孙子兵法与商战谋略课件.ppt

1、孙子的治军思想与企业管理谋略孙子的治军思想与企业管理谋略三、三、“天地孰得天地孰得”与营造管理环境与营造管理环境 1、知天知地，胜乃可全。知天知地，胜乃可全。夫地形者，兵之助也。料敌制胜，计险阨远近，上将之夫地形者，兵之助也。料敌制胜，计险阨远近，上将之道道。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败。地形篇地形篇 企业内企业内部环境部环境 企业外企业外部环境部环境 三、三、“天地孰天地孰得得”与营造管理环境与营造管理环境 孙子的治军思想与企业管理谋略孙子的治军思想与企业管理谋略三、三、“天地孰得天地孰得”与营造管理环境与营造管理环境 1、知天知地，胜乃可全知天

2、知地，胜乃可全 2、塑造优良的企业文化塑造优良的企业文化 企业商战案例企业商战案例1:孙子兵法孙子兵法福特汽车公司的兴福特汽车公司的兴衰衰 美国汽车大王福特，成立了“福恃汽车公司”，生产“最结实”，“最耐用”的小汽车，在美国和欧洲市场上畅销。他首创“机械化装配系统”，以日产4000辆汽车的速度扩大他的生产规模，由于对市场缺乏判断，而在此时，其它汽车公司后起直追，福特汽车滞销严重。1945年，公司月亏损高达9OO万美元，而且还在不停地上涨！后来孙子福特二世接手。福特二世汲取了教训，深入市场考察，开发新的汽车产品。不久，公司研制出备受人青睐的新型汽车“野马”。“野马”推向市场后，立即畅销全世界。福

3、特汽车公司雄威重振，再一次令世人瞩目。【原文】将者，智、信、仁、勇、严也。【译文】所谓将领，就是将帅要足智多谋，赏罚有信，爱抚部属，勇敢坚毅，树立威严。【商注】作为企业领导，要有经营企业的谋略，了解商场的动态，也要有长远的眼光，对员工、消费者讲求信用，能照顾员工，服务顾客，勇于创新，冷静分析市场状况，对员工合理而严谨的要求。兵法所言：“智、信、仁、勇、严”我们从台湾塑胶大王王永庆身上就可以看出。如“智”，能掌握先机发展橡胶工业；“信”，产品讲求品质，以至于能畅销海内外，“仁”，能重视对顾客的服务，设计完善产品，以满足消费者需求，“勇”，勇于开拓事业，如台塑刚成立时，产品销路不佳，勇于再建南亚公

4、司，消化与发展新产品，赢得市场，买下买下美国几个经营不善的塑胶厂，经过改革，“起死回生”，“严”，台塑对员工严格与合理要求，对员工福利照顾也颇丰厚，真正做到“赏罚分明”。企业商战案例企业商战案例2:孙子兵法孙子兵法台塑大王王永庆台塑大王王永庆2318孙子简介q孙武又名孙子，生于公孙武又名孙子，生于公元前元前535535年，字长卿，后年，字长卿，后人尊称孙武子，春秋齐人尊称孙武子，春秋齐国乐安人，曾祖父、祖国乐安人，曾祖父、祖父均为齐国名将。父均为齐国名将。q1818岁著成岁著成孙子兵法孙子兵法。其兵法理论和军事思。其兵法理论和军事思想在中国和世界上产生想在中国和世界上产生巨大而深远的影响，被巨

5、大而深远的影响，被尊称为尊称为“兵家鼻祖兵家鼻祖”和和“兵圣兵圣”1、是中国、是中国最古老、最杰出最古老、最杰出的一部的一部兵书，历来备受推崇兵书，历来备受推崇。2、是世界上最为著名的、是世界上最为著名的三大兵书三大兵书（孙子兵法孙子兵法【中】孙武，【中】孙武，五轮书五轮书【日】宫本武藏【日】宫本武藏，战争论战争论【德】克劳塞维茨【德】克劳塞维茨）之首之首。3、被誉为、被誉为“兵学圣典兵学圣典”，其作者，其作者孙武被誉为孙武被誉为“兵圣兵圣”，曾被译为英，曾被译为英文、法文、德文、日文文、法文、德文、日文 等广泛流等广泛流传于世界各国。传于世界各国。v孙子对中国传统文化的贡献孙子对中国传统文化

6、的贡献不但提供战不但提供战略高度的竞争理论，还提供了方法论略高度的竞争理论，还提供了方法论周易的核心思想周易的核心思想“三易三易”孔子的核心思想孔子的核心思想“仁仁”老子的核心思想老子的核心思想“道道”v学习战略管理的目标：学会系统思考和解决学习战略管理的目标：学会系统思考和解决问题的能力问题的能力v突破思维瓶颈：子贡一石五鸟、孙膑诱师、突破思维瓶颈：子贡一石五鸟、孙膑诱师、丁渭建宫丁渭建宫你是如何看待孙子兵法与现代管理这门课的？你是如何看待孙子兵法与现代管理这门课的？你认为孙子兵法能给你提供什么启示？你认为孙子兵法能给你提供什么启示？你是如何看待竞争的？你是如何看待竞争的？231兵兵法法十十

