国际知名企业培训体系建设课件.ppt
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1、Competency-based HRD SystemCompetency-based HRD SystemInsightsInsights保密声明:保密声明:本文件中包含的信息属于应保密信息并且属于商业秘密。未经Insights Learning预先的书面同意,本文件中的任何部分不能被复制或以任何形式任何方式传播,包括但不仅限于电子、机械、影印或者录制或保存在任何性质的接收系统中。任何版权的声明使用并不暗示着对于本文件任何部分不加限制的公众使用。用于此文件中的Insights Learning商业名是公司的商业标志。其它使用的商业标志属于其各自权利所有人。声明声明培训课程岗位绩效目标管理岗位
2、职责能力要求主要回答主要回答人才培养体系建设经常遇到哪些问题?建立人才培养体系的关键是什么?如何建立基于才能的人才培养体系?国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴?人才培养体系建设经常遇到哪些问题?人才培养体系建设经常遇到哪些问题?缺乏战略性梯队人才储备缺乏战略性梯队人才储备企业业务方向和业务流程的变化,使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发生变化同时又产生部分新岗位,导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。无关键人才培养的快速通道。尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。无法确定培训后员工行为的改善程度,因此无法与绩效考核挂钩。无法确定培训后员
3、工行为的改善程度,因此无法与绩效考核挂钩。培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结合起来。合起来。核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的,学过之后很难直核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的,学过之后很难直直接应用到实际工作中。直接应用到实际工作中。无内部培训师培养体系,主要依靠没有行业经验的外部培训师。无内部培训师培养体系,主要依靠没有行业经验的外部培训师。建立人才培养体系的关键是什么?建立人才培养体系的关键是什么?关键一:建立关键一:建立岗位岗位能力能力课程课程对照体系对照体系如果不知道各岗位所需的能力,就
4、无法确定需要培养哪方面能力的课程。对比岗位能力要求,可以对岗位人员进行测评,以确定哪种关键能力需要培养,确定培训目标。对比能力课程要求,可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。示例说明岗位示例说明岗位能力能力课程体系课程体系示例:销售岗位业务能力的层次划分示例:销售岗位业务能力的层次划分这本销售手册列出了商务销售人员所需要的所有12种销售技能。这些技能又可以细分为技能、知识与行为三个部分。技能技能建立关系销售与谈判辅导、发展和培训分析与解决问题知识知识客户价值定位商业意识客户管理市场意识行为行为结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神除此以外,每一种期望应该具备的技能都根据个人
5、从事销售的经历分为不同的级别加以定义和解释。KNOWLEDGE知识知识SKILLS技能技能 BEHAVIOUR行为行为 Customer Value Proposition 客户价值定位 Business Awareness商业意识 Customer Management 客户管理Market Awareness 市场意识 Relationship Building 关系建立 Selling&Negotiating 销售与谈判 Coaching,Development&Training 辅导、发展和培训 Analysis&Problem Solving分析与问题解决 Results Orien
6、tation 结果导向Working In/Building Teams 团队精神与团队建设 Managing Performance Self/Team 自我管理和团队合作 Entrepreneurship 企业家精神能力共分为能力共分为5个级别个级别一、基本理解学徒,岗位的新手,能力的基础级别,只要求掌握最基本的岗位能力,在监督和辅导下工作。二、工作知识发展,进步,理解工作对个人的要求,能够有效完成工作中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力,这个阶段的人仍需要帮助和监督。三、能够胜任精通,能够满足工作的高水准要求,自主工作并承担责任,具有灵活性。四、出色完成能够辅导别人,并提供解释和示范
7、,给予反馈,更加广阔的视野,能够解决重要的业务和人员问题,对别人提供支持。五、角色典范值得别人仰视,具有与众不同的品质,杰出,别人渴望效仿,有新的倡议,有战略和工作方法,能够影响别人,建立合作的商务关系。解读举例:销售和谈判解读举例:销售和谈判基本理解理解以上销售流程在接触中发现客户需求在已有的客户和分销商那里确认销售机会对小规模听众进行打包演示 工作知识运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务,在销售教练的帮助下拓展新的业务通过销售谈判获得双赢的解决方案(在授权的范围内)运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售(在帮助下)针对特定的需求,提供适宜风格的演讲和报价单 能够胜任运用销售流程独
8、立的已有的生意和获得并发展新的生意(在授权范围内)通过销售谈判获得双赢的解决方案运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售理解讨论中不可谈判的问题作出周密的决定以确保需要的结果知道如何平衡销售利润与信用风险计划,组织和运用适当的媒体对内部和外部的听众进行演示。确认是否理解,参与反馈,对任何的问题给予积极的回答理解和知道如何应用价格浮动机制 出色完成辅导销售和谈判流程形成清晰的谈判策略,理解对shell来说的互换贸易和成本理解商务中的风险预示能了解,认清并疏导复杂的商务问题计划,组织和运用适当的媒体对内部和外部的众多听众进行演示。确认是否理解,参与反馈,引导讨论产生积极的结果。能对他人的演示技巧
