团队管理理论与实践课件.pptx

1、目录第一部分 理解团队一、认识团队二、团队的定义第二部分 组建团队一、团队的组织二、团队的形成三、团队的领导第三部分 团队的故障分析与解决第四部分 评估团队团队组建一、团队的组织1、团队的定义2、团队的类型3、团队的特征4、团队的意义1、团队的定义一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组织的统一体工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内有指导的工作团队

2、自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队都可以成为高效的实体DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管决定做什么并且给出怎么做的结构主观对团队的成功负责人事职能由主管处理主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。少量成员n2-25人n8-12个为最佳互补技能n技术和功能方面的特长n解决问题和决策技能n人际技能对一个共同的和绩效目标做出承诺n绩效的分离单元n管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来

3、指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和n团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标n具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法（APPROACH）n成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作n参照目的与目标不断调整彼此负责n在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合n彼此承诺和信任很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益运用小组而不是团队，适合于以下情况：个人角色和职责对成果的影响是首要的因素工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败需要指导的团队是最

4、普遍团队组织的形式经理成员决定团队做什么和如何完成他们的工作完成所有人的职能象“队友”一样一起工作，但是基于被告诉如何/何时/去完成什么任务以下情况适合用需要指导的团队团队非常大或者逻辑上用SDWT或SMWT的形式无法解决的问题The teams pupose is short in duration and the effort to become a SDWT or SMWT outweighs the benefits给出一个良好定义有助于澄清团队（TEAM）与团队工作（TEAMWORK）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。基于的团队工作行为：相互监控绩效提供并接受反馈维持有效的、

5、闭环的沟通愿意并且有能力相互支持在适当场合需要的不同灵活技能随时间变化和成熟SDWTs和SMWTs与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显著不同的特性特征特征工作小组或需要指导的团队工作小组或需要指导的团队自我指导和自我表现管理的团队自我指导和自我表现管理的团队领导领导强，以领导为中心强，以领导为中心分担领导的角色分担领导的角色责任责任只有个人责任只有个人责任既有个人的也有共同的责任既有个人的也有共同的责任目标目标小组的目标与部门职责一致小组的目标与部门职责一致团队决定自己特殊的目标团队决定自己特殊的目标工作成果工作成果个人的工作成果个人的工作成果集体的工作成果集体的工作成果沟通沟通运用有效

6、的会议形式运用有效的会议形式鼓励用完全开放的会议并提出有鼓励用完全开放的会议并提出有效的解决方案效的解决方案考评考评用他对其他人影响的程度间用他对其他人影响的程度间接的评估接的评估直接用集体的工作成果来评估直接用集体的工作成果来评估工作风格工作风格讨论，决定和委派讨论，决定和委派讨论，决定而且真正地一起工作讨论，决定而且真正地一起工作团队工作可以影响的绩效和有效性团队工作使能的条件团队成功基于个体绩效团队是部分的总和，而不是一个表演者自身的成功取决于其它人的成功团队任务的完成取决于团队成员团队工作表现在当一个团队作为一个团队运作的时候目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。策略也经常被自我

7、指挥的工作团队所修改。工作组指导下的工作团队自我指挥的工作团队自我管理的各种团队今天明天将来基本环境为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的行为方式管理行为打破旧的层次和管理模式放弃控制使团队被授权和具有能动性与员工共享责任义务关注于培养成功员工，而不是仅做日常的决策承诺达到一种新的针对团队绩效考评而定义的成功，而不是针对个人成就的成功在决策时愿意承担明确的风险责任共享管理的责任义务假定可为个人的职业生涯发展负责员工行为仔细考虑自我指挥的工作团队是很重要的什么时候建立自我指挥的工作团队激励发起人、领导和成员-乐意接受新的文化-乐意承担新的文化-乐意学习与同事相互影响的新方法-敢于向

8、现状挑战合理的逻辑考虑-小数量（8-12个成员为佳）-团队成员的地理位置-所有成员来自相似的业务部门-考虑一个或少量的业务合伙人作为团队成员新的管理范例今天的监督者/管理者的职责转变到教练/领导者的角色监督者监督者/管理者管理者教练教练/领导者领导者检查检查促进促进指挥、管理指挥、管理教练、协调教练、协调告诉告诉建议、指导建议、指导提供资源提供资源参与团队一起确认和保护所需的资源参与团队一起确认和保护所需的资源解决问题解决问题顾问、建议顾问、建议关注于群体工作结果关注于群体工作结果在团队以外工作以获得团队目标支持在团队以外工作以获得团队目标支持发布正式和非正式的赞誉发布正式和非正式的赞誉/承认

