经营安全性和明确目标销售量目标销售量第16页，共70页。产品成长分析%100上年度市场占有率某年度市场占有率市场

14、扩大率第17页，共70页。n产品竞争性分析产品竞争性分析n产品结构分析产品结构分析第18页，共70页。销售活动能力分析 n销售组织分析销售组织分析 n销售绩效分析销售绩效分析 n销售渠道分析销售渠道分析n促销活动分析促销活动分析 第19页，共70页。新产品开发能力分析 n 新产品开发计划新产品开发计划n 新产品开发组织新产品开发组织n 新产品开发过程新产品开发过程n 新产品开发效果新产品开发效果第20页，共70页。市场决策能力分析 n发现企业市场决策中的不足之处，评估发现企业市场决策中的不足之处，评估企业领导者的市场决策能力，提高企业企业领导者的市场决策能力，提高企业领导者的决策能力领导者的决

15、策能力第21页，共70页。生产管理能力分析 n生产过程分析生产过程分析n生产能力分析生产能力分析n库存分析库存分析n劳动力分析劳动力分析n质量分析质量分析第22页，共70页。组织效能分析 n良好组织应具备的原则：目标明确、组织良好组织应具备的原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息畅通，有效沟通、管理幅协作明确、信息畅通，有效沟通、管理幅度与管理层有机结合、有利于人才成长和度与管理层有机结合、有利于人才成长和和合理使用、有良好的组织氛围和合理使用、有良好的组织氛围第23页，共70页。多角度进行组织效能分析n从分析组织任务分解入手

16、，对组织任务的分解过程从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性做出判断合理性做出判断n从岗位责任制、职责权限的对等性入手发现改善机会从岗位责任制、职责权限的对等性入手发现改善机会n从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析进行分析n从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。战略方向。第24页，共70页。n从分析管理层次与管理幅度入手，发现新增从分析管理层次与管理幅度入手，发现新增或

17、合并管理职能部门的可能性。或合并管理职能部门的可能性。n从分析人员入手，根据组织任务分解、职务从分析人员入手，根据组织任务分解、职务标准和职务手册等对企业所有现职管理者承标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行判断，看担现职工作的能力和职业前景进行判断，看现职管理者胜任的程度和职位标准是否应当现职管理者胜任的程度和职位标准是否应当修正。修正。第25页，共70页。企业文化分析 n企业文化是基于共同价值观之上，企业全体企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式。职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式。n企业文化现状分析企业文化现状分析n

18、企业文化建设过程分析企业文化建设过程分析n企业文化特色分析企业文化特色分析n企业文化与战略目标、战略、和内外环境的企业文化与战略目标、战略、和内外环境的一致性。一致性。第26页，共70页。2.3企业核心能力分析 n核心能力是组织中的积累性学识，特别是关核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。术流的学识。n它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样高于竞争对手的

19、价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。市场的潜能，从而是长期利润的源泉。第27页，共70页。核心能力的特征 从本质上来讲，核心能力就是企业发展独特技术、从本质上来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有有三个明显的特征：有三个明显的特征：能够为用户带来巨大的价值能够为用户带来巨大的价值能够支撑多种核心产品能够支撑多种核心产品竞争者难以复制和模仿。竞争者难以复制和模仿。第28页，共70页。资源和能力与成功关键因素的比较 n成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而成功关键因素应被看作是市场层次的特

20、征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。n资源、能力和成功关键因素的共同之处在于它资源、能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。它们并不容易。第29页，共70页。企业核心能力的判断标准 n有价值的能力有价值的能力n独特的能力独特的能力n难于模仿的能力难于模仿的能力n不可替代的能力不可替代的能力第30页，共

21、70页。企业核心能力分析的内容 n主营业务分析主营业务分析n核心产品分析核心产品分析n核心能力分析核心能力分析第31页，共70页。企业培育核心竞争能力的方法 n外部购买，从其他企业或组织购入与核心能外部购买，从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能与资源。力有关，并有利于其发展的技能与资源。n组成战略联盟实现资源共享、降低研发成本、组成战略联盟实现资源共享、降低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展。实现核心能力的快速发展。n通过企业的自身力量发展核心能力通过企业的自身力量发展核心能力第32页，共70页。核心