7、三三篇篇火攻火攻九地九地军形作战作战兵势谋攻谋攻虚实始计始计军争九变行行军军地地形形用间用间经五事与校七计原则经五事与校七计原则 孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。察也。故经之以五事，校之以七计，而索其情。故经之以五事，校之以七计，而索其情。一曰道（道义、方向目标一曰道（道义、方向目标确定目标的原则确定目标的原则SMARTSMART、同道）例如：、同道）例如：杭州某企业杭州某企业 二曰天（天时，自然天气和政治气候，发现、创造）行业的选择二曰天（天时，自然天气和政治气候，发现、创造）行业的选择 三曰地（地利、厂址如何选择，就

8、近生产要素、市场以节约成本）三曰地（地利、厂址如何选择，就近生产要素、市场以节约成本）四曰将（人和，尤其是核心员工，五德四曰将（人和，尤其是核心员工，五德智信仁勇严，支持、忠智信仁勇严，支持、忠诚度，善于包容，如何御将）诚度，善于包容，如何御将）五曰法（制度、机制，人本管理与制度管理如何协调？为什么要靠五曰法（制度、机制，人本管理与制度管理如何协调？为什么要靠制度？人性假设？）制度？人性假设？）主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？赏罚孰明？孙子的五事：政治、天时、地利、将领、法制孙子的五事：政治、天时

9、、地利、将领、法制v 素有“战略先生”之称的大前研一，曾经准确的预测了前苏联的解体、日本经济的泡沫化等等。v 大前研一，美国麻省理工学院博士，曾任麦肯锡日本分公司董事长，兼任许多跨国公司的管理顾问。1994年7月离开麦肯锡，1996年起任美国加州大学洛杉矶分校教授、斯坦福大学客座教授，现任创业者商学院校长。被英国经济学人杂志评选为“全球最顶尖的五位管理大师”之一，“日本战略之父”，是少数获得国际肯定的东方管理少数获得国际肯定的东方管理大师大师。v 大前研一的张扬和口无遮拦，不仅让中国人觉得奇怪和惊讶，其实就在日本甚或整个东方也都是绝无仅有！金融时报这样描述大前研一：“坦率无忌型名人非常稀缺的国

10、度里的一个名人。当绝大部分日本人还在小心翼翼不敢冒犯别人时，大前研一却是生硬率直，有时还单刀直入般地粗鲁他还是日本仅有的一位极为成功的管理学宗师。”兵不厌诈兵不厌诈 兵兵者，者，也。也。故能而示之不能，用而示之不用，故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。近而示之远，远而示之近。，。此兵家之胜，不可先传也。此兵家之胜，不可先传也。庙算庙算 相当于现代管理学中的相当于现代管理学中的计划计划与决策职能与决策职能 要进行战术推演，环环相扣，要从动态的角度去准备，敌人不是死要进行战术推演，环环相扣，要从动态的角度去准备，敌人不是死的。的。多算不仅指要有多个方案（静态数量），还要考虑到不同

11、情况，还多算不仅指要有多个方案（静态数量），还要考虑到不同情况，还要考虑第二回合，第三回合要考虑第二回合，第三回合（纵向的时间纬度，运动的观点）（纵向的时间纬度，运动的观点）要料敌之先要料敌之先v 没有谁能够超过彼得德鲁克对现代企业管理影响了。他将先前人们熟视无睹然而又不辨究竟的企业活动提升为一门科学管理学，被称为“大师中的大师”。v 彼得德鲁克（1909-2005），“现代管理之父”、“大师中的大师”。其多样化的成长环境和丰富多彩的职业经验，造就了一代管理宗师。他生于维也纳并在那里和英国接受教育，在德国法兰克福当报纸记者的时候获得公共与国际法博士学位，然后担任伦敦一家国际性银行的经济学家。后

12、来他去了美国，先是在大学里担任政治与哲学教授，接着就在管理学院开始了长达60年的管理教育和咨询工作。v 他一生著作等身，撰写了几十本管理著作，其中管理的实践和管理：任务、责任和实践是他的巅峰之作。提出了“目标管理目标管理”、“知识工人知识工人”等众多刷新管理界的创见。他的突破性思想用一句话来高度概括：管理学一起走过从目标管理学一起走过从目标管理到管理知识工人的过程管理到管理知识工人的过程。v 久暴师则国用不足久暴师则国用不足v 因粮于敌因粮于敌v 务食于敌（可与因粮于敌合并）务食于敌（可与因粮于敌合并）v 兵贵胜不贵久兵贵胜不贵久不战而屈人之兵（全胜）不战而屈人之兵（全胜）兵法：兵法：百战百胜