9、承认加入并与团队成员共获成功加入并与团队成员共获成功监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/领导者评估其就绪状况，接受能力，才干2、团队类型建议或参与团队计划或发展团队行动或磋商团队生产或服务团队3、团队特征工作群体团队工作管理者执行者领导者团队成员团队类型和它们的差别团队类别团队类别工作周期工作周期典型产出典型产出建议建议/参与团队（如董事会、委员参与团队（如董事会、委员会、理事会）会、理事会）可变的，或长或短的可变的，或长或短的决策、选择、建议、决策、选择、建议、推荐推荐生产生产/服务团队（如轮船飞机的全服务团队（如轮船飞机的全体人员、制造夜团队、维修团队）体人员、制造夜团队、维修

10、团队）重复性的持久性的工作重复性的持久性的工作制造、加工、零售、制造、加工、零售、顾客服务、修理顾客服务、修理计划计划/发展团队（如科研小组、计发展团队（如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队）划团队、工作团队、任务团队）可变的，整个团队的寿可变的，整个团队的寿命只有一个周期命只有一个周期计划、设计、调查、计划、设计、调查、报告、原始模型、报告、原始模型、提议提议行动行动/磋商团队（如运动团队、音磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）团队）短期行动事件，往往在短期行动事件，往往在新的情况下重复进行新的情况下重复进行竞赛、比赛、探险、竞赛、比

11、赛、探险、医疗手术、特殊任医疗手术、特殊任务务团队特征清晰的目标恰当的领导内部支持应变技能相互的信任相关的技能一致的承诺良好的沟通外部支持有效的团队团队工作形式的意义创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效人类团队工作的需要（1）社会认同（Social Identification）归属安全自尊地位“属于”人类团队工作的需要（2）社会表现（Social Representation）共同的价值观和愿景社会认可自我实现“分享”团队组建二、团队形成（一）团队形成过程（二）团队的形成途径（一）团队形成的过程前阶段阶段2震荡阶段3规范化阶段4执行5阶段

12、解体阶段1形成在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/复杂性时间/努力让我们讨论一个团队可能经过的阶段阶段I-团队开发他们的模板和方法阶段II-成功的团队进入一个快速发展的时期-它的过程和方法被发展和优化阶段II的后期和阶段III的早期-典型的条件发生改变-确立的方法作用越来越小-间断的发生效果的时期阶段III-团队必须被拯救-跳到一个新的有实质的增长曲线每个阶段的步骤形成期 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模

13、式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性为什么我们在此？每个阶段的步骤风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求每个阶段的步骤正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低每个阶段的步骤实行期 这一步骤正好进入发展

14、曲线的第二阶段，具有如下特点：明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习每个阶段的步骤转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情每个阶段的步骤服从期 这是一个衰落的步骤，在这里

15、团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点：缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内我们如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通(二）、团队形成途径任务为导向的途径角色界定途径人

16、际关系途径价值观途径社会统一性途径1、以任务为导向的途径明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献团队的任务成员的工作目标确定途径：确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得了多大程度的进展2、角色界定途径角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架角色界定位置、角色和责任贡献的方式团队角色：角色角色行动行动特征特征协调者协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信积极思考，自信决策者决策者寻

17、求群体进行讨论的模式，促使群寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者策划者提出建议和新观点，为行动过程提提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评监督评估者估者分析问题和复杂事件，评估其他人分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激

18、动激动支助者支助者为别人提供个人支持和帮助为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者外联者介绍外部信息，与外部人谈判介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神有创新精神实施者实施者强调完成既定程序和目标的必要性，强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望望执行者执行者把谈话和观念变成实际行动把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳吃苦耐劳

19、，实际，宽容，勤劳团队建设的原则：每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势。3、价值观途径团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。目标和工作共识个人行为4、人际关系途径假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与

20、冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往5、社会统一性途径创造一种统一感-建立明确的团队界限培养充分的交流-形成凝聚力培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传）-形成一种强烈的团队同一性意识团队目标5、社会统一性途径的三个目的创造一种统一感创造一种相互理解的气氛培养一种对团队的自豪感团队组建三、团队的领导1、团队的管理过程2、团队的人员管理3、团队的愿景与目标4、团队的角色与职责5、团队的组织气氛6、团队的绩效建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程确立团队要求核心组招集关键的人团队发现定义目标和范围识别技能团队发布团队

