实获值管理EarnedValueManagementEVM精选课件.pptx

1、實獲值管理(Earned Value Management，EVM)中華電信股份有限公司數據通信分公司政府網路處王文正 博士,PMP2內容工作分解結構(WBS)實獲值管理(EVM)實務上的應用3PMI依知識領域將專案知識分為九大知識領域九大知識領域依PMBOK排序:整合管理、範疇管理、時程管理、成本管理、品質管理、人資管理、溝通管理、風險管理、採購管理。成本整合 風險溝通範疇時間採購人資品質專案管理的九大知識領域44執行發展專案管理計畫書規劃溝通發展人力資源計畫書規劃品質規劃採購規劃執行品質保證執行採購指導及管理專案執行結束專案或階段結束採購結束執行品質管制管理採購控制時程控制成本控制範疇驗證

2、範疇監控風險報告績效監控專案工作監控專案管理五大流程(IPECC)人資管理整合管理時間管理溝通管理範疇管理風險管理採購管理品質管理成本管理起始發展專案章程辨識利害關係者規劃風險管理辨識風險執行定性風險分析執行定量風險分析規劃風險回應定義活動估算活動期程排序活動估算活動資源發展時程估算成本決定預算蒐集需求定義範疇建立WBS獲得專案團隊發展專案團隊管理專案團隊發佈資訊管理利害關係者期望執行整合變更控制 監控規劃執行結束起始5工作分解結構(WBS)工作分解結構(Work Breakdown Structure，WBS)是專案管理的核心技術，用來表示專案範疇(Project Scope)。要進行實獲值

3、管理之前，首先要能夠正確地產生專案的WBS。工作分解結構是實獲值管理的基石如果沒有先產生專案的工作分解結構，就不可能進行實獲值管理(No WBS,no EVM)6工作分解結構(WBS)WBSActivityListNetworkDiagramStaffingEstimatingSchedulingBudgetingRiskManagementProjectControl7實獲值管理實獲值管理(Earned-Value Management，EVM)：一種整合了範疇、時程、成本三個面向的專案績效衡量方法。一種源自於美國軍方的專案成本與進度管理方法，並廣泛地被美國政府部門採用，要求承包廠商採用此種

4、專案整合管理方法及專案績效報告標準。在專案管理上，專案範疇、時程、成本三個面向往往有複雜的交互關係，專案範疇的變更會影響完成的時程與成本，專案的預算有其限制，所以不可能無限至投入資源去趕時程。實獲值管理的優點即是對於這三個面向進行整合式管理。8工作分解結構(WBS)註：此圖僅表示註：此圖僅表示WBS分工解分工解構的概念，不表示此圖是一構的概念，不表示此圖是一個完整的個完整的WBS。9Product-oriented WBS vs.Process-oriented WBS10管制帳戶、計畫包、工作包專案階段管制帳戶工作包計畫包管制帳戶11拆解WBS的注意事項形式不拘，寫下來就好以可交付成果為拆解

5、導向Plan outcomes,not plan actionsDeliverable-oriented breakdown(Product-oriented breakdown)vs.process-oriented breakdownWork breakdown structures that subdivide work by project phases(e.g.Preliminary Design Phase,Critical Design Phase)must ensure that phases are clearly separated by a deliverable als

6、o used in defining Entry and Exit Criteria(e.g.an approved Preliminary Design Review document,or an approved Critical Design Review document).12拆解WBS的注意事項要符合百分百原則(The 100%rule)must includes 100%of the work defined by the project scope and captures all deliverables internal,external,interim in terms

7、of the work to be completed,including project managementthe sum of the work at the“child”level must equal 100%of the work represented by the“parent”mutually exclusive elements麥肯錫的MECE原則（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive）WBS拆解要做到彼此獨立、毫無遺漏。13拆解WBS的注意事項要WBS拆解之詳細程度要符合報告流程80 hour rule(PMI建議之經驗法則

8、)工作包拆解範圍必須以專案經理向Sponsor(高層或業主)報告的時程作為拆解的底線 if it makes sense rule工作包(Work Package)的定義 can be realistically and confidently estimated;makes no sense practically to break down any further;can be completed in accordance with one of the heuristics defined above;produces a deliverable which is measurable

