岗位说明书制作参考课件.ppt

1、1.1.主要工作：主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间2.2.需要利用什么资源和工具：需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。3.能力要求能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。4.业绩考核：业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?5.汇报关系：汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？6.工作量：工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计考虑的主要方面岗

2、位设计的主要流程1 1、明确公司、明确公司的长期战略和的长期战略和年度业务目标年度业务目标2 2、明确主要工作、明确主要工作流程，包括主要流程，包括主要流程、辅助流程流程、辅助流程及子流程及子流程4 4、明确企业、明确企业的管控模式，的管控模式，界定总部和下界定总部和下级部门之间的级部门之间的权力划分权力划分5 5、界定各部、界定各部门关键职责分门关键职责分工及其相互关工及其相互关系系6 6、依据关键、依据关键职责设置关键职责设置关键岗位岗位7 7、依据关键、依据关键岗位设置辅助岗位设置辅助和支持岗位和支持岗位8 8、依据工作、依据工作环境、流程的环境、流程的变化对岗位设变化对岗位设置进行再调

3、整置进行再调整示例示例1.1.因事设岗原则。因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照组织各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。2.2.整分合原则。整分合原则。在组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。3.3.最少岗位数原则。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。4.4.规范化原则。规范化原则。岗位名

4、称及职责范围均应规范。但对脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。5.5.客户导向原则。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。6.6.一般性原则。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，例如，90%90%情况下这个情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设计的原则岗位设计有以下四种方法n组织分析法组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法；首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位；n关键使命法关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位；n流程优

5、化法流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位；n标杆对照法：标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。（三）职位（岗位）说明书的编写工作分析之后，将遵循特定的程序开展岗位说明书的编写项目组项目组公司高层领导公司高层领导部门负责人部门负责人科、组负责人科、组负责人员工员工编制计划组织培训发岗位调查表自我填写上级审核汇总上级审核汇总上级审核汇总、分析、修编反馈并修改反馈并修改反馈并修改反馈并修改汇编并定稿审定并公布学习理解贯彻学习理解贯彻学习理解贯彻岗位说明书的日常维护与动态更新岗位说明书的日常维护与动态更新自我填写自我填写 职位说明书的作用职位说

6、明书的作用1、岗位的要求、岗位的要求2、招聘的形象、招聘的形象3、培训的依据、培训的依据4、考核的基础、考核的基础5、薪酬的标准、薪酬的标准6、管理的基础、管理的基础 位说明书的编写流程位说明书的编写流程明确企业目标明确企业目标设计组织结构设计组织结构确定部门职责确定部门职责设计合理职位设计合理职位形成执行文件形成执行文件审核职责界限审核职责界限设计描述表格设计描述表格收集职位信息收集职位信息 a、一个岗（职）位在公司的位置一个岗（职）位在公司的位置 公公 司司部门部门部门部门部门部门责任范围责任范围责任范围责任范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职

7、位职位职位职位职位b、岗位分类的方法 生产生产 制造制造 市场市场 销售销售 科研科研 开发开发 技术技术 服务服务管理管理 职能职能c、岗位分类的原则职位划分合理职位设置科学职位名称规范数量等级清晰工作任务饱满职系与职位序列什么是专业序列？什么是专业序列？将现有组织结构中具有相同或相近专业资质专业资质要求的职位归并成一类职位群组，称之为“专业序列”（简称“序列”）每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系中 什么是职系？什么是职系？由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质工作性质相似的所有职位集合。简

8、言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系，操作职系等）序列11序列12序列13序列14序列21序列n1序列n2序列nm职系职系1 1职系职系2 2序列22职系职系n n职位体系职位体系设置职系和序列的目的设置职系和序列的目的 设立不同的职业通道，为职员指明职业发展方向 鼓励职员将本职工作做到尽善尽美，在企业内部沿着设定的职业通道发展 为员工宽带薪酬设定提供基础d、岗位定编的原则生产、制造-设备或产量市场、销售-任务的效能科研、开发-项目或投入技术、服务-效率的定编管理、职能-以比例定编企业三定：定岗、定编和定编n定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问

9、题。它并没有一个固定的它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法同的时期运用不同的方法n定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题要问题说明说明n定岗：定岗：确定岗位的过程，设计组织中的承担具体工作的岗位n定编：定编：确定岗位编制的过程，设计从事某个岗位的人数。关注人的数量n定编：定编：确定岗位的人员素质的过程，设计从