21、形成团队终止庆贺成功重新指派团队成员回顾和学习对照目标衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理确定团队运作指南确定方向决定责任制还是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度与目标的对比情况团队如何选员是达成目标的一个重要环节个人素质组织气氛职位要求管理风格组织绩效组织绩效模型职位要求个人素质管理风格组织气氛最终绩效团队人员的组成差别团队类别团队类别差别度差别度一体化程度一体化程度建议建议/参与团队（如董事会、委员会、参与团队（如董事会、委员会、理事会）理事会）低低低低生产生产/服务团队（如轮船和飞机的全体服务团队（如轮船和飞机的全体人员、制造业团队、维修团队）人员、

22、制造业团队、维修团队）低低高高计划计划/发展团队（如科研小组）发展团队（如科研小组）高高低低行动行动/磋商团队（如运动团队、音乐小磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）组、探险队、医疗团队、谈判团队）高高高高团队人员素质智能与技能技能动作技能心智技能心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来，并能 顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动任务的技体动作系统。团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。团队共同目标+行为准则执行目标成功尺度团队

23、愿景团队成员团队过程：目标团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响共同目标共同向前联合成一体信任和依赖目标肯定环互不相容低调&微弱成功战胜&避开猜疑&怀疑目标否定环建设性争议是决定成功的有利因素：1、公开的标准2、分散的反对意见3、交换相关来源的意见4、表明个人观点5、合并想法相互协作相互竞争团队的角色提供了运作和支持性的基础团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队共同的目标团队的赞助人团队指导者执行教练执行委员会（Executive Steering Committee）团队指导教师运作性基础支持性基础自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任

24、新而不同的角色团队为一个共同的目标相互负有责任定义团队结构和责任建立和开发业务衡量团队支持、开发和引导参与团队活动和承担关键角色支持团队价值和行为提出和/或表达威胁团队成功的问题引导团队绩效走向预期的结果引导团队决定业务策略/方向共担面向结果的团队相互责任团队成员团队领导定义业务成果定义衡量标准指定预算任命团队解决团队问题提供团队动态指导引导团队流程确认必要的工具/技巧观察团队会议并提供反馈员工绩效和开发帮助员工职业成长招聘、培训和培养能力很强的员工团队赞助人绩效引导团队顾问角色和职责团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责业务有效性交付可获利的服务和解决方案明确、评估和利用资源和技能平衡工作

25、负荷做出后备、交叉培训（Cross-training）及覆盖范围（Coverage）确保团队目标和业务总体方向保持一致团队工作定义团队结构和责任（Accountability）明确角色、职责和期望在团队内和团队间确保有效的沟通和协商明确、评估和建议认同的事物（Recognition）团队职责：业务控制/处理（Processes）制定和维护业务评估确保状态（Posture）审计和资产控制制定和维持有效的工作程序确保合适的项目计划和变革管理确保团队目标和业务总体方向保持一致团队支持辅导（Coach）其他人实践并提升人际技能发展和遵循团队行为准则有效地融入团队新成员构造个人和团队技术活力（Techn

26、ical Vitaliyt）5、团队的组织气氛员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛有六个衡量标准灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度管理风格组织气氛70%取决于管理者的风格美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：强制型：强调立即服从权威型：提供长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标

27、准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型平衡成绩单的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展平衡成绩单成本效益成本效益目的目的衡量标准衡量标准成本成本成功成功程度程度预算变化预算变化以团队里程碑为依据的成绩以团队里程碑为依据的成绩成本与外部行业标准对比成本与外部行业标准对比业务流程管理业务流程管理目的目的衡量标准衡量标准技术领导技术领导系统准备系统准备顾客交付顾客交付标准标准战略技术领导者数量战略技术领导者数量从设计到生产的时间从设计到生产的时间交付满足率交付满足率标准符合率标准符合率团队团队/个人满意个人满意目的目的衡量标准衡量标准技

28、术能力技术能力操作质量操作质量团队开发团队开发团队效率团队效率技术复合与需要的证据技术复合与需要的证据团队会议出席情况团队会议出席情况团队评估调查团队评估调查团队研发清单团队研发清单顾客满意顾客满意目的目的衡量标准衡量标准优选供应商优选供应商响应性供应响应性供应伙伴关系伙伴关系内部和外部顾客满意率内部和外部顾客满意率准时技术交付准时技术交付准时资源交付准时资源交付设备准确率设备准确率另外，一些其它因素也影响团队绩效组织和职位特征报酬结构 环境的不确定管理控制 可获得的资源任务特征复杂性组织类型单项任务能力任务/知识/技能/能力动机态度团队能力团队工作技能团队关系知识团队态度工作特征工作结构团队

