国内某知名服装集团IE部工作设想及工作计划课件.ppt

1、IE部工作设想洪刚2011-05-22汇报目录u一般制衣厂IE的工作范畴u华新IE部的目前状况u可供选择的工作切入点及其面临的问题uIE部亟待确定的问题u未来三个月的工作重点u未来一年的远景展望u高层支持对IE部的作用一般制衣厂IE的工作范畴l进行工序标准工时研究，建立并维护标准工时数据库；确定单价计算方法，维护工价数据库。l开工序表，维护工序表。l工时报价l生产现场支持（衣车需求表，排车图，协助转款，生产线平衡，WIP控制，生产能力研究，低效率跟进，协助解决突发问题等）l工厂布局规划，新生产线设计，旧生产线改造，工作站设计，辅助工具设计；新生产模式的导入及跟进（如精益生产）。l与生产有关的各

2、种制度、规定的制定。l获取并统计各种生产数据。l其他（如6S）。华新IE部的目前状况l虽然有一个工时工价数据库，但数据的准确性较差。每个标准工时数据后面没有一个GSD分析表或Time Study表做依据。工价基准制定不规范，也没有得到高层批准。l报价的依据不够具体，有估计的成分。l现场IE没有经过系统的培训，工作开展得不充分。l没有一个清晰的部门组织架构，职责界定。缺少工作流程文件。l生产部门对IE部的认可度低。可供选择的工作切入点及其面临的问题（一）、工时工价。1、稳定工时工价数据库。根据多日观察和IE人员反映，车间与IE部在工价的问题上经常有争执。在工价方面有不同意见很正常，但是，如不能恰

3、当地处理并给予有说服性的回复，会恶化两者的关系。我一直认为，标准工时是制衣厂IE部工作的基础。初建IE部时，都是从建立工时工价数据库开始。IE开展的其他设计项目或改善项目，绝大多数是以标准工时为衡量尺度的。稳定工时工价的步骤，先做尾部，再做车缝。具体方法是以正在使用的工价数据库为基准，调整少量偏差明显的工序，配以标准工时、计价标准和工价计算公式，使工时工价资料库从形式先达到规范。与车间一起沟通确定该工价表，同时，制定车间向IE部申请复核工时的流程文件。以后工时数据库的完善，就按两个渠道来进行，车间申请复核和IE进行工序分析时主动发现。*此处没有提及重建标准工时数据库，因为工作量太大。可供选择的

4、工作切入点及其面临的问题2、规范标准工时的测定方法并全面复核完善数据库。目前标准工时数据库不完善没有关系，可以通过日积月累达到完善。但是，如果平时就没有按规范的方法测定标准工时，就无法通过积累的方式实现完善。建议分派一两个IE，对所有的工序进行一次复核，（当然是按照规范的时间研究方法）。复核结束后，把该次复核的结果，作为华新公司标准工时的原始数据库。以后在该数据库的基础上继续完善。3、制定工序等级和对应的工价基准，高层批准后，作为IE部计算工价的依据。可供选择的工作切入点及其面临的问题（二）、现场IE。1、培训现场IE充分利用IE技术手法进行现场问题分析，低效率原因分析，转款时间分析，提交现场

5、改善方案。面临的问题：现场IE人员少，新手多，文化程度总体偏低，目前得不到车间认可，工序IE提供的标准工时不准等。2、完善精益生产体系，建立物料超市，看板，强化拉式生产，跟进生产分析板的填写。3、进行价值流分析，发现改善点，成立改善小组进行项目改善。面临的问题：标准数据的准确性差影响统计数据的可信度，工厂的IE工作氛围不浓，改善小组的工作开展会有阻力。可供选择的工作切入点及其面临的问题（三）、机修工作。1、不仅做到维修设备，还要做到管理设备。首先做到设备的使用情况的实时统计；然后，统一管理备用衣车、拉筒、压脚等；最后，与IE配合，做好开款前的衣车调校，开款式的衣车调配，提高全厂设备的利用率。2

6、、设备的维修应该有维修记录。3、设备的保养。可供选择的工作切入点及其面临的问题（四）、报价工作。主张按照数据化的系统进行准确报价。目前得工时系统还不完善，还做不到这一点。（五）、成本管理。1、目前IE只负责计算车缝线的用量。IE部亟待确定的问题1、确定部门的定位。2、确定部门的组织架构和岗位职责。3、IE部有哪些权限。未来三个月的工作重点1、通过部门周例会，加强内部的管理。2、稳定工序工价，全面复核并完善标准工时数据库。3、培训现场IE，量化现场IE的工作效果，做出一两个有说服力的改善案例。未来一年的远景展望1、完善严谨的标准工时数据库，使标准工时成为生产管理和数据统计中经常使用的参数。2、集

7、体计件工资方式更完善，更有激励作用。3、精益生产的模式更健全，持续改善的活动更活跃。正常生产线的生产效率提高10%20%。4、缩短生产前置期，WIP减少20%，转款时间在两个小时左右。5、品质事故更少，一次通过率达到98%以上。高层支持对IE部的作用l因为IE部的很多工作是要求别的部门如何如何，不可避免地要改变一些人的工作习惯，甚至会触动到某些人的利益。所以IE部的工作比其他部门更最容易遇到抵触。l公司高层的大力支持，对IE部的工作开展起着决定性的作用！IE部工作计划洪刚2011-06-03目录uIE部目前的组织架构和工作职责u近期工作计划(2011.06-2011.12)u中期工作计划(20