10、事某个岗位的人员要求。关注人的质量。组织结构组织结构定岗定岗责权利的分配关系预算和成本预算和成本定编定编近期重点薪酬总额公司特色人员特点人员特点定编定编人员能力素质多少事多少事多少人多少人什么样的人什么样的人定编的主要方法：将在岗位层面按照岗位类别设计定编模型主要定编方法主要定编方法适用岗位类别适用岗位类别方案思路方案思路劳动效率定编法工作量能够明确量化的岗位依据劳动工时总量、人均额定工作量计算定编人数，如装配钳工、架子工、木工、分析化验工等流程定编法装置操作岗位根据生产工艺流程特点确定岗位，并根据工作量、倒班情况等因素确定定编，如各类内操、外操设备定编法设备操作岗位依据设备操作要求、班次进行

11、定编，如司机、车工等设备维护岗位主要依据每类设备需要的人员维护数量进行定编，如维修电工、运行电工、仪表维修工、机修钳工、管工及铆工等岗位定编法生产辅助岗位主要依据岗位工作内容、工作量、倒班情况等进行定编，如材料员、计算机文字录入处理员等比例定编法后勤服务岗位生产辅助岗位依据所辅助岗位的人数情况、人数的比例进行定编，如保育员、炊事员、保洁工、仪表安装工、试验电工、检修电工、焊工及起重工等3、职位说明书职位说明书的的内容内容基本资料基本资料（1 1）职务名称）职务名称 （2 2）直接上级职位）直接上级职位 （3 3）所属部门）所属部门 （4 4）工资等级）工资等级 （5 5）所辖人员）所辖人员工作

12、描述工作描述工作概要：用一句话说明该职位工作的最终目的工作概要：用一句话说明该职位工作的最终目的工作活动内容：按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量工作活动内容：按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率的比率工作职责：说明该职位需要做哪些决定，以及决定将产生的影响工作职责：说明该职位需要做哪些决定，以及决定将产生的影响工作结果工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系职位有联系职位分析的结果职位分析的结果职位说明书职位说明书

13、任职资格说明任职资格说明n 最低学历最低学历n 所需培训的时间和科目所需培训的时间和科目n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验从事本职工作和其他相关工作的年限和经验n 一般能力一般能力n 兴趣爱好兴趣爱好n 个性特征个性特征n 性别、年龄特征性别、年龄特征n 体能要求：体能要求：工作姿势工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度精神紧张程度 体力消耗大小体力消耗大小工作环境工作环境n n 工作场所工作场所 n n 工作环境的危险性工作环境的危险性n n 职业病职业病 n n 工作时间特征工作时间特征n n 工作环境的舒服程度工作环境的舒服程度职位分

14、析的结果职位分析的结果职位说明书职位说明书职职务务名名称称：质检部部门经理职职务务编编号号：LN-QC-001直直属属上上级级：行政总监所所属属部部门门：质检部工工资资级级别别；直直接接管管理理人人数数：12岗岗位位目目的的严格控制产品质量，完善公司质量管理体系工工作作内内容容：）建立、健全公司质量管理体系；）制定公司中长期质量管理方针和年度质量目标；）拟订公司各类产品质量标准；）主持质检部全面工作，制定部门工作计划；5）对发生的产品质量问题进行分析，寻找问题产生的原因，并在以后的工作中加强问题多发环节的质量控制；权权限限与与责责任任：权限：）公司质量管理制度的建议权；）生产厂选择的建议权；责

15、任：）对公司质量管理体系的建立健全负责；）对入库产品的质量及交货期负责；所所受受上上级级的的指指导导：接受来自行政总监的方向性指导同同级级沟沟通通：向生产部、开发中心等部门经理提供建议与协助所所予予下下级级的的指指导导：给予质检员等明确工作分工及业务指导关关键键业业绩绩指指标标指指标标项项目目量量化化目目标标指指标标权权重重岗岗位位资资格格要要求求：教育背景 大学本科以上学历，质量管理相关专业 经验：5 年以上质量管理相关工作经验岗岗位位技技能能要要求求：专业知识：熟悉质量管理专业知识，熟练掌握服装生产/鞋业生产流程 能力与技能：极强的道德约束力；极强的组织性；良好的人际沟通能力。职职业业发发

16、展展：调任生产部等部门经理，晋升生产总监职位职责是该部门总体职责的细化，职位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有职位员工努力完是指导部门内所有职位员工努力完成部门任务的具体内容成部门任务的具体内容权限和责任是该职位开展工作的前权限和责任是该职位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该提条件，也是部门权限和责任在该职位的分解职位的分解与上中下级沟通表明该职位在本部与上中下级沟通表明该职位在本部门系统中所处的位置门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该职位最关键考核指标表明公司对该职位最关注的工作内容，它建立在部门考关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上核指标基础上职位资格与技能要