29、规范沟通结构团队绩效团队小结清楚的团队目标清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？什么是我们的使命？目标？一个改进计划一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？我们怎样做决策？什么标准？均衡参与均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则建立基本的规则什么是我们的基本

30、原则？规范？什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程知道团队演变的过程我们关注什么段队变动？我们关注什么段队变动？使用科学的方法使用科学的方法我们怎样做正式的决定？我们怎样做正式的决定？团队成功的因素团队故障分析与解决团队评估团队评估磨合规范确认变更执行阶段一阶段二阶段三我们在哪里我们需要做什么何时我们需要达到目的地什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地什么将对于达到目的地有帮助?团队评估团队成员对每一句话最准确的评估团队成员对每一句话最准确的评估同意同意不知道不知道不同意不同意1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标2、我们直抒几见3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重4、我

31、们进行重要的团队决策5、我们鼓励创造和创新6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量7、我们向得到公认的流程挑战8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训9、我们以关键目标来衡量进步10、我们全都参加团队的会议和讨论团队评估团队成员对每一句话最准确的评估团队成员对每一句话最准确的评估同意同意不知道不知道不同意不同意11、我们考虑每一个人的意见12、我们共享团队的领导权13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目14、我们快速研究不同的价值和方法15、对变化我们能作出及时的灵活的反应16、我们三思而后行17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望18、我们倾听其他成员的身音19、我

32、们接受他人意见并坦言已见20、我们相互鼓励团队评估团队成员对每一句话最准确的评估团队成员对每一句话最准确的评估同意同意不知道不知道不同意不同意21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作22、我们要努力避免“一言堂”团队23、如果可能话，我们可以做几项工作24、我们有能力做工作25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果26、我们有足够的信息去独立或协同工作27、我们相互坦诚相待28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作30、我们选择新的团队成员团队评估团队成员对每一句话最准确的评估团队成员对每一句话

33、最准确的评估同意同意不知道不知道不同意不同意31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应32、我们关注自己与团队的相互关系33、我们承诺高标准、高质量完成任务34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见35、我们为整个团队而感到自豪36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题37、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且考虑和减小风险，同时及时作出决定。38、我们从客户方寻求信息，观点和意见39、我们把变革当作是成长和提高的机会40、我们听取个人和团队的意见并相互学习团队评估共同的愿景和目标1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标9、我们以关键目标来衡量进步

34、17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果33、我们承诺高标准、高质量完成任务开放式沟通2、我们直抒几见10、我们全都参加团队的会议和讨论18、我们倾听其他成员的身音26、我们有足够的信息去独立或协同工作34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见团队评估相互信任和尊重3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重11、我们考虑每一个人的意见19、我们接受他人意见并坦言已见27、我们相互坦诚相待35、我们为整个团队而感到自豪共享领导权4、我们进行重要的团队决策12、我们共享团队的领导权20、我们相互鼓励28、我们对整个团队提供不断的支

35、持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题团队评估有效的工作程序5、我们鼓励创造和创新13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应团队成长6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量14、我们快速研究不同的价值和方法22、我们要努力避免“一言堂”团队30、我们选择新的团队成员38、我们从客户方寻求信息，观点和意见团队评估变革适应性7、我们向得到公认的流程挑战15、对变化我们能作

36、出及时的灵活的反应31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应39、我们把变革当作是成长和提高的机会持续改进8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训16、我们三思而后行24、我们有能力做工作32、我们关注自己与团队的相互关系40、我们听取个人和团队的意见并相互学习团队评估每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队的强势及提高机会共同的愿景共同的愿景和目标和目标开放式开放式沟通沟通相互信任相互信任和尊重和尊重共享的领共享的领导权导权有效的工有效的工作程序作程序团队成长团队成长变革的适变革的适应性应性持续改进持续改进1 12 23 34 45 56 67 78 89 9

37、1010111112121313141415151616171718181919202021212222232324242525262627272828292930303131323233333434353536363737383839394040同意不同意不知道评估结果开放的沟通对目标的关注有效的工作流程相互信任和尊重尊重差异化持续的学习共享的领导灵活和适应高效团队的特征评估结果有明确的目标同外界保持联系鼓励差异看重投入而不是身份地位有信心管好和克服内部分歧鼓励竞争，但不许诋毁他人支持团队成员取得自己都不曾想到的成就即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩评估结果人们聚到一起的原因是他们互相喜欢专注于团队本身而不是团队的产出鼓励相近思维方式和阿谀奉承只接收相同或较高身份地位者的意见和建议压制分歧竞争管理不当缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心忽视成员对自我价值的需求