9、;and forms a unique package of work which can be outsourced or contracted out.14拆解WBS的注意事項WBS怎麼拆解都行專家判斷由上往下 vs.由下往上腦力激盪WBS拆解前要多溝通，徵得利害關係人同意記得要編撰WBS字典明確定義工作內容、負責人員、時程、預算、工作產出專案的WBS是可變動的滾動式規劃(Rolling Wave Planning)暫時目前無法詳細規劃的工作記為計畫包(Planning Package)，待日後獲得更多專案資訊後，再細部breakdown。15實獲值管理實獲值管理(Earned-Value

10、 Management，EVM)：一種整合了範疇、時程、成本三個面向的專案績效衡量方法。一種源自於美國軍方的專案成本與進度管理方法，並廣泛地被美國政府部門採用，要求承包廠商採用此種專案整合管理方法及專案績效報告標準。在專案管理上，專案範疇、時程、成本三個面向往往有複雜的交互關係，專案範疇的變更會影響完成的時程與成本，專案的預算有其限制，所以不可能無限至投入資源去趕時程。實獲值管理的優點即是對於這三個面向進行整合式管理。16實獲值管理的發展歷史 1960年美國海軍於首創PERT/COST，以改進北極星專案之成本管制 1963年美國空軍以PERT/COST為基礎，在義勇兵專案首度使用實獲值管理 1

11、966年美國空軍訂定了Air Force Cost/Schedule Planning and Control Specification(C/SPEC)1967年美國國防部訂定了Cost/Schedule Control Systems Criteria(C/SCSC)，並以DoDI 7000.2頒布 1989年C/SCSC的主管機關由主計部門轉移到獲得部門，這個強大的工具也由財務管理界進入專案管理界 2019年National Security Industrial Association(NSIA)代表民間企業開始研究政府的實獲值管理條款 2019年10月美國國防部DoD 5000.2-

12、R改版時，將實獲值管理系統工業標準指引放在附錄六，明白宣示了放棄了C/SCSC而改採實獲值管理系統 2019年6月出版了ANSI/EIA-748-2019 Earned Value Management System，實獲值管理系統正式成為美國國家標準。17實獲值管理重要的元素 實獲值管理是由以下幾個重要的元素 計畫值(Planned Value，簡稱PV；過去稱為BCWS)：即到目前為止有多少工作應完成(How much work should be done)?實獲值(Earned Value,簡稱EV；過去稱為BCWP)：目前多少工作已完成(How much work is done)?

13、實際成本(Actual Cost，簡稱AC；過去稱為ACWP)：已完成的工作耗用多少成本(How must did the“Is done”work cost)?完工總預算(Budget at Completion，BAC)：原計畫的工作總成本應為多少(What was the total job supposed to cost)?預估完工成本(Estimate at Completion，EAC)：現在期待工作總成本則變為多少(What do we now expect the total job to cost)?18實獲值管理重要的元素之變異 主要考量的幾項實際結果與計畫間之差異，即可

14、產生以下之變異，作為衡量專案進度與成本之依據 時程變異(Schedule Variance，SV)：把現在已完成的，即EV(實獲值)和現在應完成的，即PV(計畫值)作一比較所得到的結果 成本變異(Cost Variance，CV)：把現在已完成的，即EV(實獲值)和現在已完成工作的實際成本，即AC(實際成本)作一比較所得到的結果 完工變異(Variance at Completion,VAC)：把所有工作應支用的成本，即BAC(完工總預算)和所有工作完成後所期望的成本，及EAC (預估完工成本)作一比較所得到的結果19實獲值管理流程監控監控起始起始計劃計劃執行執行分析資料分析資料報告結果報告結

15、果研擬矯正研擬矯正預防措施預防措施整合基準整合基準審審查查EVEV績效評量基準績效評量基準(PM BPM B)SVSVCVCVVACVACPVPV,BACBAC績效評量績效評量成本歸戶成本歸戶ACAC變更績效評量基準變更績效評量基準結束結束20實獲值管理執行步驟 建立完整的工作分解結構 建立組織分解結構 建立責任指派矩陣 指派管制帳戶經理管理管制帳戶 細分、排程工作及配賦資源 撰寫工作分解結構字典 計算合約成本 建立成本分解結構 執行整合基準審查，建立績效評量基準 計算實獲值及實際成本 計算變異及實獲值管理績效指標21工作分解結構範例 系統系統10001000標的產品標的產品20002000發