9、提出建议。辅导如何应用价格浮动机制组织和实施新产品上市 角色典范管理复杂的谈判,对于市场暗示具有战略意识(洞察力)进行振奋人心的,精力充沛和思维深刻的演示(演讲),创造适宜的氛围,根据听众的反应来调整演示(无论观众的数量如何,探讨的问题如何复杂)用适当的方式辅导演示,结构性计划和实施以满足个体的需求巧妙的运用价格浮动机制创造双赢解决方案 Senior Sales Manager II高级销售经理高级销售经理IISenior Sales Manager I高级销售经理高级销售经理ISales Manager销售经理销售经理Senior Key Account Manager II高级大客户经理高
10、级大客户经理IISenior Key Account Manager I高级大客户经理高级大客户经理IKey Account Manager大客户经理大客户经理 Developing Coach发展督导发展督导(主管)(主管)Sales Professional资深销售资深销售Experienced Sales高级销售高级销售Developing Sales销售销售New to Sales实习销售实习销售Note:*Above are descriptors of competency level rather than job titles普通销售岗位的人员普通销售岗位的人员可分为四级可分为
11、四级能力分级能力分级基本基本理解理解工作工作知识知识能够能够胜任胜任出色出色完成完成角色角色典范典范能力分级能力分级基本基本理解理解工作工作知识知识能够能够胜任胜任出色出色完成完成角色角色典范典范能力分级能力分级基本基本理解理解工作工作知识知识能够能够胜任胜任出色出色完成完成角色角色典范典范能力分级能力分级基本基本理解理解工作工作知识知识能够能够胜任胜任出色出色完成完成角色角色典范典范 销售人员能力测评结果销售人员能力测评结果销售岗位销售岗位3级能力要求级能力要求基本理解理解销售流程在接触中发现客户需求在已有的客户和分销商那里确认销售机会对小规模听众进行打包演示 工作知识运用销售流程来发展已有
12、的客户和分销商的业务,在销售教练的帮助下拓展新的业务通过销售谈判获得双赢的解决方案(在授权的范围内)运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售(在帮助下)针对特定的需求,提供适宜风格的演讲和报价单 现状现状要求要求差距差距示例:对这位销售人员进行能力差据分析示例:对这位销售人员进行能力差据分析初步判定为初步判定为3级级销售与谈判能力需培训销售与谈判能力需培训岗位辅导岗位辅导培训培训自我发展自我发展示例:查找销售人员核心能力示例:查找销售人员核心能力课程对照表课程对照表建议学习建议学习新客户开发技巧新客户开发技巧课程课程能力分级能力分级基本基本理解理解工作工作知识知识能够能够胜任胜任出色出色完成
13、完成角色角色典范典范专业销售专业销售流程流程新客户开发新客户开发技巧技巧大客户谈判大客户谈判技巧技巧建立人才培养体系的关键是什么?建立人才培养体系的关键是什么?关键二:建立关键二:建立核心课程开发核心课程开发系统系统对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发,有利于学员将理论与实践结合起来,直接提高关键绩效指标达成率。核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进,同时也有利于员工养成正确的行为习惯,规范企业沟通语言。建立人才培养体系的关键是什么?建立人才培养体系的关键是什么?关键三:建立关键三:建立内部培训师培养内部培训师培养系统系统内部培训
14、师比外部培训师更了解企业情况。内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。内部培训师比其他员工更关心企业的未来,是企业创新和变革的火种。内部培训师也可以节省培训成本。建立人才培养体系的关键是什么?建立人才培养体系的关键是什么?关键四:建立关键四:建立特殊人才培养特殊人才培养体系体系高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展延续企业文化的核心内涵,保持企业的可持续发展。潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备,不仅可以稳定企业的业务发展,而且可以支持企业的战略导向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训通道,推动中层次人才的储备。将新员工中的极少部分具备良好的知识基
15、础及发展潜质,能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才库。为他们设计特殊的发展计划,作为潜在人才的最大来源。如何建立基于才能的人才培养体系?如何建立基于才能的人才培养体系?设计思路(设计思路(1)服务现在:服务现在:目的是使目前的培训工作更有序。重点工作目的是使目前的培训工作更有序。重点工作是建立或完善人才发展工作的培训管理体系。是建立或完善人才发展工作的培训管理体系。培训工作的重点内容是为使现有的人员能够培训工作的重点内容是为使现有的人员能够胜任目前的工作,胜任目前的工作,使培训工作能够有计划、使培训工作能够有计划、有系统的完成。该基本平面包括:培训制度有系统的完成。该基本平面
16、包括:培训制度体系,体系,培训资源体系和培训运作体系。(培训资源体系和培训运作体系。(信信息说明见下图)息说明见下图)培训管理体系培训管理体系才能评测才能评测培训课程库 培训师资库 学员档案库 培训设备报名学籍管理内部讲师培养外部讲师筛选费用管理新课程开发管理培训计培训计划制定划制定培训培训实施实施培训培训评估评估培训需培训需求分析求分析岗位能岗位能力模型力模型培训体系运营培训体系运营IT支持系统支持系统设计思路(设计思路(2)面向未来:在确保能解决目前人才培养问面向未来:在确保能解决目前人才培养问题的同时更注重对企业未来所需人才的培题的同时更注重对企业未来所需人才的培养。体系设计以企业的发展