22、能力管理n辨别现有的核心能力辨别现有的核心能力n制定获取核心能力的计划制定获取核心能力的计划n培育核心能力培育核心能力n部署、扩散核心能力部署、扩散核心能力n保护并保持核心能力的地位保护并保持核心能力的地位第33页，共70页。核心能力分析矩阵核心能力分析矩阵核心能力核心能力新的新的现有的现有的现有的现有的新的新的市场 大商机：参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力 十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力 空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务 填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会第34页，共7

23、0页。企业内部环境分析的方法标杆分析法标杆分析法n历史比较法；历史比较法；n行业标准比较法；行业标准比较法；n最佳表现比较法最佳表现比较法第35页，共70页。经验效益法经验效益法 所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着积累产量的增加，生产单位产品的成本下降。程中，随着积累产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验，是指到目前为止的积累产量或服务量。经验，是指到目前为止的积累产量或服务量。经验效益也可表述为：随着经验的增加，单位产品经验效益也可表述为：随着经验的增加，单位产品（服务）成本下降。（服务）成本下降。谚语：谚语：“实践出真知实践

24、出真知”第36页，共70页。经验曲线单位成本经验（累积产量）O第37页，共70页。学习率学习率 n 人们从经验中发现，每当经验翻一番时，单位产人们从经验中发现，每当经验翻一番时，单位产品成本总是以一个恒定的百分数下降。如，品成本总是以一个恒定的百分数下降。如，每当经验每当经验翻一番时，产品成本要降到原单位产品成本的翻一番时，产品成本要降到原单位产品成本的x%，一，一般称这个般称这个x为学习率。为学习率。n 假如当累计产品产量达到假如当累计产品产量达到100件时，第件时，第100件产品的单件产品的单位成本为位成本为100元。如果学习率为元。如果学习率为90%:n 当积累产量翻一番达到当积累产量翻

25、一番达到200件时，第件时，第200件产品的单位件产品的单位成本为成本为100 90%=90元；元；n 当产量再翻一番达到当产量再翻一番达到400件时，则第件时，则第400件产品的单件产品的单位成本应为位成本应为90 90%=81元。元。第38页，共70页。经验效益曲线的数学公式经验效益曲线的数学公式)lg(lglglgCqnqbCnqCCnbnqq q：现实的经验：现实的经验 n n：以前某时的经验：以前某时的经验C Cq q 第第q q件产品的单位成本件产品的单位成本 C Cn:n:第第n n件产品的单位成本件产品的单位成本 b b：常数：常数第39页，共70页。常数常数b取决于学习率取决

26、于学习率x，不同的学习率对应于不同的，不同的学习率对应于不同的常数常数 x%x%100100959590908585808075757070b b0.0000.0000.0740.074 0.1520.152 0.2350.235 0.3220.322 0.4150.4150.5150.515 通过公式看出，当学习率一定（常数通过公式看出，当学习率一定（常数b一定）时，单位一定）时，单位产品成本降低幅度取决于现实的经验产品成本降低幅度取决于现实的经验q与以前经验与以前经验n的比值的比值q/n，这个比值越大，单位成本降低的就越多。这个比值越大，单位成本降低的就越多。经验效益曲线的数学公式经验效益

27、曲线的数学公式第40页，共70页。经验效益的来源经验效益的来源 n劳动效率的提高劳动效率的提高n劳动分工与重新设计工作方法劳动分工与重新设计工作方法n新的生产工艺新的生产工艺n生产设备效率的提高生产设备效率的提高n产品标准化和产品的重新设计产品标准化和产品的重新设计n有效的利用资源有效的利用资源第41页，共70页。处于经验效益产业（钢铁企业）中的企处于经验效益产业（钢铁企业）中的企业来说，追求业来说，追求以经验效益为基础的成本领先以经验效益为基础的成本领先战略是一种可取得战略战略是一种可取得战略。一方面，较低的产品成本使企业获得高一方面，较低的产品成本使企业获得高于行业平均水平的收益；于行业平

28、均水平的收益；另一方面，在价格竞争战中，企业可以另一方面，在价格竞争战中，企业可以降低产品售价，掌握竞争的主动权。降低产品售价，掌握竞争的主动权。经验效益的战略意义经验效益的战略意义 第42页，共70页。经验效益的战略意义经验效益的战略意义 n如果企业与竞争对手在起点成本和学习效率上相如果企业与竞争对手在起点成本和学习效率上相同，则企业只能靠增加经验，即多生产、多销售，同，则企业只能靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低的多。才能使单位产品成本较竞争对手降低的多。n在具有与竞争对手相同的学习效率的情况下，企在具有与竞争对手相同的学习效率的情况下，企业除增加经验外，还可以