13、，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。评价：就是要以评价：就是要以尽可能尽可能低的成本实现战略目标。（原因：目的与手段、低的成本实现战略目标。（原因：目的与手段、以免为人所乘）以免为人所乘）孙子兵法认为非战是用兵的最高境界。孙子兵法不是孙子兵法认为非战是用兵的最高境界。孙子兵法不是纵容、鼓励人们打仗，而是教给人们回避战争、以智取胜的方法纵容、鼓励人们打仗，而是教给人们回避战争、以智取胜的方法 如何做到：如何做到：谋略、造势相结合谋略、造势相结合 案例：案例：毛泽东：毛泽东：“发展核武器，制止核战争。发展核武器，制止核战争。”;洞朗洞朗上

14、兵伐谋上兵伐谋 故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。上兵伐谋，以智取胜上兵伐谋，以智取胜例：一带一路例：一带一路v 夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。周与隙：周，指周密、贤能、忠诚、才智兼备周与隙：周，指周密、贤能、忠诚、才智兼备（愿望愿望+方法方法+努力努力）；隙，指不周密、疏漏、）；隙，指不周密、疏漏、缺陷、怀有异心。缺陷、怀有异心。周隙与否可以从空间的布局、周隙与否可以从空间的布局、程序时间的衔接和责任分配有无遗漏等不同角程序时间的衔接和责任分

15、配有无遗漏等不同角度来判断度来判断 例：例：国有企业与私营企业的老总的区别;打工的妖怪与创业的妖怪周是相对的，隙是绝对的，是可以发现和制造的。领导者除了要知人善任，更要会培养成就人才。如何提高核心员工的忠诚度？区分需求，结成利益共同体知胜知胜 故故知胜知胜有五：知有五：知可以可以战与战与不可以不可以战者胜，识战者胜，识众寡之众寡之用用者胜，者胜，上下同欲上下同欲者胜，者胜，以虞待不虞以虞待不虞者胜，者胜，将能而将能而君不御者胜君不御者胜。此五者，知胜之道也。此五者，知胜之道也。知可以战与不可以战者胜知可以战与不可以战者胜 我的优势在哪里？如何知？我的优势在哪里？如何知？再一次地通盘考量再一次地

16、通盘考量“五事五事”与与“七计七计”，这些就是依靠这些就是依靠“以以”，来，来判明敌我强弱，要用运动的眼光关注细节，战机的创造、捕捉与利用，判明敌我强弱，要用运动的眼光关注细节，战机的创造、捕捉与利用，机会往往稍纵即逝。机会往往稍纵即逝。主要看个人的能力与胆略，局势相对清楚时主要看个人的能力与胆略，局势相对清楚时贵先胜，贵速胜，从而占贵先胜，贵速胜，从而占据有利条件，积小胜为大胜据有利条件，积小胜为大胜。（福布斯年度第名）。（福布斯年度第名）识众寡之用者胜识众寡之用者胜 众与寡具有相对性众与寡具有相对性，既可以是静态上总体的绝对优势，也可以是通，既可以是静态上总体的绝对优势，也可以是通过运动战

17、形成的局部以多胜少、以强弱之势。过运动战形成的局部以多胜少、以强弱之势。众寡之用决定了下一步的战术众寡之用决定了下一步的战术。或运动或游击，或围而歼之，众寡。或运动或游击，或围而歼之，众寡分，才便于采取相应战术，避实就虚，变被动为主动。分，才便于采取相应战术，避实就虚，变被动为主动。企业的识众寡，主要看资源企业的识众寡，主要看资源。不仅要从与竞争对手的比较上看，还。不仅要从与竞争对手的比较上看，还要相对于组织的目标来看，所谓尺有所短，寸有所长。企业发展不要相对于组织的目标来看，所谓尺有所短，寸有所长。企业发展不可盲目求大、求全、求虚荣而导致资金链断裂或人才能技术跟不上可盲目求大、求全、求虚荣而

18、导致资金链断裂或人才能技术跟不上而自取灭亡。而自取灭亡。例：例：巨人集团巨人集团上下同欲者胜上下同欲者胜 不同欲，则存异心，则生不同欲，则存异心，则生“隙隙”；无；无“隙隙”则无内耗，便于形成最大则无内耗，便于形成最大合力、战斗力。通过联合，力量加大，目标更集中，压强大，更容易合力、战斗力。通过联合，力量加大，目标更集中，压强大，更容易突破。突破。何谓道？何谓道？“令下与上同欲也。令下与上同欲也。”例：富士康的悲剧：例：富士康的悲剧：工资有竞争力、较为重视科学管理、制度管理。工资有竞争力、较为重视科学管理、制度管理。但负面报道从未断绝。因为没有提炼出让员工认同的企业文化、愿景但负面报道从未断绝