16、展產品發展產品30003000量產產品量產產品40004000測試產品測試產品50005000部署產品部署產品60006000訓練產品訓練產品70007000支援產品支援產品80008000汰除產品汰除產品11001100次系統次系統12001200次系統次系統運作產品運作產品輔助產品輔助產品22組織分解結構範例 公司公司甲部門甲部門乙部門乙部門丙部門丙部門第一組第一組第二組第二組第三組第三組23責任分派矩陣及管制帳戶編碼 10001000標的產品標的產品CACAWBSOBSCA管制帳戶管制帳戶CA工作包一工作包一工作包二工作包二工作包三工作包三工作包四工作包四11001100次系統次系統12

17、001200次系統次系統13001300輔助產品輔助產品11101110組合件組合件11201120組合件組合件11301130組合件組合件公司公司甲部門甲部門乙部門乙部門丙部門丙部門A1A1第一組第一組A3A3第三組第三組A2A2第二組第二組WBS#+OBS#1130-A2RAM24合約成本結構 未分配未分配預預算算績效評量績效評量基基準準管管理理預備金預備金總分配總分配預預算算利潤利潤合約價款合約價款管制帳戶管制帳戶工作包工作包計劃包計劃包25管制帳戶、計畫包、工作包專案階段管制帳戶工作包計畫包管制帳戶26成本估計及預算分配管理預備金管理預備金結案預算結案預算專案總預算管制帳戶PVPVPV

18、PVPVPVPVPVPVPVPVPVPV註：註：PV值不一定非要用值不一定非要用錢為單位，也可以用錢為單位，也可以用其他單位來表示，例如人其他單位來表示，例如人日、點數等。日、點數等。27決定工作包PV值的因素所需花費的人力不同的人力(工作)有不同的計價等級 例如：專案管理、系統分析、系統設計、程式製作、資料庫管理、系統測試所需花費的資源例如：需要購買開發設備、需要租用設備、需要提供餐點、需要提供車馬費工作產品的價值例如：交付2億元的硬體設備工作產品的複雜度或困難度例如：要交付一本需要高度專業背景知識的可行性分析報告28資訊委外服務人員計價參考要點By中華民國軟體協會29機關委託資訊服務廠商評

19、選及計費辦法之服務成本加公費法30實獲值(EV)核算法則固定公式法(Fixed Formula)0/100、50/50、25/75適用於時程長度為12個報告週期的工作包里程碑加權法(Weighted Milestone)對於一時程較長(大於2個報告週期)的工作包，訂出一些中間產出(milestone)，針對每個中間產出給定PV權重，當每個中間產出完成時，就核給該權重之實獲值如果能夠將時程較長的工作包進一步breakdown，則里程碑加權法就可轉成固定公式法完成比例法(Percent Complete)隨工作包owner回報之完工比例核給EV建議儘量不要使用完成比例法31實獲值(EV)核算法則計

20、件法(Unit Complete)適用於工作成果可明確計件的工作包例如：接受業主委託Call Out給1萬個客戶按其他工作包之完成比例(Apportioned Effort)適用於支援性質的工作包，當被支援的工作包獲得EV實，則支援性質的工作包也獲得一定比例的EV例如：Quality assurance and inspection時間比例法(Level of Effort)當無法為工作包定義明確可評估的產出時，例如管理的effort時，可考慮採用時間比例法也適用於像提供Call Center服務這類的工作包32實獲值的獲得每個工作包應有明確且可評估(Tangible and Measurab

21、le)的產出除非乖工作包採用Apportioned Effort或Level of Effort工作包的負責人應於該工作包完成日期前簽報該工作包的產出工作產出經EV審核人員Review，確定工作產出可接受，則該管制帳戶就獲得該工作包的PV值(或是按比例或權重的PV值)作為其EV值33實際成本(AC)的計算實際成本的計算須收集以下資料：人員薪資(工時)辦公室費用(可以一定比率併入人員薪資計價)管理成本(可以一定比率併入人員薪資計價)購買設備的成本(軟體&硬體)材料成本折舊的成本緊急應變成本34專案排程開始工作包4工作包3工作包5工作包 10工作包 9工作包 8工作包6工作包7工作包 11結束工作