29、不同的产品成本进入竞业除增加经验外，还可以不同的产品成本进入竞争。争。n加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。具有较低的学习率来参与竞争。第43页，共70页。n 基于经验效益的成本领先战略，最重要求企基于经验效益的成本领先战略，最重要求企业获得相对于竞争对手来说业获得相对于竞争对手来说较高的市场占有率较高的市场占有率，这，这是追求这种战略的关键。是追求这种战略的关键。n 以经验效益为基础的成本领先战略是以经验效益为基础的成本领先战略是追求企业追求企业效率的内向型战略效率的内向型战略，即追求成本，即追求成本-价格效率。这种

30、战价格效率。这种战略是以产品的性能、质量、款式、技术条件等费价略是以产品的性能、质量、款式、技术条件等费价格因素能被市场接受为前提的。格因素能被市场接受为前提的。利用经验效益需要注意的问题利用经验效益需要注意的问题第44页，共70页。学习率与起点成本相同的经验曲线r竞争对手b企业单位成本经验（累计产量）QrQbCrCb第45页，共70页。不同起点成本的经验曲线单位成本经验（累计产量）QCrCb企业的经验曲线竞争对手的经验曲线第46页，共70页。不同学习率情况下的经验曲线单位成本经验（累计产量）QCrCb企业的经验曲线竞争对手的的经验曲线第47页，共70页。价值连分析法 基本增值活动基本增值活动

31、进料后勤进料后勤生产生产发货后勤发货后勤销售销售售后服务售后服务支持性增值性活动支持性增值性活动采购采购技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理企业基础设施企业基础设施第48页，共70页。价值链价值链基本活动基本活动支持性活动支持性活动企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 开开 发发采采 购购进料进料后勤后勤 生产生产 发货发货后勤后勤 销售销售 售后售后服务服务 边边 际际 利利 润润 第49页，共70页。价值链分析的战略意义n一方面可以对每项价值活动进逐项分析，以发现企业存在的优势一方面可以对每项价值活动进逐项分析，以发现企业

32、存在的优势与劣势；与劣势；n另一方面，也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。这种联另一方面，也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。n从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于更广泛的价值系统当中。从从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于更广泛的价值系统当中。从购买商的关系角度来说，购买商具有用于下游企业价值链中投入外购购买商的关系角度来说，购买商具有用于下游企业价值链中投入外购的价值链，而企业的产品最终又会成为买方价值链的一部分。因而企的价值链，而企业的产品最终又会成为买方价值链的一部分。

33、因而企业的优势及可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可以来业的优势及可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可以来自于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。自于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。第50页，共70页。4.3环境、战略、能力的匹配 n环境是企业制定战略的出发点、依据和环境是企业制定战略的出发点、依据和限制条件限制条件n能力也是企业制定战略的出发点、依据能力也是企业制定战略的出发点、依据和限制条件和限制条件n三者关系匹配图三者关系匹配图环境、战略、能力的三者之间的关系环境、战略、能力的三者之间的关系第51页，共70页。表表 4 42 2 环境、战略与能力的匹配

34、关系环境、战略与能力的匹配关系有产品、有产品、市场市场 张，增强产品张，增强产品的适应性的适应性 张，以熟悉的张，以熟悉的技术开发相关技术开发相关产品产品 扩张，开发新扩张，开发新产品，采用新产品，采用新技术技术 开发创新的产品，开发创新的产品，采用全新的技术采用全新的技术 战战略略类类型型 市场攻势市场攻势使产品使产品为市场为市场所需要所需要 保持市场占有保持市场占有率率 扩大市场占有扩大市场占有率率 采用新的营销采用新的营销观念观念 采用开拓性的市采用开拓性的市场观念场观念 名称名称 看管的看管的生产的生产的 市场销售的市场销售的 战略的战略的 灵活的灵活的 抵制转抵制转换换 适应于转换性