19、。因为没有提炼出让员工认同的企业文化、愿景目标。得到员工认同的企业文化与愿景目标可以增强凝聚力，可以减目标。得到员工认同的企业文化与愿景目标可以增强凝聚力，可以减少内耗，降低成本。少内耗，降低成本。以虞待不虞者胜以虞待不虞者胜 先为不可胜之师，待敌之可胜也。充分的战备。机会偏爱有准备的人。先为不可胜之师，待敌之可胜也。充分的战备。机会偏爱有准备的人。有心人有心人=愿望愿望+方法方法+努力努力 缺一不可缺一不可 愿望：哀莫大于心死愿望：哀莫大于心死 方法：避免目的热、方法盲方法：避免目的热、方法盲 努力：浅尝辄止，目标正确却不坚持将沦为后悔狂努力：浅尝辄止，目标正确却不坚持将沦为后悔狂v 机会偏

20、爱有准备的人，而学习就是一种重要的准备机会偏爱有准备的人，而学习就是一种重要的准备v 1990年，彼得圣吉出版了第五项修炼：学习型组织的艺术与实务。该书与随后出版的第五项修炼实践篇、变革之舞等书，使彼得圣吉不仅登上了“当代最杰出的新管理大师”的宝座，而且在全世界范围内引发了一场创建学习创建学习型组织型组织的管理浪潮。v 美国麻省理工大学（MIT）斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会（SOL）创始人、主席。v 彼得圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位，进而攻读管理学博士学位，师从系统动力学奠基人

21、佛睿斯特教授，研究系统动系统动力学整体动态搭配的管理理念力学整体动态搭配的管理理念。v 1978年获得博士学位后，彼得圣吉一直致力于发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望。他将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，透彻领悟了导师深奥理论的要义，同时着力使系统动力学的要领简单化、通俗化和可操作化，从而发展出了影响世界的学习型组织理论。将能而君不御者胜将能而君不御者胜 授权的艺术。授权的艺术。御，指干预、约束、限制、牵御，指干预、约束、限制、牵制。因为上下不同欲（至少统制。因为上下不同欲（至少统帅这样认为），则生帅这

22、样认为），则生“隙隙”，则猜忌牵制和内耗，则失败。则猜忌牵制和内耗，则失败。例：例：宋朝岳飞宋朝岳飞 影响授权的因素：授权人、被影响授权的因素：授权人、被授权人、场合、责任大小、权授权人、场合、责任大小、权力大小力大小v知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。一负；不知彼不知己，每战必败。我是谁？（己，包括自己眼中的自己和别人眼中的自己，要准确评价自己。自己的过去现在和未来。自己的优劣。）谁是我的朋友？谁是我的敌人？谁是中间派？（彼，或者非己非彼，或亦己亦彼。）为什么要知？知什么？v 怎样才算知，知到什么程度（标准）？孙子兵法里

23、有79个“知”字，就是要了解掌握情况。知天，知地，先知（以逸待劳、意先承欲、主动原则），尽知（内外环境、知己知彼、静态动态、过去现在和未来、各要素间的关系以及发展规律与趋势）。如何知？（要将自己与竞争对手的不同方面结合起来系统地、客观地、联系地、运动地分析，分别“经五事”与“校七计”；微观操作层面可以借鉴鬼谷子的捭阖术、揣摩术、飞箝术搜集情报与执行。）v知的好处？管理视角：知市场：市场就是尚未被满足的需求。要善于发现并满足顾客的需求。（例：向寺庙推销梳子、海底捞的成功与潜在风险。）更高明的现代营销不是生产出来东西再去卖，而是，先知意先承欲，针对性地生产（什么样的产品？什么样的功能？如何组合？）

24、。聪明的将领是先具备了获胜的条件才出击，愚蠢的将领是先出击，听天由命，赌运气。v 知员工：异质性（属性和层次）：不同层次，不同背景、不同知识结构、不同能力，价值取向、工作动机。如何知人善任？如何激励？找准激励点，在不增加或少增加成本的情况下提高员工的满意度和中程度（朝三暮四、己所不欲勿施于人的探讨，什么是真正的以人为本）。知的战略SWOT分析，波特五力模型：企业外部环境分析PEST分析 内部资源分析 市场营销的4PS，3C企业企业行业环境行业环境市场环境市场环境经济环境经济环境社会环境社会环境政治法律环境政治法律环境技术环境技术环境培训、招聘人员与标准招聘、裁员、薪酬计划培训、薪酬、激励机制变