17、战略为导向,养。体系设计以企业的发展战略为导向,使所建立的人才培养体系能够符合企业的使所建立的人才培养体系能够符合企业的长期发展的要求。长期发展的要求。技术路线技术路线 设计思路(设计思路(3)重视操作:借鉴培训体系中的先进经验,重视操作:借鉴培训体系中的先进经验,根据企业的实际情况,进行量体裁衣的个根据企业的实际情况,进行量体裁衣的个性化再设计,以使所建立的体系既有先进性化再设计,以使所建立的体系既有先进性又具备实操性。性又具备实操性。n公司战略路径分析n制定人才培养战略规划n项目蓝图规划n接口描述与风险控制方案制定项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成系统组成 岗位人才培养体系建设特殊人
18、才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成系统组成 n工作分析与岗位职责描述n各岗位角色和关键结果领域确定n各岗位优先性任务分析n形成能力词典n对各岗位能力的描述n对各岗位能力的重要程度进行排序n形成各岗位发展计划n设计各岗位课程n形成标准化的岗位职责能力课程体系n建立各岗位人员能力测评系统n形成人才培养(体系)操作规范岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项
19、目范围具体成果具体成果系统组成系统组成 n建立企业高级人才的选拔、培养、保留、考核与激励系统n建立企业潜在人才(后备干部)的选拔、培养、保留、考核与激励系统n建立新员工的选拔、培养、保留、考核与激励系统岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成系统组成 n设计公司培训中心组织结构n建立公司培训运营系统n建立公司培训资源管理系统n制定人才培养指导方针和人才培养制度n建立辅导和在岗培训制度n开发教练辅导的流程与方法n建立教练辅导的过程控制系统n确立教练辅
20、导员筛选和培养方法n建立培训体系信息化平台岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成系统组成 n内部课程开发标准确定n课程案例列表n内部案例编写标准确定n行业案例收集n企业内部各领域案例收集n建立企业内部案例库n建立企业内部标准课程库岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成系统组成 n内部培训师岗位职责n
21、内部培训师筛选标准n内部培训师培训系统n内部培训师认证系统n内部培训师考核系统岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成系统组成 n核心课程设计n建立合作伙伴(经销商、供应商和客户等)信息数据库n建立合作伙伴关键人才筛选系统n建立合作伙伴(经销商、供应商和客户等)的关键人才协助培养系统岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设国外公司的人才培养体
22、系中国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴?有哪些值得我们借鉴?IBM培训体系介绍IBM培训总体分为三类:Internal Education:培训内部员工,由教育部主管;不同领域有25位内部培训师,分为初级和高级;基于知识的培训,主要是产品和服务知识;基于能力的培训,针对各岗位所需技能(能力词典)。Customer Education:培训商业伙伴和客户;Leadership Acceleration Education:专门针对重点培养的经理人员。IBM的新员工培训分为两类:BackOffice:属于业务支持员工,主要是行政人员经过两个星期的培训,主要是了解IBM的部门、产品、服务和在
23、IBM工作的有效方式,学习如何同不同部门的人协同工作,然后回到自己的岗位跟一个指定的师傅(Mentor)采取人帮人的方式边工作边学习。FrontOffice:主要是销售、市场和服务人员经过3个月的集中强化培训(魔鬼训练营),之后到自己的岗位接受69个月的业务学习。了解IBM内部的工作方式和企业文化;了解IBM的产品和服务;专注于销售和市场的培训,重点是模拟实战;1.素质人培训,包括团队合作、沟通、表达和积极适应训练。IBM培训体系介绍IBM培训体系介绍IBM的网上培训(e-Learning):CD-Rom,将很多常用的课程打包在光盘中,分发到全国各地的学员学习;Web-base,通过全公司内部
24、的Intranet,将课程进阶学习计划编成了学习道路图(Learning roadmap),可以学习知识和经验;Global Campus,有2000多种课程:Download and Play:下载后学习。Interactive:互动学习。Collaborative Learning:协作学习,不同人可以在一个虚拟课堂一起学习,相互可以交流。IBM培训体系介绍技能开发系统(Skill Development System):每个岗位都有能力要求,员工可以在网上评估自己的技能,针对差别选择培训课程;相对于岗位能力要求,对应各种课程,分布在北京、上海、香港等地,员工在线报名,由人力资源部和直接经
25、理审批;每人每年有固定的培训费用,每次课程发生的费用从个人预算中扣除。IBM培训体系介绍特点:提供系统程序(Program):网上自学上课 应用 评估下阶段学习;2%的营业额用于培训;设置师傅(Mentor)和培训经理两个角色;为每位员工画出学习蓝图(Learning Roadmap);强调准确、细致,学以致用。IBM培训体系介绍职业发展:Professional,专业发展道路会计工程师 Management,管理发展道路。Line Manager,一线经理(部门经理)Second Manager,负责整个中国的业务Function Manager,负责大中华区某个业务单元SHELL培训体系介
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