35、适应于转换性的的 寻求通常的转寻求通常的转换。配合性的换。配合性的 寻求有关的转寻求有关的转换。总体的换。总体的 寻求新奇的转换。寻求新奇的转换。创造创造 能能力力开开放放性性 开放性开放性 追求高效率追求高效率追求有效性追求有效性 封闭系统封闭系统 开放系统开放系统 来源：此表摘自解培才主编来源：此表摘自解培才主编工业企业经营战略工业企业经营战略.北京北京:中国人民大学出版社中国人民大学出版社,1992,P.19,1992,P.1922.22.略有删节略有删节 等级等级 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 名称名称 重复的重复的扩张的扩张的 转换的转换的 突变的突变的 意外的意外的 对未

36、来事对未来事件的熟悉件的熟悉程度程度熟悉的熟悉的运用经验可以运用经验可以推断推断突发的、但与突发的、但与经验有关经验有关突发的，只有突发的，只有部分与经验有部分与经验有关关突发的，并且是以突发的，并且是以前未遇到的前未遇到的环环境境动动荡荡程程度度 未来的可未来的可预测性预测性重复出重复出现，不需现，不需要预测要预测通过推断可以通过推断可以预知预知可以预测威胁可以预测威胁和机会和机会可以预言可以预言 部分可以预言部分可以预言 名称名称稳定的稳定的反应的反应的预见的预见的探索的探索的创新的创新的创新攻势创新攻势维持原维持原向相似市场扩向相似市场扩向相关市场扩向相关市场扩向非相关市场向非相关市场打

37、开全新的市场，打开全新的市场，第52页，共70页。SWOT分析 n进行企业外部环境分析，列出对企业来进行企业外部环境分析，列出对企业来说外部环境中存在的发展机会和威胁说外部环境中存在的发展机会和威胁n进行企业内部环境分析，列出企业目前进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处和弱点所具有的长处和弱点n绘制绘制SWOT矩阵矩阵n进行组合分析进行组合分析SWOT分析的步骤分析的步骤：第53页，共70页。图4-2 SWOT分析矩阵第54页，共70页。n弱点弱点-威胁（威胁（WT）组合。企业应尽量避免这种状态。）组合。企业应尽量避免这种状态。企业在制定战略时就要减小威胁和弱点对企业的影企业在制定战

38、略时就要减小威胁和弱点对企业的影响响n弱点弱点-机会机会(WO)组合。企业已经鉴别出所处外部组合。企业已经鉴别出所处外部环境的机会，但同时企业本身又存在限制利用这环境的机会，但同时企业本身又存在限制利用这些机会的组织弱点。企业应遵循的处理原则是：些机会的组织弱点。企业应遵循的处理原则是：通过外在的方式来弥补企业的弱点以最大限度的通过外在的方式来弥补企业的弱点以最大限度的利用外部环境中的机会。如不采取任何行动，实利用外部环境中的机会。如不采取任何行动，实际上是将机会让给了竞争对手际上是将机会让给了竞争对手 第55页，共70页。n长处长处-威胁（威胁（ST）组合。在这种情况下企业应）组合。在这种情

39、况下企业应巧妙的利用自身的长处来对付外部环境中的威巧妙的利用自身的长处来对付外部环境中的威胁，其目的是发挥优势而减小威胁。胁，其目的是发挥优势而减小威胁。但这并不但这并不意味着一个强大的企业，必须以自身的实力来意味着一个强大的企业，必须以自身的实力来正面回击环境的威胁正面回击环境的威胁n长处长处-机会（机会（SO）组合。这是一种最理想的组）组合。这是一种最理想的组合，任何企业都想往凭借企业的长处和资源来合，任何企业都想往凭借企业的长处和资源来最大限度的利用外部环境所提供的各种发展机最大限度的利用外部环境所提供的各种发展机会。会。第56页，共70页。第57页，共70页。第58页，共70页。第59

40、页，共70页。有形资源分析有形资源分析 o有没有机会可以更经济的使用企业的有形资源，有没有机会可以更经济的使用企业的有形资源，即用更少的资源去完成相同的事业；或用同等即用更少的资源去完成相同的事业；或用同等的资源去完成更大的事业。的资源去完成更大的事业。o有没有可能使现有的资源在更高利润的地方被有没有可能使现有的资源在更高利润的地方被使用使用o评估未来战略期内环境变化以及企业的核心竞评估未来战略期内环境变化以及企业的核心竞争能力、竞争优势的发展目标，企业有形资源争能力、竞争优势的发展目标，企业有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。的缺口有多大，如何进行先期投入。第60页，共70页。o管理者和