25、革培训、招聘技术人员，对技术对外转移（小岛清）的部分实行本土化，并进行人力资源配套，信息化等企业企业行业环境行业环境市场环境市场环境经济环境经济环境社会环境社会环境政治法律环境政治法律环境技术环境技术环境培训、招聘人员与标准PESTPEST宏观环境分析法宏观环境分析法PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。内部劣势内部劣势内部优势内部优势机会机会威胁威胁（IIII）扭转战略扭转战略WOWO（I I

26、）增长战略增长战略SOSO防御战略防御战略WTWT（IIIIII）多种经营战略多种经营战略STST（IVIV）不同的战略要不同的战略要求人力资源管求人力资源管理在数量质量理在数量质量结构机制诸方结构机制诸方面做出不同的面做出不同的调整调整主要对原职主要对原职业工种的招业工种的招聘、培训聘、培训（天软公司（天软公司 ）资料资料裁员裁员与招与招聘、聘、培训培训相结相结合合裁员、裁员、培训培训招聘、招聘、培训培训v 作为战略管理领域备受推崇的大师之一，迈克尔波特对于竞争战略理论做出了杰出的贡献。他提出的“竞争战略的五力模型”和“三种竞争战略”已经被视为战略管理领域的圭臬，波特本人也被称作“竞争战略之

27、父”。v 波特的一生极富传奇色彩。毕业于普林斯顿大学的他，26岁就拥有了哈佛商学院教授的头衔，创造了哈佛历史上最年轻教授的记录；32岁时他又获得了哈佛商学院终身教职，并最终获任哈佛大学的“大学教授”之职（University Professor，是哈佛大学的最高荣誉，波特是哈佛历史上第四位获此殊荣的人）。v“竞争战略的五力模型”：行业中行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力。以及消费者的还价能力。v“三种竞争战略”:总成本领先战

28、略总成本领先战略、差异化战略和专一化战略、差异化战略和专一化战略。v差异化、成本领先、规模经济、集中化战略差异化、成本领先、规模经济、集中化战略结合，结合，传统相机与数码相机传统相机与数码相机替代品的竞争替代品的竞争竞争对手与竞争程度竞争对手与竞争程度供应商供应商用户用户潜在加入者的威胁潜在加入者的威胁后向后向一体一体化人化人员的员的招聘招聘与培与培训训营销人员营销人员的招聘、的招聘、培训与激培训与激励励售后服售后服务人员务人员的招聘、的招聘、培训等培训等研发、销售研发、销售人员的招聘人员的招聘与激励与激励全面的经营全面的经营理念，生产经营与资本理念，生产经营与资本运营（华润、美特资料运营（华

29、润、美特资料）先胜先胜 善战者，立于不败之地，而不失敌之败也善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。败兵先战而后求胜。（扁鹊论医）v 对先胜有不同的理解对先胜有不同的理解 一是先创造取胜的条件，而后才同敌人作战；一是先创造取胜的条件，而后才同敌人作战；二是先入为主，积小胜为大胜，掌握主动。二是先入为主，积小胜为大胜，掌握主动。v 吉姆科林斯说他自己是“一个见证伟大公司的人它们如何成长，如何取得最好的业绩，如何完成从好公司到伟大公司的转变”。他的著作从优秀到卓越从优秀到卓越就是这一评价的典型例证。v案例超越德国熊牌案例超越德国熊牌v 吉

30、姆柯林斯（Jim Collins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了基业长青基业长青一书。书中提出了他的主要管理思想。v “造钟，而不是造时。”通过仔细的对比分析，柯林斯相信自己最终找到了伟大公司的基因。“伟大的公司的创办人伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于发展高瞻品打入市场；他们并非致力于发展高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构

31、建远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切创造物是公司本身及其代表的一切。”v 柯林斯的另一个发现是：18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部。v自保求全胜自保求全胜v 不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者藏于九地之下，善攻者动于攻则有余。善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。九天之上，故能自保而全胜也。v方法：降低成本、节约节制方法：降低成本、节约节制v重要的非财务成本：重要的非财务成本：导致

32、非财务成本增高的原因：目标不清、决导致非财务成本增高的原因：目标不清、决策失误、用人不当、策失误、用人不当、定位不准定位不准、缺少诚信、缺少诚信、机制落后、质量不好、管理落后、没有裁减、机制落后、质量不好、管理落后、没有裁减、（外包、代工）缺少信任、忽视培训、忽视（外包、代工）缺少信任、忽视培训、忽视环保、缺少沟通、资源浪费、服务不好、不环保、缺少沟通、资源浪费、服务不好、不能创新、不良习惯、不会借脑（外包）、不能创新、不良习惯、不会借脑（外包）、不懂法律、信息不灵、泄密、缺少学习。懂法律、信息不灵、泄密、缺少学习。大宅门、马云，如何大宅门、马云，如何取舍取舍？把握度量数把握度量数 兵法：一曰