17、求是能完成该职职位资格与技能要求是能完成该职位各项工作的最低要求位各项工作的最低要求职业发展是该职位可以向本部门或职业发展是该职位可以向本部门或其它部门晋升的职位其它部门晋升的职位示意示意职位说明书是管理内容的具体表现职位说明书是管理内容的具体表现项目经验项目经验举例说明举例说明-职位信息职位信息-职位职责职位职责-工作关系工作关系-工作内容工作内容-任职条件任职条件职位说明书职位说明书核心内容核心内容 4 4、岗位评价、岗位评价组织结构组织结构职能设计职能设计职位设置职位设置职位分析职位分析职职位评价位评价目标绩效目标绩效薪薪 酬酬 体系体系人力资源开发人力资源开发企企业业战战略略目目标标现

18、代企业规范化人力资源管理模式现代企业规范化人力资源管理模式这是保证内部公平的关键一步。反映了企业对岗位任职者的要求，以及任职岗位的内部相对重要性。岗位评价的数值并不是各个工作承担者真正的薪资额。需要经过五个步骤，融入了外在公平性后，在第五个步骤“薪资分级与定薪”完成的。岗位评价薪酬体系设计的基础，通过岗位评价获得岗位的相对价值示示 例例选择合适的评价方法,对岗位进行评估知识经验知识经验职位影响职位影响监督管理监督管理工作责任工作责任解决问题难度解决问题难度人际交往人际交往工作环境工作环境岗位价值岗位价值n岗位要素选择注重岗位胜任能力，以帮助岗位要素选择注重岗位胜任能力，以帮助与市场的衔接与市场

19、的衔接n岗位要素分级定义充分考虑中国市场状况岗位要素分级定义充分考虑中国市场状况n岗位要素与要素权重可根据客户状况定制岗位要素与要素权重可根据客户状况定制n28因素法：针对组织所有的岗位都一视同仁的进行评分，往往会由于部分岗位的特殊情况产生评分结果的因素法：针对组织所有的岗位都一视同仁的进行评分，往往会由于部分岗位的特殊情况产生评分结果的偏差，同时工作量也很巨大偏差，同时工作量也很巨大n海氏评价法：针对管理职系、技术职系、非管理职系定出不同的评分标准，并且最终结果是按档定分，产海氏评价法：针对管理职系、技术职系、非管理职系定出不同的评分标准，并且最终结果是按档定分，产生偏差的可能行较小，但在评

20、分的同时，要求评分者对岗位所属职系要有清晰的认识，所以对评分者的培生偏差的可能行较小，但在评分的同时，要求评分者对岗位所属职系要有清晰的认识，所以对评分者的培训比较重要训比较重要nIPE评价法：可以较快的在评分表中找到岗位各项要求的准确定位，得出分值，但是针对客户和岗位的具评价法：可以较快的在评分表中找到岗位各项要求的准确定位，得出分值，但是针对客户和岗位的具体情况考虑较少体情况考虑较少职职位评估要素：位评估要素：1，级别影响 2，监督管理 3，责任范围 4，沟通技巧 5，任职资格 6，解决问题 7，环境条件岗位评价的流程完成岗位说完成岗位说明书明书评价前准备评价前准备工作工作确定评价方确定评

21、价方法和因素表法和因素表确定标杆岗确定标杆岗位位评价组培训评价组培训操作组培训操作组培训试打分试打分正式打分正式打分数据处理、数据处理、反馈反馈全部岗位分全部岗位分值排序值排序总结、撰写总结、撰写报告报告组建评价组建评价组操作组组操作组清岗，列清岗，列岗位名单岗位名单准备阶段准备阶段培训阶段培训阶段总结阶段总结阶段评价阶段评价阶段评委评委对照对照岗位岗位说明说明书和书和对岗对岗位的位的理解理解进行进行评估评估阅读阅读岗位岗位说明说明书书/介介绍岗绍岗位情位情况况收集收集评委评委的评的评价结价结果果去掉去掉一个一个最高最高分，分，一个一个最低最低分分所有所有岗位岗位评价评价完成完成后对后对所有所有岗位岗位进行进行排序排序确定确定各个各个岗位岗位岗位岗位评价评价结果结果总体工作流程总体工作流程现场操作流程现场操作流程三三、组织设计要注意的问题、组织设计要注意的问题组织设计要考虑内部控制组织设计要考虑内部控制