41、管理组织资源管理者和管理组织资源o企业员工资源企业员工资源o市场和营销资源市场和营销资源o财物资源财物资源o生产资源生产资源o设施和设备资源设施和设备资源o组织资源组织资源o企业形象资源企业形象资源第61页，共70页。主要应做好以下四点主要应做好以下四点o业务平衡分析。对企业各项业务的经营状况、业务平衡分析。对企业各项业务的经营状况、发展趋势进行分析，以确定其在各项业务上发展趋势进行分析，以确定其在各项业务上的资源分配是否合理。的资源分配是否合理。o现金平衡分析。分析主要内容是企业是否拥现金平衡分析。分析主要内容是企业是否拥有必要的现金储备或应付战略期内现金需要有必要的现金储备或应付战略期内现

42、金需要的资金来源。的资金来源。第62页，共70页。o高级管理者资源平衡分析。主要分析高级管高级管理者资源平衡分析。主要分析高级管理者资源的数量、质量、管理风格管理模式理者资源的数量、质量、管理风格管理模式等与制定实施战略所需要的人力资源适应程等与制定实施战略所需要的人力资源适应程度度o战略平衡分析。现在拥有的资源和战略期内战略平衡分析。现在拥有的资源和战略期内可能获得的资源，对企业战略目标、战略方可能获得的资源，对企业战略目标、战略方向的保证程度，即要确定企业资源是否符合向的保证程度，即要确定企业资源是否符合现实战略目标的要求现实战略目标的要求第63页，共70页。销售组织分析 o销售组织机构销

43、售组织机构o销售人员素质销售人员素质o销售管理销售管理第64页，共70页。销售绩效分析 o新顾客销售额比率新顾客销售额比率o老顾客销售额比率老顾客销售额比率o平均访问销售额平均访问销售额o平均每日访问次数平均每日访问次数o访问成交率访问成交率o顾客意见发生率顾客意见发生率o新顾客开发率新顾客开发率o销售计划完成率销售计划完成率o销售额增长率销售额增长率o销售价格保持率销售价格保持率o销售毛利率销售毛利率o销售费用率销售费用率o欠款回收率欠款回收率o顾客平均销售额顾客平均销售额第65页，共70页。销售渠道分析 o销售渠道结构销售渠道结构o评价中间商评价中间商o销售渠道管理分析销售渠道管理分析第6

44、6页，共70页。o财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。o顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。o内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。优先战略。o学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个

45、方面的指标通过因果关系联系，构成一的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。个完成的评价考核的整体。第67页，共70页。主营业务分析o主要分析企业是否有明确的主营业务，企业主要分析企业是否有明确的主营业务，企业的优势是否体现在主营业务上，该主营业务的优势是否体现在主营业务上，该主营业务是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比的地位如何。域中与竞争对手相比的地位如何。o主营领域的明确程度，主营领域的市场占有主营领域的明确程度，主营领域的市场占有率及行业排名，主营领域的收益占总收益的率及行业排名，主营领域的收

46、益占总收益的份额，主营市场前景预测。份额，主营市场前景预测。第68页，共70页。核心产品分析核心产品分析 o企业是否有核心产品，核心产品的销售现状，企业是否有核心产品，核心产品的销售现状，竞争地位，市场前景，产品差异性和延展性，竞争地位，市场前景，产品差异性和延展性，扩大虚拟份额的可能性和具体思路扩大虚拟份额的可能性和具体思路o核心产品的市场份额，知名度，美誉度，行核心产品的市场份额，知名度，美誉度，行业延展度，销售收入增长速度，未来市场前业延展度，销售收入增长速度，未来市场前景预测景预测第69页，共70页。核心能力分析 o企业主营业务企业主营业务和核心产品的核企业主营业务企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，企业管理人员是否对心技术和专长是什么，企业管理人员是否对此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、独特性、难于模仿性和不可替代性如何；这独特性、难于模仿性和不可替代性如何；这些技术和专长是否得到了充分发挥，为企业些技术和专长是否得到了充分发挥，为企业带来了何种竞争优势，强度如何；保护、保带来了何种竞争优势，强度如何；保护、保持和发展这些核心技术和专长的现实做法、持和发展这些核心技术和专长的现实做法、方案和未来计划是什么。方案和未来计划是什么。第70页，共70页。