33、度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。故胜兵若以生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。胜者之战，若决积水于千仞镒称铢，败兵若以铢称镒。胜者之战，若决积水于千仞之溪者，形也。之溪者，形也。兵法：一是度，即估算土地的面积，二是量，即推算物兵法：一是度，即估算土地的面积，二是量，即推算物资资源的容量，三是数，即统计兵源的数量，四是称，资资源的容量，三是数，即统计兵源的数量，四是称，即比较双方的军事综合实力，五是胜，即得出胜负的判即比较双方的军事综合实力，五是胜，即得出胜负的判断。土

34、地面积的大小决定物力、人力资源的容量，资源断。土地面积的大小决定物力、人力资源的容量，资源的容量决定可投入部队的数目，部队的数目决定双方兵的容量决定可投入部队的数目，部队的数目决定双方兵力的强弱，双方兵力的强弱得出胜负的概率。获胜的军力的强弱，双方兵力的强弱得出胜负的概率。获胜的军队对于失败的一方就如同用队对于失败的一方就如同用“镒镒”来称来称“铢铢”，具有绝，具有绝对优势，而失败的军队对于获胜的一方就如同用对优势，而失败的军队对于获胜的一方就如同用“铢铢”来称来称“镒镒”。胜利者一方打仗，就像积水从千仞高的山。胜利者一方打仗，就像积水从千仞高的山涧冲决而出，势不可挡，这就是军事实力的表现。涧

35、冲决而出，势不可挡，这就是军事实力的表现。讨论度量数，除了要动态的把握之外，还要关注环境、讨论度量数，除了要动态的把握之外，还要关注环境、杠杆、对冲、支点几个概念。杠杆、对冲、支点几个概念。“镒镒”与与“铢铢”是中国古代的两个重量单位，一镒等于是中国古代的两个重量单位，一镒等于2424两，一两等于两，一两等于2424铢，一镒就相当于铢，一镒就相当于576576倍的铢。王皙注：倍的铢。王皙注：“言铢、镒者，以明轻重之至言铢、镒者，以明轻重之至也。也。”这句话的意思是作战是要充分利用各种因素这句话的意思是作战是要充分利用各种因素,让敌我双方力量对比让敌我双方力量对比形成差距形成差距,简单来说就是要

36、以多击少简单来说就是要以多击少,以优势兵力消灭敌人有生力量。以优势兵力消灭敌人有生力量。v 在在孙子兵法孙子兵法里，形和势是两个连锁的概念，形是指有形的物质力量里，形和势是两个连锁的概念，形是指有形的物质力量(“强弱，形也。强弱，形也。”见见势篇势篇)，势是指物质力量运动起来以后产生的力，势是指物质力量运动起来以后产生的力量和效能量和效能(“激水之疾，至于漂石者，势也。激水之疾，至于漂石者，势也。”见见势篇势篇)，两者彼此联，两者彼此联结，相依为用。结，相依为用。势，又是同时连在一起，所谓时代的趋势和当时的形势，都指的是时势，又是同时连在一起，所谓时代的趋势和当时的形势，都指的是时势。因此，我

37、们在讨论过时之后，便来讨论势。势。因此，我们在讨论过时之后，便来讨论势。v 泛论势泛论势 谈到势，先把它的来龙去脉交待一下。谈到势，先把它的来龙去脉交待一下。在中国古文献里，势是一个常用的词，它的含义，可概括为两点，一在中国古文献里，势是一个常用的词，它的含义，可概括为两点，一是指情势，引申开来为趋势；二是指冲发或冲发的力，也就是指积蓄是指情势，引申开来为趋势；二是指冲发或冲发的力，也就是指积蓄起来的能量在刹那间释放。起来的能量在刹那间释放。势表现在政治、经济、社会生活乃至自然事物等各个方面。势表现在政治、经济、社会生活乃至自然事物等各个方面。v 凡治众如治寡，凡治众如治寡，分数分数是也；斗众

38、如斗寡，形名是也；三军之众，可使必是也；斗众如斗寡，形名是也；三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也；兵之所加，如以瑕投卵者，虚实是也。受敌而无败者，奇正是也；兵之所加，如以瑕投卵者，虚实是也。凡战者，以正合，以奇胜。凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。终而复始，日月是也。死而更生，四时是也。声不过五，五声之变，终而复始，日月是也。死而更生，四时是也。声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也；味不过五，五味不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也。之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇

39、正之变，不可胜穷也。奇正战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之哉！相生，如循环之无端，孰能穷之哉！v 审势、因势、顺势、造势审势、因势、顺势、造势v 移形造势与逆势出奇移形造势与逆势出奇v 造势是自己还没有现成的好的态势，但存在着取得好态势的条件与可能，通过自己敏捷的思考和灵巧的动作，加上持续不懈的努力，最后夺取了好的态势，使自己的发展上升到一个新的档次。v 在孙子看来，造势比顺势更深了一层。他认为，势和计紧密相关，也可以说，势是计的进一步延伸。他说：有利的计策被采纳，还要设法“造势”，辅佐计的实施，计谋才有望成功(“计利以听，乃为之势，以佐其外。”见孙子兵法计篇

40、)。这里说的“为之势”也就是造势的意思。v 造势是有条件的造势是有条件的v 既然谈到造势，有人会产生错觉，以为造势相当容易，他们说，只要主观上有造势要求，不管现实条件如何，都可以说造就造。其实是大错而特错。其所以错，是在于：造势有严格的条件限制。所谓条件，包括内在因素和外在条件两方面，前者指该事物之能够发生的内在原因，后者则是有利的环境因素。在条件具备时，加上人的恰当举措，才可以成功。以农作物生长为例，它的生物特性及其与特殊环境的适应是前提，外在因素是适量的肥料、水分和阳光，两者缺一，农作物便不能生长。v 巴西、日本、中东石油输出国的造势，巴西、日本、中东石油输出国的造势，美国的硅谷美国的硅谷

41、v 任何一种造势的举措，都必须在客观条件许可的范围内，才谈得上主观的努力，而主观能力的正确发挥又有助于使客观的可能变为现实。v 这里，我们引用一段文字，对于我们正确地了解孙子的“造势说”会有帮助。v 你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度。v 你不能左右天气，但你可以改变心情。v 你不能改变容貌，但你可以展现笑容。v 你不能控制他人，但你可以掌握自己。v 你不能预知明天，但你可以利用今天。v 你不能事事顺利，但你可以事事尽力。v 要加强趋势研究并树立强势意识要加强趋势研究并树立强势意识v 风物长宜放眼量，眼光投向未来风物长宜放眼量，眼光投向未来v 卡内基一生致力于人性问题的研究，运用心理学

42、和社会学知识，开创并发展出一套独特的融演讲、推销和人际沟通等于一体的成人教育方式。代表作有沟沟通的艺术、人性的弱点、人性通的艺术、人性的弱点、人性的优点和人性的光辉的优点和人性的光辉等，影响巨大。纽约时报甚至对他做出过如下的评价：“除了自由女神，卡耐基或许就是美国的象征。”v 卡内基（1888-1955）。他家境贫寒，1904年高中毕业后就读于密苏里州华伦斯堡州立师范学院。他发现学院辩论会及演说赛非常吸引人，优胜者的名字不但广为人知，而且还被视为学院的英雄人物。但他没有演说的天赋，参加了12次比赛，屡战屡败。1906年，终于一篇以童年的记忆为题的演说，获得了勒伯第青年演说家奖。这是他第一次成功

43、尝试。后来，卡内基做过推销员、学习过演戏，但都不是理想的职业。直到他说服了纽约一个基督教青年会的会长，同意他晚晚间为商业界人士开设一个公开演间为商业界人士开设一个公开演讲班讲班。从此，他开始了为之奋斗一生的成人教育事业。世人将这一学科的创始人戴尔卡内基视作20世纪影响巨大的心灵导师之一。出奇制胜出奇制胜v 奇正之辨奇正之辨v 区分好手段与目的的关系区分好手段与目的的关系v 如何出奇制胜如何出奇制胜v 案例：红高粱首映式在德国v 红高粱一炮打响，造就了新一代影星巩俐，也使张艺谋的名字在中国家喻户晓。国外电影界十分重视对电影的“包装”，特别是一部巨片的首映式，往往不惜工本投入大量的人力、物力、财力

44、。红高粱在德国举行首映式时，别出心裁地向每位观众赠送一件红色粗布对襟小褂（假如读者对红高粱不陌生的话，一定会想象出那种可爱的红色粗布对襟小褂是个什么样子），小褂的背后还有三个汉字：红高粱。小褂受到了观众的特别欢迎，电影散场后，观众们纷纷把小褂穿在身上，一时间，影院、街头等公共场所，到处可以见到红高粱。v主动主动v避实击虚避实击虚v因敌制胜因敌制胜v众与寡的界定众与寡的界定v兵以诈立兵以诈立v避其锐气，击其惰归避其锐气，击其惰归v兼顾厉害兼顾厉害v 是故智者之虑，必杂于利害，杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。是故智者之虑，必杂于利害，杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。是故屈诸侯者以害，役诸侯