22、包 12時間時間t工作包1工作包235專案排程與實獲值管理開始工作包4工作包3工作包5工作包 10工作包 9工作包 8工作包6工作包7工作包 11結束工作包 12時間時間t工作包1工作包2現在時間tnowPV1PV2PV4PV3PV5PV636專案績效評量基準 管理預備金管理預備金時間時間成成本本績效評量基準績效評量基準完成完成開始開始PV結案預算(結案預算(BAC)總分配預算(總分配預算(TAB)37合約執行狀況範例 工作包一工作包一工作包四工作包四工作包三工作包三工作包二工作包二$1,000$5,000（%）$300件件$2,000$3,000$4,000$2,000計畫包一計畫包一$2,

23、000Week1Week1Week3Week3Week4Week4Week5Week5完成部份完成部份 待完成部份待完成部份圖例說明圖例說明Week6Week630$1,000現在時間現在時間Week2Week238實獲值管理參數計算範例 39實獲值管理圖 管理預備金管理預備金時間時間成成本本完成完成現在時間現在時間時程變異時程變異(SV)成本變異(成本變異(CV)結案成本預估(結案成本預估(EAC)超支預估(超支預估(VAC)結案預算(結案預算(BAC)ACPVEV落後時程落後時程開始開始40實獲值管理參數計算範例時程變異SV=EV-PV 正值為佳成本變異CV=EV-AC 正值為佳時程績效S

24、PI=EV/PV 1為佳成本績效CPI=EV/AC 1為佳工作達成率=EV/BAC預算支用率=AC/BAC如預算完工所需績效TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)預估結案成本EAC=BAC/CPIorEAC=AC+(BAC-EV)orEAC=AC+(BAC-EV)/CPI41實獲值管理報告每月或每週提出實獲值管理圖列出各項指標（SV,CV,SPI,CPI,TCPI,EAC）篩選出有問題的管制帳戶排序法：依SV、CV排序，例如挑出前五名或前十名門檻法：預先設定門檻（例如10%）將SV或CV超過門檻的管制帳戶篩選出來42實務上會遇到的情況開始工作包4工作包3工作包5工作包 10工作包 9工作

25、包 8工作包6工作包7工作包 11結束工作包 12時間時間t工作包1工作包2現在時間tnowPV1PV2PV4PV3PV5PV6PV7PV8PV9PV1043EVM所需之WBS字典屬性資料44實獲值管理報告45計畫值(PV)的計算工作包之PV(Wk,tnow)與該工作包的實獲值核算法則M(Wk)有關：1.PV(Wk,tnow)=PVk，if tend(Wk)tnow2.PV(Wk,tnow)=0，if tstart(Wk)tnow and M(Wk)=“0/100”3.PV(Wk,tnow)=PVk/2，if tstart(Wk)tnow and M(Wk)=“50/50”專案之PV計算就是要

26、把時間tnow以前預計應該已經啟動之工作包之PV累計起來：PVproject(tnow)=for all Wk with tstart(Wk)tnow46實獲值(EV)的計算工作包之PV(Wk,tnow)與該工作包的實獲值核算法則M(Wk)有關，必須特別注意tnow可能會落在某些工作包的tstart(Wk)及tend(Wk)之間：1.EV(Wk,tnow)=0，if S(Wk)=FALSE2.EV(Wk,tnow)=PVk，if C(Wk)=TRUE3.EV(Wk,tnow)=0，if C(Wk)=FALSE and M(Wk)=“0/100”4.EV(Wk,tnow)=PVk/2，if S(

27、Wk)=TRUE,C(Wk)=FALSE and M(Wk)=“50/50”專案之EV計算就是要把時間tnow以前預計應該已經啟動之工作包之EV累計起來：EVproject(tnow)=for all Wk of which tstart(Wk)tnow47實際成本(AC)的計算專案之AC計算簡單的講就是要把時間tnow以前之工作包之PV累計起來，凡是工作已經開始的工作包，不管該工作包之工作是否結束了，該工作包到目前為止的實際花費都須納入累計，這包含了人力費用、硬體費用、軟體費用、材料費用等，而人力費用中還要把管理費用及其他直接費用也納入計算：ACproject(tnow)=for all Wk of which tstart(Wk)tnow專案AC的計算看似比PV及EV單純，但是實際上要收集各工作包的實際成本，牽涉到須要各工作包的負責人員確實回報其工時，這須要有良好的紀律要求，這其實是專案要導入EVM最大的門檻。謝謝聆聽，敬請指教48