8、12.01-2012.06)u长期工作计划(2012.07-2013.06)IE部目前的组织架构总经理IE部经理IE部主管工序及报价组 现场IE组机修组文员现场IE5人机修4人IE2人6S检查员1人Headcount:经理：1人主管：1人文员：1人IE：2人现场IE：5人机修组长：1人机 修：4人6S检查员：1人合计：16人IE部目前的工作职责No.岗位岗位职责1经理1、部门岗位设置和组织架构设计；2、部门工作规划；3、人员培训和团队建设；4、部门各项职责跟进；2主管1、部门人员的分工及协调；2、部门各项职责的落实与跟进；3、部门会议及活动的组织；4、执行部分部门具体事务；5、负责“6S”的相

9、关工作。3IE1、开工序表；2、处理车间工价投诉；3、新款报价；4、计算车缝线的用量。4现场IE1、产前准备，计算衣车需求、做排车图；2、生产线平衡；3、制作模板；4、维护现场的目视管理系统；5、开款时，指导工人做货。5文员1、收、发、领、送；2、人员通知、召集；3、记录并维护车间生产数据报表；4、记录维护生产计划排期和进度表；5、统计QC查货情况；6、量具登记。66S检查员1、每天巡查指定区域的“6S”;2、保存检查结果文档，并做检查报告；3、制作“6S”的相关标示牌。7机修组长1、机修人员的管理；2、衣车及配件的管理；3、衣车维修；4、联系租衣车；8机修1、衣车维修；近期工作计划(2011

10、.06-2011.12)一、重点要开展的工作（现有工作职责继续）1、标准工时数据库的复核与完善。2、承担更多报价工作。3、车间工人工资制度改革（年底）。二、需要的资源 增加招聘3名IE工程师。三、成本分析 投入：目前制衣行业IE工程师的月薪水平大概在2500元到3500元之间。工作内容，复核并完善工序的标准工时。现在负责工序表的两名IE，主要工作时间在做报价、开工序表、处理工价投诉、计算线用量，一直以来就没有做工时方面的测试，也抽不出太多时间。价值：标准工时是IE部的基础数据，计件单价需要，报价需要，排产需要，车间生产绩效考核需要，ERP 系统需要，进行工资制度改革更需要。四、组织架构(201

11、1.06-2011.12)总经理IE部经理IE部主管工序及报价组 现场IE组机修组文员现场IE6人机修5人工时IE3人6S检查员1人Headcount:经理：1人主管：1人文员：1人工时IE：3人报价IE：1人现场IE：6人机修组长：1人机 修：5人6S检查员：1人合计：20人报价IE1人近期工作计划(2011.06-2011.12)IEIE部近期工作计划时间表部近期工作计划时间表序号项目负责人跟进人月份6月7月8月9月10月11月12月1人员招聘韩小凡苏锋利计划实际2尾部工时复核与完善工时IE杨永刚计划实际3车缝工序工时的复核与完善工时IE杨永刚计划实际4梳理报价流程及参与公司ERP导入杨永

12、刚罗总计划实际5确定报价管理倍数杨永刚罗总计划实际6全面接手报价工作杨永刚罗总计划实际7车缝车间工资改革方案制定杨永刚罗总计划实际8车缝车间工资改革实施杨永刚罗总、王生计划实际中期工作计划(2012.01-2012.06)一、重点要开展的工作1、生产现场的跟进改善。2、接手管理车缝培训组。3、开展MU工作。二、需要的资源 再招聘5名IE工程师。三、成本分析 新请IE工程师的月薪水平大概在2500元到3500元之间。四、组织调整建议1、把机修组从IE部分出；2、整合培训组，编入IE部；3、“6S”职能归入人事行政部。工作设想，把懂车缝技术的现场IE转为培训师或技术员，新进的IE工程师负责生产现场

13、的跟进与改善。四、中期组织架构(2012.01-2012.06)总经理IE部经理IE部主管工序及报价组 现场IE组培训组文员现场IE6人技术员2人工时IE3人MU1人Headcount:经理：1人主管：1人文员：1人工时IE：3人报价IE：1人现场IE：6人培训组长：1人技术员：2人MU：1人合计：17人（不计工人培训生）报价IE1人培训生远期工作计划(2012.07-2012.12)一、重点要开展的工作1、全面实施精益生产。2、工人多技能认证。3、提升MU功能。二、需要的资源1、招聘或内部晋升两名组长，分别分别负责工序与现场。2、MU增至2人。三、成本分析 投入：IE组长的月薪水平大概在35

14、00元到4000元之间。MU人员的月薪大概在1500元到2000元。工作设想，把现场管理推升到更高阶段，利用精益生产理论工具，设置更高的绩效目标；开展工人多技能培训及考核认证，实现持证上岗；加大MU工作开展的范围和深度。四、长期组织架构(2012.07-2013.06)总经理IE部经理IE部工序及报价组组长1人 现场IE组组长1人培训组组长1人文员1人现场IE5人技术员2人工时IE3人MU2人Headcount:经理：1人主管：1人文员：1人工序及报价组组长：1人工时IE：3人报价IE：1人现场IE组长：1人现场IE：6人培训组长：1人技术员：2人MU：2人合计：20人（不计工人培训生）报价IE1人培训生