45、者以业，趋诸侯者以利。是故屈诸侯者以害，役诸侯者以业，趋诸侯者以利。利与害相生相依利与害相生相依,收益与风险并存，眼界放宽一点，全视角、全过程战略，不要忽视潜收益与风险并存，眼界放宽一点，全视角、全过程战略，不要忽视潜在的危险（不一定是现有的直接竞争对手），切莫利令智昏。在的危险（不一定是现有的直接竞争对手），切莫利令智昏。注意迂回策略，柔弱胜刚强（道德经之水篇）。注意迂回策略，柔弱胜刚强（道德经之水篇）。利与害是互相转化的，生于忧患死于安乐。利与害是互相转化的，生于忧患死于安乐。v有备无患（不一定无患，但可以降到最有备无患（不一定无患，但可以降到最低）低）v 故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以

46、待之；无恃其不攻，恃吾有所不可故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待之；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。攻也。首先要首先要“备备”，不打无把握之仗，不要心存侥幸，但不是处处设防，疲于奔命，而是，不打无把握之仗，不要心存侥幸，但不是处处设防，疲于奔命，而是做针对性准备做针对性准备v克服五危克服五危v 故将有五危，必死可杀，必生可虏，忿速可侮，廉洁可辱，爱民可烦。故将有五危，必死可杀，必生可虏，忿速可侮，廉洁可辱，爱民可烦。首先要首先要“备备”，不打无把握之仗，不要心存侥幸，但不是处处设防，疲于奔命，而是，不打无把握之仗，不要心存侥幸，但不是处处设防，疲于奔命，而是做针对性准备做针对性准备 有理、有利、

47、有节、有度，有原则，还要变通v 他是一位身上充满了悖论的大师，并因此获得了“管理领域伟大的离经叛道者”的头衔。v 亨利明茨伯格1939年出生于加拿大多伦多市，他是一位管理战略家，无论他自己是否承认。v 明茨伯格现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授，法国知名学府欧洲工商管理学院也为他留有教职。v 明茨伯格是第一位当选为加拿大皇家社会学协会会员的管理学研究方面的学者，他曾四次在哈佛商业评论上发表文章，其中两次获得麦肯锡奖。1988年至1989年间，他曾经担任战略管理协会主席，就在他的领导地位得到肯定之后，他却宣布了战略管理衰落的概念。v 明茨伯格是管理者角色学派的代表人物，他发现杰出的管理者把大

48、多数时他发现杰出的管理者把大多数时间都用在快速对付危机而非机械的日间都用在快速对付危机而非机械的日常流程上，常流程上，因此对目前商学院的MBA教育颇有微词。v 明茨伯格广为流传的一句名言是：“MBA因为错误的原因用错误的方式教育错误的人。”他认为，受过MBA教育的人都应该在自己的前额纹上骷髅和交叉骨头标志，下面再注明：“本人不能胜任管理工作。”v 1981年的一天，我国驻外人员刘金宝晚饭吃年的一天，我国驻外人员刘金宝晚饭吃到一半，突然获悉里根总统被刺的消息。他立即想到一半，突然获悉里根总统被刺的消息。他立即想到，如果里根被刺，不光美国，与美国经济联系密到，如果里根被刺，不光美国，与美国经济联系

49、密切的世界许多地方都会引起混乱，势必增大黄金的切的世界许多地方都会引起混乱，势必增大黄金的需求量；需求量一大，黄金价格就上去了。当时黄需求量；需求量一大，黄金价格就上去了。当时黄金市场价格波动极大，稍一迟疑就会丧失时机。金市场价格波动极大，稍一迟疑就会丧失时机。v 兵非益多兵非益多 多与少的辩证（与前面的形篇把握度量数以及虚实篇里众与寡的界定多与少的辩证（与前面的形篇把握度量数以及虚实篇里众与寡的界定联系起来）联系起来）怎么能让多不成为坏事（训练有素，令之以文，齐之以武）怎么能让多不成为坏事（训练有素，令之以文，齐之以武）v 令之以文，齐之以武令之以文，齐之以武 正激励、负激励，先教化、训练（

50、告诉他什么是正激励、负激励，先教化、训练（告诉他什么是“道道”，），后面要，），后面要严格要求严格要求v因地制宜因地制宜v 孙子曰：地形有孙子曰：地形有通者通者、有、有挂者挂者、有、有支者支者、有有隘者隘者、有、有险者险者、有、有远者远者。我可以往，。我可以往，彼可以来，曰通。通形者，先居高阳，彼可以来，曰通。通形者，先居高阳，利粮道，以战则利。可以往，难以返，利粮道，以战则利。可以往，难以返，曰挂。挂形者，敌无备，出而胜之，敌曰挂。挂形者，敌无备，出而胜之，敌若有备，出而不胜，难以返，不利。我若有备，出而不胜，难以返，不利。我出而不利，彼出而不利，曰支。支形者，出而不利，彼出而不利，曰支。支